Strategija horizontalne diverzifikacije. Osvajanje novih prodajnih trgov in psevdoinovacije. Osvajanje novih trgov. Merila za uspeh

Vstop na nov trg ali širitev ponudbe proizvedenih izdelkov sta odločitvi, ki podjetja vodita k povečanju dobička in doseganju večje proizvodne učinkovitosti. Ta vrsta dejavnosti se imenuje diverzifikacija. Najdemo lahko številne strategije diverzifikacije. Vsak od njih vključuje edinstvene metode in posebno naravo sprememb.

Najpogosteje se uporablja tako imenovana horizontalna diverzifikacija. Obstaja mnenje, da je to najtežji način za razvoj podjetja. Zaradi uvajanja novih tehnologij v proizvodnjo, ki še niso bile uporabljene, ta shema omogoča proizvodnjo bistveno novega blaga. S prodajo izdelkov ne bo težav, saj poteka s pomočjo že vzpostavljene distribucijske mreže. To pomeni, da ni treba iskati novih dobaviteljev in trgov.

Za podjetje je pomembno, da pritegne naložbe in zagotovi največji dobiček pri prodaji blaga. Vse to je potrebno za vzpostavitev učinkovite proizvodnje.

Znotraj horizontalne diverzifikacije obstajata dve strategiji, od katerih je ena povezana s pojavom novih izdelkov na starem trgu, druga pa z osvajanjem novega trga. Prvi se pogojno imenuje "inovativna strategija", drugi - "diverzifikacija". Če so novi izdelki podjetja šele vstopili na stari trg, se lahko horizontalna diverzifikacija uporabi v treh primerih.

Podjetje si lahko prizadeva predstaviti pravo inovacijo ali prikazati psevdoinovacijo. Ali pa poskuša vzpostaviti sprostitev izdelka, ki ga že proizvajajo konkurenti. "Psevdoinovacija" se nanaša na številne izdelke, ki so bili posodobljeni. Če podjetje proizvaja izdelke, ki jih proizvajajo njegovi konkurenti, potem to pomeni, da želi svoje možnosti izenačiti z možnostmi drugih akterjev.

Razvoj novih trgov

Ker podjetje ne želi biti preveč odvisno od posameznega trga, se mora občasno udejanjiti v novih oblikah dejavnosti. Nevarnost odvisnosti od enega trga je, da ta lahko preneha rasti in posledično bo podjetje utrpelo izgube. Horizontalna diverzifikacija omogoča podjetju pridobivanje dodatnega dobička in dobičkonosne finančne naložbe. Podjetja občasno iščejo nove trge za prodajo svojih izdelkov.

Za vstop na nov trg mora podjetje začeti proizvajati izdelke, ki zanj prej niso bili značilni. Z uporabo horizontalne strategije diverzifikacije podjetje za zobne ščetke proizvaja različne gospodinjske kemikalije. Pomembno je, da izdelki, ki jih je podjetje proizvedlo, ostanejo v povpraševanju že osvojenih kupcev, novi izdelki pa najdejo svoje mesto na trgu. Če se to ne bo zgodilo, bo podjetje šlo v stečaj, saj bo že od samega začetka prisiljeno strukturirati dobave in iskati nove kupce. Pravilna ocena svojih možnosti na novem trgu blaga in storitev postane sredstvo, s katerim se je mogoče izogniti težavam.

Živimo v zanimivih časih. Po eni strani trg potrošniškega blaga in storitev vsak dan bolj tone. Po drugi strani pa je konkurenca vsak dan večja, kar dejansko še dodatno zmanjšuje trg za večino njegovih udeležencev. Osebno me to preseneča predvsem v živilski industriji. Zdi se, da so se realni dohodki prebivalstva zmanjšali za približno polovico, kar je seveda vplivalo na stroške ljudi in paket živilskih znamk, ki jih kupujejo. Pa vendar ne mine dan, da ne bi po pošti prejela komercialne ponudbe s kakšnim novim izdelkom. Zakaj je tu moja pošta, razstave hrane svetovna hrana in "Prodexpo", čeprav so postale skromnejše (napol gole lepotice so izginile s stojnic podjetij za alkohol in prigrizke), se razstave še naprej "lomijo" z različnimi izdelki. In vsi njihovi proizvajalci sanjajo, da bi ugriznili pito na bledi trg.

In tujec je popolno nerazumevanje osnov vstopa na trg nov izdelek, kar kažejo številni proizvajalci. Ta članek poudarja ključne točke, ki so pomembne za to nalogo. Moja priporočila temeljijo na trinajstih letih prodajnih izkušenj na lokalnih in regionalnih trgih, desetletnih izkušnjah pri vodenju prodaje in treh letih svetovanja trgovskim podjetjem.

1. Bojišče

Prva stvar, s katero se morate ukvarjati, ko vstopite na trg, je sam trg. Treba je razumeti, kako je organiziran, kdo je prisoten in kako je razporejen med udeležence. Treba je ugotoviti velikost trga, njegov potencial in potrebe. Razumeti vrste potrošnikov, ki so prisotni na tem trgu, in določiti njihove vzorce obnašanja. Na splošno narediti tisto, kar bi moral narediti kateri koli marketinški oddelek in česar na žalost ne počne vedno .., tudi skoraj nikoli. Številni marketinški oddelki se praviloma obnašajo, kot da bi poskušali uresničiti veličastno formulo, ki jo je izrazil praporščak Kozakov v nesmrtnem filmu "DMB": "Vojska ni le prijazna beseda, ampak zelo hitro dejanje. Tako smo zmagali v vseh vojnah. Medtem ko sovražnik riše ofenzivne zemljevide, mi spreminjamo pokrajino in to ročno. Ko pride čas za napad, se sovražnik izgubi na neznanem terenu in pride v popolno pripravljenost na nebu. To je bistvo, to je naša strategija."

2. Kdo in zakaj?

Druga stvar, na katero morate biti pozorni pri lansiranju na trg Nov izdelek sta dve ključni vprašanji. marketinška strategija in načrtovanje. Prvo vprašanje je: kdo bo kupil moj izdelek? Kdo je moja ciljna skupina, kakšen potrošnik me zanima, na koga se na splošno osredotočam? Brez razumevanja, kdo je vaš ciljni potrošnik, je nemogoče razumeti, kaj morate storiti in kako ga morate prodati. Drugo vprašanje: zakaj bi ga kupil?

In tu je pomembno, da se znebite ponavljajočih se, kot mantra, besed o dobri kakovosti, o najboljšem okusu, usmerjenosti v kupca in podobnih neumnostih, ki jih tržniki pogosto pišejo v kratkih kratkih. Če imate težave s kakovostjo, potem niste poslovnež-proizvajalec, ampak goljuf. Če niste tržno in potrošniško usmerjeni, potem ste aroganten avtist. In okus je na splošno subjektivna zadeva: kot je zapisal klasik, "eni ima rad lubenico, drugi pa svinjski hrustanec." Nemogoče je kot razlog za nakup šteti dejstvo, da niste nič slabši od drugih. To pomeni, da lahko štejete. Toda le takrat od vas ne bo nihče ničesar kupil in boste prisiljeni tekmovati s ceno. Kot pravijo, če nimate kaj dodati k vrednosti izdelka, boste morali znižati njegovo ceno.

3. Kakor pokličete čoln, tako bo lebdel

Spomnimo se pesmi slavnega kapitana jahte "Trouble". Ime vašega izdelka bi moralo povedati nekaj o vas in vašem izdelku. Zveneti mora harmonično in intrigantno, vsekakor pa ne sme povzročati neugodnih asociacij. No, v redu je, ko tujci nekaj zamešajo in dajo dostojnemu izdelku ime, podobno kot »nečedna beseda«. A navsezadnje s podobnimi stvarmi grešijo tudi tisti, ki imajo ruščino za materni jezik.

Zavestno se je vredno izogibati morebitnim negativnim interpretacijam in asociacijam: na primer Medeja, ki ji iz neznanega razloga radi imenujejo kavarne, trgovine z živili in kozmetični saloni, je junakinja starogrške mitologije, znana po tem, da po pojavu tekmeca jo je ubila in skupaj z dvema otrokoma ljubljenega izdajalca. Pazil bi, da žena ne bi šla v tak kozmetični salon: ni jasno, kaj jo tam lahko naučijo.

4. Kako koristni ste za svoje partnerje?

To je v bistvu še eno vprašanje »zakaj«, samo v zvezi s posredniškimi podjetji, ki vas bodo zastopala na trgu. "Zakaj bi morali izbrati prav tebe?" - ta stavek zmede tako večino kandidatov za prosta delovna mesta kot tudi večino proizvajalcev, ki ponujajo sodelovanje. Nehajte gledati na vse samo s stališča lastne koristi, vzemite mesto osebe, s katero se pogajate. Predstavljajte si, s kakšnimi težavami se trenutno sooča pri svojem delu in katere lahko odpravite s svojim izdelkom. Če nobenega, premislite še enkrat, ali ga je vredno dati na trg v tej obliki?

5. Komercialna ponudba

Zdaj se zdi, kaj lahko napišem o komercialnih ponudbah, ki bi lahko bile koristne za branje? Zdi se, da je bilo že toliko povedanega ... Ampak, ne ... Kot kaže moja praksa, je komercialna ponudba najšibkejša točka. To je kraj, kjer je raztrgano vse, kar je subtilno, o čemer smo prej govorili.

Tipična komercialna ponudba, ki pride na mojo pošto, je katalog izdelkov v PDF-ju in cenik v Excelu. Občasno je temu priložen dokument, ki na dolg in fascinanten način opisuje, zakaj je N najboljše podjetje na svetu, njegovi izdelki pa najbolj okusni in najkakovostnejši. O komercialni plati sodelovanja na kratko poročajo le v 50 % primerov. Pravzaprav vam komercialni predlog ne bi smel le povedati, kdo ste. Podrobno naj zajema komercialne in tehnične vidike sodelovanja, vključno z morebitnim obsegom prodaje, dobičkonosnostjo po distribucijskih kanalih, razpoložljivimi viri in orodji za promocijo izdelkov, pa tudi postopek interakcije in pridobivanja izdelkov (kako, od kod, kdaj itd. .).

6. Osebno srečanje

Svojo prodajno ekipo zavrnite z idejo, da lahko pogodbe podpisujete po telefonu. Izraz "telefonska prodaja" so skovali nepošteni poslovni trenerji. Obstajajo »telefonski pogovori« in »telefonsko naročanje«, vsekakor pa ne »telefonska prodaja«. S strankami se morate srečati, da si pogledate v oči in ugotovite, ali imate enako idejo o razvoju svojega izdelka. O tem, da je osebni sestanek s stranko v njegovi pisarni najboljši način za razumevanje njegove finančne zanesljivosti, molčim.

7. Sodelujte pri prodaji

Obstajajo tri stopnje sodelovanja proizvajalca pri prodaji svojega izdelka. »Prodaja partnerju«, kjer se marsikdo ustavi, je le prva in najmanj učinkovita in dolgoročno učinkovita raven sodelovanja. To je situacija, ko je naša naloga in glavni cilj prodati naš čudežni izdelek posredniški stranki in kaj bo s tem počel je njegov problem, dokler bo plačal.

Na drugi stopnji preidemo na vodenje »prodaje na polico«, to je, kako naš partner prodaja (če obstaja veleprodajna povezava v naši distribucijski verigi) naše izdelke svojim strankam, ki nato prodajo končnemu kupcu. . Težava je v tem, da je druga stopnja sodelovanja pri prodaji njihovih izdelkov redka in zelo malo ljudi gre na tretjo raven - upravljanje "prodaje s police". Pri tem ne govorimo o daljših briefih tržnikov, ki so nominalno prisotni v skoraj vsakem podjetju, temveč o konkretnih akcijah, katerih cilj je povečati promet izdelkov v maloprodaji in oblikovati ugodne in spodbudne podobe izdelka za končnega potrošnika.

Nadaljuješ lahko dolgo in na vsako točko je mogoče napisati več kot eno knjigo. Pravzaprav so to že naredili številni avtorji. Zato ne trdim, da sem nov. Zdi se mi le, da je zadnje čase bolj koristno spominjati na stare, preverjene, preverjene pristope, na katere podjetja pozabljajo.

Vsi primeri so zgrajeni po isti shemi, ne glede na vrsto industrije ali zgodovinsko dobo. Prvi primer je iz petdesetih let prejšnjega stoletja; drugi je proces, ki se je začel v osemdesetih letih in se nadaljuje še danes.

Končno je tretja "subverzivna" strategija zdaj v povojih. V vseh treh primerih, tako kot v mnogih drugih, ki smo jih preučevali, so naše pretekle napake jasno vidne, redno jih ponavljajo nove generacije vodij in menedžerjev. In danes na desetine podjetij dela enake predvidljive napake in uspešna inovatorska podjetja prav zaradi tega ustvarjajo svoj kapital.

"Moteča" polprevodniška tranzistorska tehnologija

Polprevodniški tranzistor je bil izumljen v AT&T's Bell Laboratories leta 1947. To je bila "moteča" tehnologija v primerjavi s prejšnjo tehnologijo cevi. Prvi tranzistorji niso ustrezali moči, ki je bila potrebna za elektronske izdelke iz petdesetih let prejšnjega stoletja: namizni radijski sprejemniki, talni televizorji, zgodnji elektronski računalniki, vojaške in komercialne telekomunikacijske naprave. Kot je razvidno iz prvotnega diagrama omrežja vrednosti (glej sliko 4.1), so proizvajalci žarnic, kot so tranzistorji z licenco RCA iz Bell Laboratories, izzvali svoje raziskovalce, naj izboljšajo polprevodnike. Aktivno so vložili na stotine milijonov dolarjev v ustvarjanje polprevodniške tehnologije, ki se lahko uporablja v izdelkih na komercialnem trgu.

Medtem ko so laboratoriji delali le na ustvarjanju polprevodniških tehnologij, ki bi jih bilo mogoče uporabiti v komercialnih izdelkih, zasnovanih za obstoječe trge, so se prve komercialne aplikacije tehnologije pojavile v novi vrednostni verigi (tisti v našem diagramu motečih procesov, ki se nahaja na tretjih oseh). . Šlo je za tranzistorski slušni aparat Germanija I, zasnovan za nizko porabo energije. A ravno zaradi nizke moči se polprevodniške tehnologije niso uporabljale pri proizvodnji blaga za glavne sektorje trga elektronike. Nato je Sony leta 1955 na trg predstavil prve žepne tranzistorske radijske postaje z baterijskim napajanjem. In tu so prišle prav tiste lastnosti, ki jih na glavnih trgih niso potrebovali: nizka poraba energije, preprostost in kompaktnost.

Omrežja vrednosti za cevne in tranzistorske naprave

V primerjavi z namiznimi radii RCA so bili Sonyjevi zgodnji žepni radijski sprejemniki slabše kakovosti: kovinski zvok, veliko statičnega zraka v zraku. Toda Sony se je dobro odrezal s tekmovanjem s pomanjkanjem porabe v novi vrednostni verigi. Podjetje svojih radijskih sprejemnikov ni ponudilo lastnikom namiznih računalnikov, temveč je ciljalo na drugačno ciljno publiko – najstnike, od katerih je malokdo lahko kupil velike cevne radijske sprejemnike (Sony je ravnal popolnoma enako kot jeklarne, ki so začele širiti v zgornje tržni sektor z armaturnim železom). Najstniki so cenili prenosne radijske tranzistorje: zdaj so lahko poslušali svoj najljubši rock and roll kjer koli, in kar je najpomembneje, stran od staršev. Z veseljem so kupili nov izdelek, saj je bila alternativa zanje preprosto odsotnost radia.

Naslednja inovacija je prišla leta 1959: 12-palčna črno-bela prenosna televizija. Spet je bila Sonyjeva strategija tekmovati s pomanjkanjem porabe: njegova televizija je postala dostopna ljudem, ki si je prej niso mogli privoščiti: živeli so v majhnih stanovanjih, kjer ni bilo prostora za masivne talne garniture. Ti potrošniki so bili pripravljeni kupiti nov izdelek, čeprav je bil po kakovosti slabši od velikih televizorjev: alternativa zanje je bila, da televizorja sploh ne bi imeli.

Ker so moteče inovacije izdelkov – tranzistorske naprave – osvojile nove trge, proizvajalci tradicionalne cevne elektronike niso skrbeli: Yaopu ni zahteval svojih strank. Še več, proizvajalci svetilk so sami razvijali polprevodniško elektroniko v svojih laboratorijih, kar jim je dajalo občutek, da delajo prave korake za prihodnost.

Ko se je končno polprevodniška tehnologija izboljšala, da bi podpirala moč, potrebno za velike televizijske in radijske sprejemnike, so Eolu in njegove maloprodajne verige preprosto pognale vse stranke stran od prvotne vrednostne verige (kot je prikazano na sliki 4.1). V nekaj letih so proizvajalci cevne elektronike preprosto izginili, vključno z YaSA.

Stava na nepotrošnike se je za $opu izkazala za še posebej uspešno v dveh pogledih. Prvič, ker alternativa za takšne potrošnike preprosto ni bila televizija ali radio, so bili s temi preprostimi izdelki precej zadovoljni: oviro na trgu, kot je nizka kakovost izdelkov, je uspešno premagal $opy. Proizvajalci svetilk so morali vložiti veliko truda v raziskave in razvoj, da bi lahko uporabili polprevodnike v svojih komercialnih izdelkih; Sonyjevo blago je bilo z vidika egyja veliko manj delovno intenzivno. Trenutni trg elektronike je od proizvajalcev svetilk zahteval najvišjo kakovost: potrošniki v tem sektorju bi kupovali polprevodnike le, če bi bili boljši od sijalk2.

Drugič, Bopova prodaja se je izrazito povečala, še preden so RNC in drugi konkurenti začutili še najmanjšo grožnjo. Neopazen napad na lony se je nadaljeval: izdelki podjetja so se izboljšali in so že lahko konkurirali sijalkam v nižjih segmentih trga. Ko je Bolu začel vabiti potrošnike iz nižjih sektorjev prvotne vrednostne verige v novo, je bilo to za proizvajalce svetilk veliko olajšanje, saj so odhajali kupci izdelkov, ki so za podjetja najmanj donosni. Proizvajalci cevne elektronike so v tem času promovirali svoje barvne televizorje v zgornje sektorje trga. To so bili veliki, zapleteni stroji, ki so se prodajali po zelo konkurenčnih cenah podjetjem v njihovi prvotni vrednostni verigi. Posledično, ko se je "subverzivni" proces že začel, so se prihodki proizvajalcev cevne elektronike celo povečali. Ni bilo kriznih dejavnikov, ki bi proizvajalce svetilk prisilili v takojšen protinapad na Bopo.

Ko pa je kriza postala očitna, proizvajalci cevi niso mogli več zlahka preiti na novo tehnologijo, da bi pridobili stare kupce: njihova cenovna struktura in distribucijski kanali niso bili več konkurenčni. Edini način, kako so lahko obdržali ali pridobili nazaj stranke, je bil drugačen položaj podjetij v novi vrednostni verigi. Predvsem bi to med drugimi ukrepi prestrukturiranja pomenilo, da bi prešli na povsem nove distribucijske kanale.

Svetilke so prodajali v trgovinah s strojno opremo in te trgovine so pomemben del dobička ustvarile z zamenjavo pregorelih žarnic v blagu, kupljenem pri njih. Teh trgovin polprevodniški televizorji in radijski sprejemniki niso zanimali - navsezadnje v teh napravah ni bilo žarnic, ki bi pregorele. Tako so morali Sony in drugi proizvajalci polprevodnikov ustvariti nove distribucijske kanale v svoji vrednostni verigi. Njihove izdelke so začeli prodajati v trgovskih verigah, kot je F.W. Woolworth in diskontne trgovine, kot sta Korvette's in Kmart. Pred prihodom polprevodniške elektronike te trgovine niso prodajale žarnic ali zagotavljale storitev zamenjave žarnic. Ko je RCA in za njim celotna kohorta proizvajalcev svetilk začela proizvajati polprevodniške naprave in se v iskanju distribucijskih poti obrnila na diskontne trgovine, se je izkazalo, da so vse njihove police že zapolnjene.

To je bila posledica napake RCA in njegovih sodelavcev, napaka pa ni bila v tem, da podjetja niso vlagala dovolj denarja v nove tehnologije. Skušali so prenesti motečo inovativno tehnologijo na največje uveljavljene trge, kjer so potrošnike lahko pridobili le s prodajo izdelkov, ki so ustrezali lastnostim ali ceni tistih, ki so jih že uporabljali. To je bila velika zamuda.

Angioplastika: primer množične moteče strategije

Kroglična angioplastika je primer moteče strategije, ki se je začela v osemdesetih letih in se še danes razvija. Do začetka osemdesetih let prejšnjega stoletja so operacijo srca izvajali le pri bolnikih, katerih življenje je že bilo v neposredni nevarnosti. Hkrati je obstajal ogromen trg »nepotrošnikov«: veliko ljudi s srčnimi boleznimi preprosto ni imelo možnosti za zdravljenje. V teh pogojih se je pojavila angioplastika - zdravljenje stenoze koronarnih arterij: v arterijo, ki je postala neprehodna, vstavijo posebno cev in skozinjo prepihajo arterijo. S pomočjo angioplastike je postalo mogoče zdraviti bolezni koronarnih arterij pri bolnikih, ki prej niso mogli računati na kirurški poseg. Zdaj sploh ni bilo treba iti k srčnemu kirurgu - ta poseg bi lahko opravil posebej usposobljen kardiolog. Sprva zdravljenje ni bilo najbolj učinkovito: v enem letu po operaciji se je arterija ponovno zamašila in bolnik je moral ponovno k zdravniku. Toda postopek je bil preprost in poceni, vse več bolnikov z delno zamašenimi arterijami pa ni prejelo potrebnega zdravljenja. Izkazalo se je, da je koristno tudi za kardiologe - njihovi dohodki so se povečali, hkrati pa niso pridobili kirurške izobrazbe. Vse manj pacientov se je začelo obračati na srčne kirurge, katerih storitve so bile najdražje. Tako je angioplastika ustvarila nov in rastoči trg na področju kardiologije.

Če bi jo izumitelji angioplastike predstavili kot podporno tehnologijo, kot alternativo srčni kirurgiji in operaciji obvoda, bi bili poraženi. Na začetku svojega obstoja angioplastika ni mogla enkrat za vselej rešiti problema blokade arterije. Vsak poskus izboljšanja postopka do te mere, da bi ga srčni kirurgi imeli prednost pred obvodno operacijo, bi bil drag in dolgotrajen.

Ali bi lahko izumitelji postopka angioplastiko pozicionirali kot »motečo« tehnologijo, ki je usmerjena v nižje segmente trga, torej kot cenejšo operacijo, ki omogoča zdravljenje najmanj resno bolnih? št.

Bolniki in kirurgi takrat niso iskali poceni alternativ operaciji obvoda.

Ustvarjalci tehnologije so izbrali topel pristop in dosegli cilj: manj hudim bolnikom so ponudili terapijo, ki je bila boljša od alternative - brez zdravljenja. Kardiologi so lahko donosno pregledali bolnike, ki bi sicer morali čakati, dokler bolezen ne postane tako huda, da bi morali na drago operacijo srca. V teh okoliščinah se je pojavil rastoči nov trg.

Slika 4.2 je diagram motenj in rasti trga angioplastike. Zanimivo je, da je po pojavu angioplastike rasel tudi trg obvodov, čeprav ga je angioplastika začela napadati, izboljšala se je in se preselila v zgornje sektorje nove vrednostne verige. Izkazalo se je, da je ogromno bolnikov z zamašenimi arterijami, katerih bolezni niti niso bile diagnosticirane, in bi jih bilo mogoče zdraviti z angioplastiko. Zato se srčni kirurgi niti niso počutili ogrožene; poleg tega so se kar dolgo počutili precej samozavestno – prav tako samozavestno, kot so se v svojem času počutili tudi vodstva jeklarn in podjetij – proizvajalci električnih svetilk3.

Ker so si kardiokirurgi in ponudniki kardiokirurške opreme prizadevali ustvariti visoke dobičke z dragimi storitvami in sofisticirano opremo, je prišlo do preboja v angioplastiki: s pomočjo stentiranja je bilo mogoče odpreti tudi praktično zamašene arterije (stent in tehnike stentiranja so bili razlog za začetek leta 1995. močan porast angioplastike). Stranke, ki bi potrebovale operacijo obvoda, so se zdaj ena za drugo selile v novo vrednostno verigo, kardiologi pa so brez dodatnega kirurškega usposabljanja služili vedno več denarja. Ta »subverzivni« proces premeščanja traja že dve desetletji, vendar so se kirurgi grožnje začeli zavedati šele pred kratkim, saj je število operacij na odprtem srcu začelo upadati. V najtežjih primerih se bo nadaljevalo povpraševanje po operaciji obvoda in odprtem srcu.

120 REŠEVANJE PROBLEMA INOVACIJ V POSLOVANJU GRAF 4.2

Primerjalna tabela števila posegov angioplastike in obvodne operacije

Opomba: upoštevani so le posegi, ki se izvajajo v bolnišnicah (podatki o angioplastiki se zato od realnih razlikujejo v smeri zmanjšanja)

Vir Nacionalni center American Heart Association

Toda ta trg se bo skrčil. Zdaj, ko je proces premikanja postal očiten, srčni kirurgi ne morejo storiti skoraj nič.

Tako kot pri žepnih radiih in prenosnih televizorjih se s trga iztiskajo tudi distribucijski kanali – bolnišnice za srčno kirurgijo. Obvodna operacija se izvaja le v posebej opremljenih bolnišnicah – zaradi tveganja, s katerim je poseg povezan. Toda postopoma, ko se angioplastika izboljšuje, lahko kardiologi bolje diagnosticirajo in preprečujejo zaplete, zato se vedno več posegov angioplastike izvaja v kardioloških ambulantah, kjer je oskrba veliko cenejša kot v kardiokirurških bolnišnicah. Se pravi, da tudi na tej ravni poteka proces izpodrivanja.

Sončna energija in elektrika

Kot tretji primer razmislite o uporabi sončne energije. Kljub vloženim milijardam dolarjev tehnologija še ni postala uspešna. V razvitih državah je res težko tekmovati s konvencionalnimi viri električne energije. Dve tretjini svetovnega prebivalstva

imajo dostop do električne energije, ki jo proizvajajo elektrarne. V razvitih državah je nizkocenovna elektrika na voljo 24 ur na dan, ne glede na vreme, in učinkovito »opravi« vsako »delo«. V takšnih razmerah je sončna energija v primerjavi z električno energijo preprosto nekonkurenčna.

Toda če bi ustvarjalci tehnologije ciljali na "nepotrošnike" - dve milijardi ljudi, ki živijo v južni Aziji in Afriki in ki nimajo dostopa do običajne električne energije -, bi bile možnosti za sončno energijo videti drugačne. Alternativa za te potencialne porabnike je popolna odsotnost električne energije. Doma nimajo veliko električnih aparatov, tako da bi bil, če bi čez dan lahko shranili dovolj sončne energije, da bi zvečer prižgali električne svetilke, to velik korak naprej. Sončna energija bi bila veliko cenejša in razvijalcem tehnologije ne bi povzročala vseh težav in neprijetnosti, ki jih prinaša pridobitev vladne odobritve za gradnjo konvencionalnih elektrarn in podjetij za distribucijsko infrastrukturo.

Mnogi bodo trdili, da so naprave za pretvorbo sončne energije v elektriko predrage za proizvodnjo za najrevnejše ljudi. mogoče. Toda današnja tehnologija pretvorbe svetlobnih žarkov je bila v glavnem razvita kot trajnostna inovacija. Poskušali so ga izboljšati, da bi ga pripeljali v najvišje segmente trga, kjer bi konkurirali porabi električne energije v Severni Ameriki in Evropi. Usmerjenost na nove nepokrite trge bi bistveno poenostavila tehnologijo, številne tehnične lastnosti bi postale odveč, same naprave pa bi se občutno pocenile. Na primer, namesto da bi zgradili predelke na tankih silikonskih ploščah, lahko potrebne materiale preprosto zvijete v plastične plošče.

Če nas zgodovina česa nauči, je to, da komercialno izvedljive inovacije zelene energije ne izvirajo iz laboratorijev, kjer raziskovalci, ki jih podpira vlada, razmišljajo o tem, kako sončno energijo spremeniti v glavni vir električne energije za razvite trge. Najverjetneje bodo uspešne inovacije prišle iz motečih podjetij, ki bodo začela majhna in preprosta ter ciljala na ogromne neizkoriščene »nepotrošniške« trge, se uveljavila na teh trgih in nato začela napredovati in izboljševati svojo tehnologijo.

Pomanjkanje potrošnje kot osnova za rast: splošna shema

Torej so »suhi ostanki« obravnavanih primerov štiri ključne komponente »subverzivne« strategije za osvajanje novih trgov. Vodstvo lahko uporabi ta okvir za prepoznavanje idealnih strank in tržnih aplikacij za moteče inovacije. Shema lahko pomaga tudi pri preoblikovanju ideje v poslovni načrt rosga prek novih trgov. eno.

Ciljni potrošniki imajo »obvezno« za določen izdelek, poceni in enostavne rešitve pa še ni. 2.

Alternativa izdelku za te potrošnike ni noben izdelek. Izdelki na trgu v tej kategoriji spadajo v drugo vrednostno verigo: namenjeni so potrošnikom, ki imajo sredstva ali potrebna znanja za uporabo izdelka. Zato bodo ciljni kupci v novi vrednostni verigi z veseljem kupili izdelek, tudi če je slabši od izdelka v obstoječi vrednostni verigi. Za pridobitev podpore potrošnikov na novem trgu torej ni treba premagati zelo kakovostne ovire. 3.

Tehnologija, ki stoji za motečim izdelkom, je lahko sama po sebi zelo zapletena, vendar jo podjetje uporablja za lažji in uporabniku prijaznejši izdelek. Zanašanje na preprostost odpira nove priložnosti za rast: ljudje lahko začnejo uporabljati izdelek, ne da bi se veliko trudili, da bi se ga naučili. 4.

Razdiralne inovacije ustvarjajo popolnoma novo mrežo ustvarjanja vrednosti. Novi izdelki se prodajajo po novih distribucijskih kanalih in se uporabljajo v novih situacijah.

Black & Decker in Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle in Cisco, Toyota in Southwest Airlines, Intuitova storitev QuickBooks, Salesforce.com – vse »moteče« inovacije teh podjetij (predstavljene so na sliki 2.4) z razvojem novih trgov sodi v to shemo. Zato so obvladovali trg in postali glavni motor rasti – ne le vrednosti njihovih delnic, temveč celotnega svetovnega gospodarstva.

"Disruptivni" inovacijski projekti, ki so bili izvedeni po tej shemi, so bili uspešni tudi zato, ker tudi ko je bil "moteči" proces že v polnem razmahu, vodilni niso s svojo pozornostjo počastili novincev, ki so vstopali na trg - niso imeli nič z blaginja v prvotnih vrednostnih verigah4. Rast v novem omrežju nekaj časa ni vplivala na povpraševanje na glavnih trgih - pravzaprav so vodilni včasih celo imeli koristi od nastanka "subverzivnega" podjetja. Poleg tega se je voditeljem celo zdelo, da se počutijo ogrožene in so sprejeli vse potrebne ukrepe. Toda to niso bili ukrepi. Vodilno podjetje je začelo veliko vlagati v izboljšanje nove tehnologije, da bi zadovoljila kupce v obstoječi vrednostni verigi. Toda v tem primeru moteča inovacija, zasnovana za zelo različna omrežja, tekmuje s trajnostnimi inovacijami in skoraj vedno ne uspe.

Bolj ko razmišljate o tem, bolj neverjeten se zdi ta proces. Za vodstvene delavce je moteča strategija izpolnitev želja: stranke so zadovoljne z malo, močni konkurenti vas ignorirajo, vaši distribucijski partnerji imajo koristi od sodelovanja z vami in se premaknejo v vrhunske sektorje svojega trga. na videz,

o čem še sanjati? V naslednjem razdelku bomo razložili, zakaj se te sanje tako pogosto spremenijo v nočno moro, nato pa bomo načrtovali načine za izhod.

1.1. Pomen in proces strateškega načrtovanja:

Organizacijsko poslanstvo;

Organizacijski cilji;

Organizacijske strategije;

Načrt portfelja.

1.2. SWOT analiza

1.3. Razmerje med strateškim načrtom organizacije in marketinškim načrtom.

1.4. Načrtovanje trženja.

Pomen in proces strateškega načrtovanja

Sodobno orodje za obvladovanje razvoja organizacije ob vedno večjih spremembah zunanjega okolja in s tem povezane negotovosti je metodologija strateškega upravljanja. Uporaba te metodologije vam omogoča, da namensko osredotočite vire v pravo smer. Strategija določa meje možnih dejanj organizacij in vodstvenih odločitev.

Organizacijska strategija je glavni načrt delovanja, ki opredeljuje prioritete strateških nalog, vire in zaporedje korakov za doseganje strateških ciljev. Glavna naloga strategije je prenesti organizacijo iz sedanjega stanja v prihodnje stanje, ki ga želi vodstvo.

Strateške odločitve so bolj povezane z zunanjimi kot z notranjimi problemi organizacije. Te odločitve se nanašajo predvsem na problematiko izdelanih izdelkov in izbiro tržnih segmentov. Med strateška vprašanja sodijo tudi naslednja vprašanja: kakšni so cilji in cilji organizacije? Ali bi morala organizacija diverzificirati svoje dejavnosti, če da, na katerih področjih in v kakšnem obsegu? Kako optimizirati proizvodni proces in okrepiti položaj organizacije na trgu?

Viri problemov organizacije danes v večji meri ne nastajajo znotraj nje, temveč v zunanjem okolju. Trženje je mejna funkcija med organizacijo in njenim zunanjim okoljem. Trženje- element strateškega upravljanja, ki prežema vse dejavnosti organizacije in je usmerjen v prilagajanje zunanjemu okolju.

Ciljna naloga sodobnega trženja je premagati nasprotje med družbenimi pogoji reprodukcije in posameznim podjetjem. Ena najpomembnejših značilnosti sodobnega trženja je aktiven vpliv na okolje v nasprotju s pasivnim prilagajanjem nanj.

Načrtovanje trženja je v tem pogledu še posebej pomembno. Tržni načrt je bistven del celotnega načrta organizacije. Zato je za menedžerje in tržnike pomembno, da preučijo strateško načrtovanje, njegov odnos s trženjskim procesom in sposobnost razvoja ustreznih načrtov.

Naloga strateškega načrtovanja je zagotoviti inovacije in organizacijske spremembe v zadostnem obsegu za ustrezen odziv na

spremembe v zunanjem okolju.

Strateško načrtovanje- to je proces oblikovanja poslanstva in ciljev organizacije, izbire posebnih strategij za identifikacijo in pridobivanje potrebnih virov ter njihovo razporeditev za zagotovitev učinkovitega delovanja organizacije v prihodnosti 1 .

Uspešna uporaba strateškega načrtovanja ima ključno vlogo pri doseganju usklajenosti med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji. Uravnoteži finančno uspešnost organizacij z neizogibnimi spremembami na trgih, tehnologiji in konkurenci ter spremembami gospodarskih in celo političnih dejavnikov. Zato je pri strateškem načrtovanju pomembno mesto analiza perspektiv organizacije, katere naloga je razjasniti tiste trende, nevarnosti, priložnosti, pa tudi posamezne izredne razmere, ki lahko spremenijo obstoječe trende. To analizo dopolnjuje analiza konkurenčnega položaja. Na sl. 1.1 predstavlja proces strateškega načrtovanja.

Izvedba

riž. 1.1. Proces strateškega načrtovanja

Proces strateškega načrtovanja predpostavlja, da organizacija nenehno zbira informacije o spremembah elementov svojega okolja. Te informacije so uporabne za boljše prilagajanje organizacije stalnim spremembam skozi proces strateškega načrtovanja. V tem primeru so strateški načrt in vsi drugi načrti organizacije izvedljivi znotraj okolja. V procesu izvajanja načrtov se pojavijo nove informacije, ki lahko zahtevajo naknadno prilagajanje načrtov, tako da je proces prilagajanja načrtov neprekinjen.

Rezultat procesa strateškega načrtovanja je strateški načrt. Slika 1.1 prikazuje štiri komponente strateškega načrta: poslanstvo, cilje, strategije in portfeljski načrt. Razmislimo o vsaki od teh komponent.

Glede na zastavljene cilje in sredstva za njihovo doseganje ločimo naslednje marketinške strategije v dejavnosti podjetij.

1. Strategija za pridobivanje tržnega deleža ali njegovo širitev na določene ravni. Predpostavlja doseganje ciljnih kazalnikov norme in mase dobička, ki zagotavljajo donosnost in učinkovitost proizvodnje. Osvojitev tržnega deleža ali njegovega segmenta se izvaja s sproščanjem in uvajanjem novih izdelkov na trg, oblikovanjem novih potreb med potrošniki, prodorom na nova področja njegove uporabe. Širitev tržnega deleža tradicionalnih proizvodov v razmerah, ko so vsi blagovni trgi že razdeljeni, je mogoča le z izrivanjem konkurenta s trga.

2. Strategija inovacij. Ustvarjanje izdelkov, ki za predvideni namen nimajo analogov na trgu, tj. bistveno novi izdelki, osredotočeni na nove potrebe (prej neznane).

3. Strategija inovativnega posnemanja. Gre za kopiranje inovacij, ki so jih razvili konkurenti, t.j. bistveno nove ideje, vgrajene v nove izdelke.

4. Strategija diferenciacije izdelkov. Vključuje modifikacijo in izboljšavo tradicionalnih izdelkov, ki jih proizvaja podjetje.

5. Strategija za zmanjšanje proizvodnih stroškov. Cilj je povečati konkurenčnost blaga: cenovno rivalstvo, ki vključuje uvedbo takšnih inovacij, ki bodo zagotovile prodajo izdelkov po znižanih cenah.

Strategija zniževanja proizvodnih stroškov vključuje: znižanje stroškov raziskav in razvoja, oglaševanja, vzdrževanja; uvajanje ekonomične opreme in novih tehnologij; zagotavljanje dostopa do surovin; usmerjenost trženjskega sistema na široke skupine potrošnikov; nadzor nad relativno visokim tržnim deležem. To zahteva dobro uveljavljeno tehnologijo in velike proizvodne zmogljivosti.

Značilno je, da se velika podjetja specializirajo za inovacije v proizvodni tehnologiji z namenom znižanja stroškov izdelave izdelkov oziroma diferenciacije izdelkov, medtem ko mala podjetja bolj aktivno izvajajo politiko uvajanja inovacij.

6. Strategija čakanja. Uporablja se, kadar niso opredeljeni trendi razvoja konjunkture in povpraševanja potrošnikov. V tem primeru se podjetje odloči, da se vzdrži uvajanja izdelka na trg in preuči dejanja konkurentov. Ko se pojavi stalno povpraševanje, veliko podjetje hitro razvije množično proizvodnjo in trženje ter zatre majhno podjetje inovatorjev.

7. Strategija individualizacije potrošnikov. Še posebej ga pogosto uporabljajo proizvajalci industrijske opreme, osredotočeni na individualna naročila strank, pa tudi na zasnove in specifikacije, ki so jih razvili.

8. Strategija diverzifikacije. Vključuje vključitev v proizvodni program blaga, ki nima neposredne povezave s prejšnjim področjem dejavnosti podjetja.

9. Strategija internacionalizacije. Predpostavlja sistematično in sistematično obdelavo tujih trgov.

10. Strategija sodelovanja. Sestoji iz vzajemno koristnega sodelovanja z drugimi podjetji. Ena izmed najbolj razširjenih oblik sodelovanja na mednarodni ravni so skupna podjetja.

Metode izbire strategije. Analiza portfelja

Za izbiro marketinške strategije so bile razvite posebne matrice, ki omogočajo konkretiziranje strateških odločitev. Razmislite o enem najbolj znanih.

Tržni delež – matrika tržne rasti

(analiza portfelja)

Portfeljsko analizo ali matriko tržnega deleža - tržne rasti je razvila ameriška svetovalna družba Boston Consulting Group v poznih 60. letih. Ta model temelji na konceptih življenjskega cikla in krivulje izkušenj.

Podjetje je opisano s portfeljem, t.j. kot sklop tako imenovanih strateških proizvodnih enot (SPE). SPE so poslovna področja, ki so med seboj neodvisna in za katere je značilna specifična tržna naloga, povezana s strankami, jasno ločljivi izdelki ali skupine izdelkov od drugih SPE ter jasno opredeljen krog kupcev. Različne SPE imajo različne tržne kvote in tveganja. Analiza portfelja je eno izmed pogosto uporabljenih orodij za strateško načrtovanje.

Teoretična osnova modela analize portfelja je:

1. Krivulja izkušenj. Z rastjo obsega proizvodnje in izkušenj se stroški virov na enoto proizvodnje zmanjšujejo. Če želite zmanjšati stroške, morate povečati prodajo. Za to je treba povečati tržni delež ali izbrati rastoče trge. Na znižanje stroškov vplivajo naslednji dejavniki: z rastjo prodaje v kosih se zmanjša delež stalnih stroškov v nabavni vrednosti izdelka; nenehno ponavljanje delovnih procesov vodi v ekonomijo živega dela; pri nakupu velikih količin surovin so možni popusti pri dobaviteljih; možnost uporabe naprednih tehnologij.

2. Koncept življenjskega cikla izdelka (opisano prej).

3. PIMS - projekt - empirična študija dejavnikov, ki vplivajo na dobičkonosnost podjetij, in reakcije dobičkonosnosti na spremembe razmer na trgu. Študijo je v 70. letih izvedel Inštitut za strateško načrtovanje (Cambridge, ZDA). V okviru projekta je bilo preučenih 300 podjetij z vsega sveta. Posledično je bil visok tržni delež opredeljen kot osrednja vrednost.

Med številnimi različnimi koncepti analize portfelja sta najbolj praktično uporabo dobila modela »tržna rast – tržni delež« in »tržna privlačnost – konkurenčna prednost«. Oba koncepta določata strateški položaj SPE s pomočjo dvokoordinatne matrike. SPE, ki zasedajo podoben strateški izhodiščni položaj v matriki, se združijo v homogene agregate. Zanje lahko definirate osnovne vzorce delovanja, tako imenovane normativne strategije, ki se uporabljajo za ciljno in strateško načrtovanje ter za alokacijo virov podjetja.

SPU so razporejeni v matriko, sestavljeno iz štirih polj. Matriko tvorijo značilnosti: tržni delež in tržna rast (tržni delež v primerjavi z najmočnejšim konkurentom); drugačna vrednost SPE se odraža z drugačno velikostjo krogov.

Glede na položaj v matriki ločimo štiri glavne vrste SPE, ki so prejele naslednja imena: "vprašaj", "zvezde", "motne krave" in "hrome race".

1. »Vprašajniki« – izdelki, ki so v fazi izvajanja »življenjskega cikla«. Obljubljajo visoke stopnje rasti, vendar imajo majhen tržni delež. Zato skuša podjetje z ofenzivnimi strategijami in velikimi naložbami doseči povečanje tržnega deleža, da bi lahko uporabilo krivuljo izkušenj. Podpora teh produktov je nujna, saj prihodnost potrebuje izdelke, ki prinašajo več dobička. Te SPE zahtevajo več finančnih izdatkov, kot prinašajo dobiček. Vodstvo mora skrbno pretehtati, ali je širitev tržnega deleža glede na razpoložljiva sredstva izvedljiva.

2. "Zvezde" - SPE, ki so v fazi rasti "življenjskega cikla". "Zvezde" prinašajo nekaj dobička, ki pa se porabi za krepitev lastnega položaja na trgu. Ko se rast upočasni ali prodaja stagnira, se zvezde spremenijo v denarne krave.

3. "Krave denarne krave" so proizvodi, ki so dosegli fazo zrelosti. Visok tržni delež ima za posledico velike stroškovne prednosti. Visoki dobički, ki jih ustvarjajo ti proizvodi, lahko financirajo rast drugih SPE.

4. "hrome race" se nanaša na fazo nasičenosti in degeneracije. Nimajo velikega tržnega deleža ali visokih stopenj rasti. Dokler prinašajo dobiček, ga je priporočljivo vlagati v "vprašajne znake" ali "zvezde". V primeru bojazni, da bodo ta SPE padla v območje izgube, je smiselno izvesti strategijo dezinvestiranja in jih v določenem času izključiti iz portfelja podjetja.

Prednosti modela: možnost mentalnega strukturiranja in vizualne predstavitve strateških problemov podjetja; primernost kot model za generiranje strategij (pomaga opozoriti vodstvo na prihodnost podjetja); Enostavnost uporabe; kazalniki: tržni delež in njegove stopnje rasti se praviloma določijo brez večjih težav.

Slabosti modela: SPE se ocenjuje le po dveh kriterijih; ostali dejavniki, kot so kakovost, stroški trženja in intenzivnost naložb, ostanejo neupoštevani. Z uporabo matrike štirih polj je nemogoče natančno oceniti izdelke, ki so v srednjem položaju, v praksi pa je ravno to tisto, kar se najpogosteje zahteva.

Model: »privlačnost trga – prednosti v konkurenci«.

Ta model je razvoj zgoraj opisanega modela (slika 26).

Dejavniki modela so privlačnost trga, ki jo sestavljajo značilnosti samega trga, kakovost trga, drugi pogoji in konkurenčna prednost, ki jih določa relativni položaj podjetja na trgu, produktu. potencial, raziskovalni potencial, pa tudi usposobljenost vodij in zaposlenih.

Prednosti modela: možna je diferencirana ocena SPE.

Slabosti modela: določanje dejavnikov modela zahteva veliko količino informacij; lahko pride do razlik v oceni SPE s strani različnih uporabnikov.

Vprašanja za samotestiranje za 8. poglavje

1. Kaj organizira marketinška služba v podjetju?

2. Kakšna je funkcionalna struktura organizacije marketinške službe podjetja?

3. Kakšna je tržna struktura organizacije marketinške službe podjetja?

4. Kaj sestavlja kulturo podjetja?

5. Kako začnete strateško načrtovanje v Rusiji?

6. Kaj je marketinška strategija?

7. Kaj je bistvo strategije pridobivanja tržnega deleža oziroma njegove širitve?

8. Na čem temelji inovativna strategija?

9. Katera podjetja pogosteje uporabljajo strategijo individualizacije potrošnikov?

10. Kako se imenujejo strateške proizvodne enote (SPU), ki so v fazi rasti »življenjskega cikla« izdelka in prinašajo več dobička?

Varnostna vprašanja za poglavje 8

1. Kaj (koga) raziskuje marketinška služba podjetja?

2. Kakšno strategijo razvija služba za trženje podjetja?

3. Kateri princip temelji na blagovni strukturi organizacije marketinške službe podjetja?

4. Kakšna je geografska struktura organizacije marketinških storitev podjetja?

5. Koliko razdelkov vsebuje načrt trženja podjetja?

6. Kateri del načrta trženja podjetja je prvi?

7. Kaj je strategija diferenciacije?

8. Na čem temelji strategija diverzifikacije?

9. Kako se imenuje strategija, ki vključuje načrtno in sistematično obdelavo tujih trgov?

10. Kakšne so prednosti modela tržne rasti in tržnega deleža?