Зарубежный опыт управления затратами на предприятии. Зарубежная практика систематизации издержек корпораций Управление затратами зарубежные предприятия блог

Ключевое место в зарубежной практике управления финансами занимает классификация издержек на условно- переменные и условно-постоянные. Подобная классификация позволяет оперативно управлять прибылью корпорации.

Условно-переменные издержки (Variable costs, VC) изменяются пропорционально росту объема производства. К ним относят: материальные затраты, оплату труда производственных рабочих, транспортные услуги и др.

Условно-постоянные издержки (Fixed costs, FC) остаются неизменными (стабильными) при колебании объема производства в данном временном (релевантном) периоде (квартал, полугодие, год). В состав постоянных издержек обычно включают: амортизационные отчисления, проценты за краткосрочный кредит, арендную плату, оплату труда административно-управленческого менеджмента и пр. В более длительном временном периоде все виды издержек подвержены изменению под влиянием внутренних и внешних факторов (например, новаций в организации и технологии производства, конъюнктуры товарного рынка и т.д.). Зависимость переменных и постоянных издержек от объема производства может быть представлена графическим способом (рис. 2.1).

Выручка от реализаций (нетто) за вычетом переменных издержек составляет маржинальный доход (прибыль) корпорации и является важным параметром в оценке управленческих решений.

Различие между переменными и постоянными издержками имеет принципиальное значение для дирекции корпорации. Переменными издержками она может управлять путем изменения их величины в данном релевантном периоде. Очевидно, что постоянные издержки находятся вне непосредственного контроля руководства корпорации, так как являются обязательными и должны быть погашены независимо от объема производства (например, арендная плата, страховые платежи, проценты, по кредитам и займам и т.д.).

Рис. 2.1. Графическая интерпретация переменных и постоянных издержек

Во многих корпорациях России широкое распространение получила система калькулирования издержек продукции (в рамках управленческого учета) - директ-костинг. Ее сущность заключается в том, что калькулируют не полные издержки производства и сбыта продукции (изделий), а только переменные издержки (их прямые виды). Главная щель внедрения этой системы калькулирования издержек продукции - обеспечить контроль за формированием маргинального дохода (аналоги: маржинальная прибыль, валовая маржа, добавленная стоимость). При системе директ - костинг маржинальный доход (МД) по конкретным видам продукции определяют по формуле

МД = Ц Р -ПИ ед,

Где Ц Р - цена реализации продукции; ПИ ед - переменные издержки, отнесенные на эту продукцию.

Преимуществами данной системы калькулирования издержек производства продукции являются:

· простота и доступность для практического применения;

· минимум проведения расчетных операций, связанных с распределением непрямых (косвенных) затрат, которые учитывают по корпорации в целом;

· высокая надежность полученных результатов, так как устраняют погрешности отнесения непрямых затрат на отдельные изделия в процессе их распределения;

· возможность управления переменными издержками и маржинальным доходом.

Основным недостатком системы директ-костинг считается неполное отражение всей совокупности издержек, связанных с производством и реализацией отдельных видов продукции.

В примере ниже все издержки, связанные с их выпуском, разделены на переменные и постоянные (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Расчет маржинального дохода и прибыли по пяти видам продукции, тыс. руб .

строка	Показатели	Виды продукции	всего
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Выручка (нетто) от реализации товаров	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	Переменные издержки	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Доля маржинального дохода в выручке, %				-15
	Постоянные издержки на все изделия	-	-	-	-	-	7,5
	Прибыль на все изделия (стр. 3 - стр. 5)	-	-	-	-	-	6,6

На основе данных табл. 2.4 финансовый менеджер может сделать следующие выводы:

Необходимо максимально развивать выпуск и продажу изделия № 1, поскольку по нему достигнут максимальный маржинальный доход;

Изделие № 2 формирует наибольшую сумму маржинального дохода, но ее норма составляет только 30%, или в два раза ниже, чем по изделию №1;

Изделия №3 и №5 показывают вполне удовлетворительные результаты.

Понятие «средние издержки» характеризует усредненные затраты на единицу продукции и используется для их сравнения с ценой товара.

Наконец, предельные издержки - это дополнительные затраты, связанные с выпуском еще одной единицы продукции. Разница между общей суммой расходов и величиной переменных издержек выражает фиксированную сумму постоянных затрат. Поэтому изменение суммы общих издержек равно изменению величины переменных затрат для каждой дополнительной единицы продукции в данном релевантном периоде. Таким образом, концепция переменных издержек имеет важное практическое значение, так как позволяет определить те расходы, величину которых финансовый менеджмент корпорации может контролировать наиболее успешно

| 2 | | | |

Практически перед каждым предприятием стоит задача получить максимальную прибыль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным. Собравшиеся за «круглым столом» финансовые директора пришли к выводу, что сократить затраты удастся, если внедрить систему бюджетирования, казначейский контроль всех платежей и систему премирования для сотрудников.

Представляем участников «круглого стола»:

Елена Архангельская , заместитель генерального директора по финансам ООО «Фармстандарт»;
Ольга Балакирева , финансовый директор ЗАО «УК «Интерфин Капитал»;
Софья Морозова , ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»;
Елена Мякотникова , финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» (МегаФон-Москва);
Петр Сазонов , директор ООО «КонверсКонсалтинг» (Москва);
Мария Чекаданова , финансовый директор группы компаний «Каре».

Роль финансового директора в управлении затратами

В начале дискуссии участники «круглого стола» четко определили полномочия и возможности финансового директора в процессе управления затратами.

Ольга Балакирева : «Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования, то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т. д.

В том случае, когда компания уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально меняется. Он видит картину затрат в целом, может отслеживать динамику их роста, а также способен не допустить возникновения затрат, которые на данный момент не нужны предприятию. Тем не менее принимать решение о сокращении тех или иных затрат без согласования с руководителями других подразделений финансовый директор не должен, так как не может знать всю специфику бизнес-процессов на «отлично».

Управление затратами в строительстве

Мария Чекаданова : «Я считаю, что роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами (это обязанность руководителей ЦФО), а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. К примеру, внедрение системы бюджетного управления и создание казначейской системы на предприятии. При этом недостаточно разработать регламенты и внедрить типовые формы отчетности. Финансовому директору постоянно приходится жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность».

Петр Сазонов : «Я согласен с Марией, финансовый директор в процессе управления затратами выполняет больше контрольные функции и лишь за редким исключением может влиять на размер затрат. Это касается стоимости привлекаемых кредитов и затрат на содержание финансово-экономического блока. Управление затратами - дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора. Ответственность за рост затрат и их удельный вес в выручке компании должна быть распределена между всеми топ-менеджерами предприятия».

Елена Архангельская : «Финансовый директор владеет всей информацией о финансовом состоянии компании, необходимости привлечения заемных средств, их стоимости. Одной из основных задач финансового директора является консультирование руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, так или иначе связанных с возникновением затрат. В ходе подготовки к заключению договоров с поставщиками работ и услуг, влекущих значительные для компании затраты, финансовый директор должен активно участвовать в обсуждении скидок и условий оплаты. Это позволяет снижать затраты бизнеса в момент заключения сделки».

Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами

Определившись с задачами финансового директора, связанными с управлением затратами и его ролью в этом процессе, участники «круглого стола» обсудили конкретные методы управления затратами на предприятии. Большинство сошлось во мнении, что основной инструмент, позволяющий управлять затратами, - это бюджет компании.

Елена Архангельская : «Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг - внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлению бизнеса. И обязательно жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе.

В заключение - анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. У нас в компании помимо производственных норм расхода установлены нормативы на вспомогательные виды деятельности. К примеру, мы регулярно проводим презентации нашей новой продукции для врачей и фармацевтов. На одного приглашенного мы установили лимит - 3 долл. США. При составлении бюджета на год отдел маркетинга устанавливает количество презентаций и среднее число приглашенных в месяц. Имея лимиты на одного участника, можно рассчитать необходимую сумму затрат.

Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то я уверена: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат».

Петр Сазонов : «Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и, главное, обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. На более или менее крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат - понятно, что без системного управления затратами не обойтись. И для того чтобы обеспечить эффективное управление затратами, финансовому директору нужно понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Как показывает опыт, если финансовый директор, который понимает природу цифр, не боится и не ленится задавать вопросы и требовать детальных обоснований планируемых затрат, они начинают реально снижаться.».

Софья Морозова : «В моей практике был такой случай: руководство компании поставило задачу сократить общую сумму затрат по холдингу. Предполагалось, что этого можно добиться, с одной стороны, за счет сокращения затрат на заработную плату, а с другой - оптимизировав бизнес-процессы. Мы проанализировали опыт работы и показатели деятельности наиболее эффективных наших магазинов и создали процессную модель бюджета «идеального» магазина. Другими словами, для каждого сотрудника был выбран ключевой показатель деятельности, к примеру для кассира - количество чеков за день.

Определен норматив - сколько чеков в день может пробить один кассир. Зная приблизительное количество покупателей, которые за день посетят магазин, несложно определить число штатных сотрудников, работающих за кассой. По аналогии был проведен расчет для других должностей. Выяснилось, что в некоторых магазинах явно избыточное количество сотрудников, то есть затраты на оплату труда можно сократить, уволив часть персонала. Однако в нашей компании постоянно открываются новые торговые центры, поэтому увольнений не было, мы просто перераспределили персонал. Тем не менее затраты на содержание одного магазина удалось снизить».

Мария Чекаданова : «Я хотела обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с одним из охранных предприятий, мы выяснили, что в абонентской плате не предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия, установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем постоянная плата».

Елена Мякотникова : «Еще нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнени- ем бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем - бюджета начислений и бюджета платежей».

Ольга Балакирева : «К тому, что рассказала Елена, я хотела бы добавить следущее. Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания».

Мотивация персонала

Обсуждая проблему управления затратами, финансовые директора сошлись во мнении, что планирования затрат и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

Петр Сазонов : «Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, на снижение потерь - дело крайне нужное, но и столь же тонкое. Главное - суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Казалось бы, какие трудности - установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования, на которые они могут влиять, например премировать сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции. Установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов. Специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе».

Ольга Балакирева : «Мы в своей практике при управлении сотрудниками использовали как премии, так и штрафные санкции. У нас на каком-то этапе развития бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники стали регулярно опаздывать на работу, но и уходили значительно позже. Применять к специалистам кардинальные меры - увольнение - не хотелось в силу отсутствия внутренней взаимозаменяемости. Найти на рынке специалистов требуемого уровня не представлялось возможным. В результате была разработана система штрафных санкций. Если сотрудник регулярно нарушает трудовую дисциплину, он за свой счет обязан посетить тренинг, например по таймменеджменту, после чего отчитаться своему руководителю, представив подтверждающие документы. Такая система позволила в короткие сроки наладить трудовую дисциплину, снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников».

Мария Чекаданова : «Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов (руководителей ЦФО). Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы, которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов - большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты».

Как использовать аутсорсинг для управления затратами

В завершение дискуссии собравшиеся обсудили эффективность такого инструмента управления затратами компании, как аутсорсинг.

Елена Мякотникова : «В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек. К примеру, иногда вместо того, чтобы приобретать грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании.

Но должна отметить, что в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге, так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге IT-функции или бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции - это риски нарушения сроков поставки и т. д.».

Мария Чекаданова : «Совершенно верно. Консультируя компанию малого бизнеса, я столкнулась с передачей на аутсорсинг бухгалтерского учета. Стоимость и качество услуг были удовлетворительными. Спустя полгода по решению собственников от этого пришлось отказаться, так как у них возникло подозрение об утечке конфиденциальной информации».

Ольга Балакирева : «Что касается аутсорсинга бухгалтерского учета, то, мне кажется, это не всегда приемлемо. Как мы уже сказали, возникает вопрос конфиденциальности, особенно для тех компаний, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Другая проблема - уровень квалификации и ответственности: вряд ли сторонний бухгалтер будет задумываться, как лучше провести ту или иную операцию, скорее всего, он просто будет следовать стандартным рекомендациям. В то время как, работая в компании, каждый бухгалтер будет стараться так вести учет, чтобы не возникали вопросы, например, у проверяющих органов. Именно поэтому мы и не используем аутсорсинг.

Мне кажется, что для большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема так называемого инсорсинга. Иначе говоря, в рамках управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив дублирование функций, с другой - повышает качество, так как компания может позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут работать на несколько подразделений сразу».

По мнению присутствовавших на «круглом столе», управлением затратами так или иначе занимается любой финансовый директор. Однако он может только предотвратить неоправданные расходы или дать совет, как оптимизировать затраты, заключая ту или иную сделку. Для того чтобы добиться существенного снижения издержек, важна заинтересованность в этом вопросе генерального директора и всех руководителей подразделений. Поэтому создавая систему управления затратами, особое внимание следует уделить вопросам мотивации персонала.

В зарубежной практике системе учета затрат может быть стандартная (нормативная) и нестандартная (ненормативная).

При этом при стандартной системе могут также применятся методы: поиздельный, позаказный, попроцессный и т.д., которые не отличаются от наших методов.

В зарубежной практике учет затрат строится исходя из целей управления. В этой связи калькуляция может производится по центрам ответственности для контроля за технологическими процессами и деятельностью лиц, занятых в этих процессах. Калькуляция составляется по изделиям - полная с/с, которая используется для определения цен. Частичная с/с, которая используется для выявления свободных производственных мощностей Þс/с используется для различных целей, и одна и та же с/с не может обслуживать все цели одинаково хорошо. Такой подход привел к развитию таких методов, какстандарт-костинг идирект-костинг .

Стандарт-костинг .

Это научно установленная предварительная с/с, исчисленная с помощью инженерных расчетов при анализе данных об издержках. Система (1) не является самостоятельной и обособленной от других методов учета затрат. Она используется в сочетании с другими методами. В системе (1) все затраты рассчитываются до начала производства, калькулируются с использованием стандартов. Разница между фактической и стандартной с/с отражается в зарубежной практике в системе счетов бухгалтерского учета. Таким образом, по этой системе составляется стандартная калькуляция и учет фактических затрат ведется с выделением отклонений от стандартов.

Сама система (1) рассматривается не как система учета и калькулирования, а как система контроля затрат.

Стандарты подразделяются на:

текущие (отражающие величину расходов для данного периода);

базисные (не меняются из года в год до изменения самого технологического процесса. Изменение цен и тарифов не приводит к их изменению).

Считается, что применение базисного стандарта позволит выявить отклонения, отражающие определенные тенденции. Разработка стандартов осуществляется службами предприятий, ответственные за соответствующие статьи расходов (технологическая служба - стандарты по расходованию материалов, производственный отдел - стандарты выработки и т.д.). В производственной бухгалтерии осуществляется сводка или обобщение этих стандартов и устанавливается стандарты накладных расходов. Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в картах стандартов с/с по статьям затрат с подразделением по цехам.

Часто на предприятиях создаются комитеты стандартов, в которые входят представители всех заинтересованных служб. Такие комитеты рассматривают план внедрения системы (1), определяют основные предпосылки внедрения этой системы и вносят рекомендации по усовершенствованию системы и пересмотру действующих стандартов. Текущие стандарты пересматриваются, когда изменяются цены, технологические процессы, спецификация изделий или когда обнаруживается неправильности этих стандартов. Один раз в год перед составлением сметы затрат на следующий год проводится полный пересмотр текущих стандартов. Базисные стандарты изменяются только в случаях радикального изменения технологии производства, мощности предприятия, либо когда они значительно отрываются от фактического использования и утрачивают свой смысл.

Система (1) применяется как средство управленческого контроля за затратами и основной контрольный показатель - отклонение от стандартов. Характерная особенность системы (1) - не документирование отклонений от норм, а отражение отклонений в бухгалтерском учете на специальных счетах. Это можно объяснить большим вниманием к контролю за отклонениями от стандартов, перед которым ставится задача не допускать их. Отклонения, выявленные за месяц, служат показателем успешности работы того или иного подразделения, при этом дается расшифровка по причинам.Другая характерная особенность - это то, что не все предприятия отражают в учете отклонения от стандартов.Третья особенность - это то, что отклонения от стандартов, выделенные в системе специальных счетов в части использования текущих стандартов, если они не подвержены резким колебаниям в отчетном периоде при использовании в учете базисных стандартов отражение отклонений на счетах становится лишенным смысла. ????????????

Все отклонения, как правило, относятся на результаты того месяца, в котором они выявлены. Однако на практике может применятся вариант распределения отклонений между ГП и НП. Все отклонения изучаются, то есть анализируются и основными вопросами при анализе являются:

Насколько существенными являются эти отклонения?

Что они означают?

По данным анализа применяются соответствующие управленческие решения.

2. Директ-костинг .

Самым сложным в учете затрат является распределение косвенных расходов. В большинстве случаев невозможно установить непосредственную связь между затратами и теми или иными видами изделий. Любой метод распределения накладных расходов между отдельными видами изделий не дает точности Þконечная с/с всегда имеет определенную условностьÞвозник метод учета затрат без распределения издержек.

Согласно системе (2) в составе с/с учитываются только прямые расходы. Сущность этого метода в том, что все издержки делятся на переменные (затраты изменяются пропорционально объему производства) - по американской терминологии это прямые затраты - и напостоянные затраты (затраты, не зависящие от изменений объема производства).

В основу этой системы кладутся только прямые (условно-переменные) издержки. Косвенные расходы исключаются из с/с, так как они вызваны, по мнению специалистов этого метода, не столько процессом производства, сколько течением времени. Кроме того, считается, что для ценовой политики решающее значение имеют прямые затраты.

Таким образом, для учета затрат по системе (2) самым характерным является строгое отделение в учете прямых издержек от косвенных. Прямые затраты относятся на изделие сразу, а косвенные определяют как затраты определенного периода и относят на счет «Прибыли и убытки» Þучет затрат на производство в зарубежной практике может осуществляться либо по полной с/с, либо по сокращенной номенклатуре статей, включающих только прямые затраты. С/с изделия определяется только по переменным расходам, включая материальные затраты, трудовые затраты и часть накладных расходов. При этой системе вводится понятие маржинального дохода, то есть выручка от реализации за минусом переменных расходов. Показателем маржинального дохода пытаются доказать сопоставимость оценки изделий с результатами производства.

лекция 16

Некоторые предприятия, применяющие систему полного распределения затрат при необходимости составляют внутренний отчет о затратах по принципу директ-кост.

При использовании системы директ-кост нередко применяется и такой порядок, что в конце отчетного года делается корректировка данных применительно к системе полного распределения расходов. Система директ-кост взаимодействует с системой стандарт-кост. Исходя из принципа отражения затрат по стандарт-косту в противопоставление этой системе производится учет затрат и калькулирование по прошлым затратам.

В основу директ-коста положено подразделение затрат на переменные и постоянные, но при и в системе директ-кост, и в системе полного распределения затрат может составляться предварительная стандартная с/с и в связи с этим отличается, что в системе директ-кост составление этой предварительной с/с и является сочетанием системы стандарт-кост и директ-кост.

Поскольку система директ-кост обуславливает подразделение затрат на переменные и постоянные, она тесно связана с определением критической точки объема производства, что позволяет использовать эту систему для планирования прибыли, принятия решений о ценах и объеме производства, осуществлять контроль текущих затрат и составление внутренней финансовой отчетности для управления.

Основное достоинство директ-коста - это значит уменьшение контролируемых статей с/с.Его минус - это трудности выделения постоянных расходовÞвозникает много вопросов, какие затраты должны быть включены в с/с, а какие отнесены на прибыль. При переходе от системы полного определения затрат к системе директ-кост возникают проблемы с определением налога на прибыль + проблемы в опросах оценки готовой продукции при составлении отчетов для владельцев акций (так как готовая продукция оценена по сокращенной с/с).

Некоторые авторы выступают против применения директ-коста для определения конечных результатов деятельности предприятия, но признают эту систему как внутренний аналитический инструмент, так как при составлении внешней отчетности необходимо показывать полные затраты.

В ряде комплексных производств, где подразделение затрат между изделиями является условным, применение системы директ-кост позволяет снизить трудоемкость учетных работ без снижения достоверности полученных данных.

Учет затрат по центрам ответственности.

Внутренний контроль за деятельностью структурных подразделений предприятия позволяет регулировать выполнение плановых заданий по всем показателям, установленным как для подразделений, так и для предприятия в целом, стимулировать борьбу за улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Осуществление такого контроля позволит правильно оценивать деятельность подразделений, их участие в деятельности предприятия.

Внутренний контроль сосредоточивает свое внимание на отдельных структурных подразделениях и их руководителях, т.е. на центрах ответственности.

Первоначально система стандарт-кост была задумана как инструмент, выявляющий неиспользованные резервы без связи с конкретными исполнителями, в дальнейшем возникла идея использовать отклонения от тех или иных норм для оценки деятельности администраторов Þэто привело к формированию концепции центров ответственности, т.е. степени ответственности определенных лиц за результаты своей деятельности.

Основой организации учета затрат по центрам ответственности является закрепление расходов за руководителями различных уровней и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. При этом, необходимо отличатьцентры ответственности отцентров возникновения затрат . Как правило, центры ответственности создаются в соответствии с децентрализованной схемой организации данного предприятия и перечнем должностных обязанностей на каждом рабочем месте. Центры ответственности напоминают юридическую трактовку учета и использование принципов стандарт-коста и использование принципов стандарт-коста, при этом по структурным подразделениям учитываются те расходы, на которые они могут оказывать влияние и контролировать эти расходы.

При определении центров ответственности во внимание принимают прежде всего технологическую систему предприятия, а далее выделяются ее вертикальные и горизонтальные уровни .

Горизонтальный уровень ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр.

Вертикальный уровень предусматривает иерархическую лестницу полномочий лиц, принимаемых управленческие решения.

При этом каждый из центров может быть центром затрат, центром доходов или центром эффекта инвестиций . При (1) отчет составляют о расходах, произведенных в данном центре, во (2) отчет о доходах и в (3) составляется отчет по срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции. Все это связано с тем, что объектом центра ответственности выступает человек, т.е. администратор, а не отдельно взятые функции или средства.

В нашей практике центр ответственности - это хозрасчетные подразделения. Производственным подразделениям доводятся нормы и нормативы трудовых, материальных и энергетических затрат как в натуральном, так и в стоимостном выражении, т.е. прежде всего тех затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. За подразделением закрепляется технологическая площадь, оборудование, инструменты, складские помещения, кроме того подразделения должны быть обеспечены необходимым весоизмерительным инструментом, контрольными приборами. Учет деятельности структурных подразделений должен обеспечить получение оперативной информации о ходе производства, об отклонениях. Все эти данные используются для экономического анализа и обоснованной оценки результатов работы предприятия и оценки вклада данного подразделения в достигнутые результаты работы предприятия в целом.

Учет деятельности структурных подразделений ведется в лицевых счетах, где отражаются все показатели за отчетный период. Лицевые счета составляются на основе данных как оперативного, так и бухгалтерского учета, при этом учет выпуска продукции по данному подразделению осуществляется оперативным учетом и ведет его производственно-диспетчерский отдел или производственно-диспетчерская служба. Учет выпуска продукции или полуфабрикатов осуществляется на основе первичных документов (сдаточные накладные).

Показатели качества продукции в лицевом счете заполняются по данным ОТК (важный показатель качества - отсутствие брака). В лицевых счетах показывается численность работающих в данном подразделении, которая определяется на основании данных табельного учета. На основании вышеперечисленных данных рассчитывается выработка на одного работающего.

Данные о фактическом расходе материальных ресурсов отражаются в лицевом счете на основании первичных документов, при этом в отдельных случаях может быть использованы составленные руководителем подразделения материальные отчеты о расходовании материалов с указанием расходов по нормам и фактических расходов. Учет затрат на оплату труда основывается на основе единых нормированных заданий, где указывается конечный результат работы подразделения, т.е. отработанное время, выработка и т.д. Учет затрат материальных и трудовых структурных подразделений должен основываться на использовании элементов нормативного учета затрат.

При определении с/с структурных подразделений в ее состав не включаются общехозяйственные расходы, коммерческие расходы, т.е. эта с/с исчисляется в сумме затрат, определяющих цеховую с/с. Претензии между цехами оформляются актами, и претензии или отклонения, возникшие не по вине данного цеха, в цеховой с/с не учитываются, а учитываются по месту возникновения. Посредством этого контролируются производственные затраты и в меньшей степени организован учет по центрам ответственности доходов и эффекта инвестиций.

лекция 17

В последние два десятилетия 20 века ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами, большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой.

Самым живучим и гибким методов управления затратами на западе, да и во всем мире, является система управления затратами direct-costing.

Direct-costing - это метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

Проблема применения данной системы в практике казахстанских предприятий заключается в том, что достаточно часто отечественные предприятия оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущего предприятия даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких предприятий начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Вторым известным западным методом управления затратами является концепция target costing - попытка уйти от традиционного учета издержек. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы target costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений target costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании». (Рисунок 2)

Рисунок 2. Последовательность действий в концепции target costing

Target costing - модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в отечественной практике малоприменима.

Activity based costing - исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в казахстанской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.

АВС - английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Начиная с 1991-1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов. (Рисунок 3)

Рисунок 3. Простейшая схема АВС-Costing

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing, предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

- «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

- «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования - стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

Учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);

Теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе - на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

Текущими операциями;

Инвестиционной деятельностью;

Привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики - ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть - какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Магистрант Урбисинова Ж.А., научный руководитель: к.э.н., доцент Естурлиева А.И

Каспийский государственный университет технологии и инжиниринга им. Ш.Есенова, Казахстан .

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции , изменение потребительского поведения , постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими внутри рынка . На волне общемирового интереса к снижению затрат находятся и казахстанские предприятия , все чаще обращающие свой взор в сторону зарубежного опыта. В последние два десятилетия ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами , большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой .

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки , связанные с исключением запасов , очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно. Самым живучим и гибким методов управления затратами на западе, да и во всем мире, является система управления затратами direct-costing. Direct-costing - это метод учета в системе контроллинга , основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов. Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат .

Проблема применения данной системы в практике казахстанских предприятий заключается в том, что достаточно часто отечественные предприятия оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода, в чем и заключается большая ошибка затрат методом накопления. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущего предприятия даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких предприятий начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Проблемой является и тот факт, что рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли. .Вторым известным западным методом управления затратами является концепция target costing – попытка уйти от традиционного учета издержек. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены , прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса . Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы target costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений target costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла , путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Рисунок 1. Последовательность действий в концепции target costing

Target costing - модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования , однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа , поэтому в отечественной практике малоприменима.

Таким образом, среди всего разнообразия ныне существующих зарубежных систем и методов управления затратами, наиболее интересны direct-costing, target costing, АВС-costing, благодаря своей гибкости и возможности адаптации под реальные условия казахстанской экономики. Затраты в деятельности предприятия играют очень большую роль. Производственно-хозяйственная деятельность на предприятии связана с потреблением сырья, вспомогательных материалов, технологической энергии, воды, начислением заработной платы , отчислением в социальные фонды и рядом других необходимых затрат и отчислений.

Предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

Возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений .

Таким образом, для решения проблем снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана программа, которая бы учитывала все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализации продукции, и корректировалась бы с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств.

Литература:

1. Абрютина М.С. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия: Учебно- практическое пособие.- 3-е изд., перераб. и доп.: учебник / М.С. Абрютина, А.В. Грачева.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: Дело и сервис, 2001.-272с.

2. Асылбеков И. Калькуляция себестоимости по методу «Директ-костинг ». Ее достоинства и недостатки// КарГУ Молодежь и актуальные проблемы современного мира. – 2004г.-№4,с.66

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 320 с.

4. Гусева, И.Б., Плеханова, А.Ф. Учет и распределение косвенных затрат // Справочник экономиста.- 2005.- №7.- С. 132-134.

5. Горелик О.М. Маржинальный анализ в управлении затратами и себестоимостью продукции // Финансовый менеджмент . – 2009.- №2.- С. 87-90.

Зарубежный опыт управления затратами на предприятии. Зарубежная практика систематизации издержек корпораций Управление затратами зарубежные предприятия блог

Роль финансового директора в управлении затратами

Управление затратами в строительстве

Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами

Мотивация персонала

Как использовать аутсорсинг для управления затратами