Современные методы оплаты труда. Формы и системы оплаты труда в современном государстве
Геннадий Ратнер Руководитель Лаборатории Маркетинга, Консалтинговая группа ЛаМа
Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман
Введение. Если кто и виноват, то — что делать?...
Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.
"Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.
Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.
Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата . Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.
Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п. , а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат , зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.
Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.
Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм ("У меня два высших образования…") платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие "оклады жалованья" — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…
Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): "Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!" Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.
Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.
Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.
Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.
Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью , отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.
Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях , где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.
Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.
Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.
Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
- Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
- Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
- Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
- Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
- Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
- Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.
В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда .
Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.
Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.
Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.
Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.
Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.
По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30% .
Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов , на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.
Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.
На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников . Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75% .
Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.
Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот".
Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда
"ЛаМа-СОПОТ"
Планирование структуры заработной платы работника.
Заработная плата (ЗП) определяется как:
- Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);
- Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).
Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:
- Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
- Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ .
- Переменные компоненты
зарплаты, составляющие ЗПИ
:
- ЗПЛ — за выполнение личных планов;
- ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);
- ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;
- Минимум заработной платы — ЗП мин .
Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.
По сути, Ставка — это оплата за компетенцию , т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.
Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.
Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании .
Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу.
В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.
Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным , чтобы у работника был стимул к должностному росту.
Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.
Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума .
Величина минимальной зарплаты индивидуальна , зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.
Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.
У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна , соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.
Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.
Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.
К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.
Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации . Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.
Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.
В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).
Правило Финэйгл:
Работа в команде всегда важна.
Она позволяет свалить вину на другого.
Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:
Руководитель линейного — товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты .
Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга : связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика : ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.
Главный бухгалтер, бухгалтер
:
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.
Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).
Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации . Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.
По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.
Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования .
Критерии планов и расстановка приоритетов
Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:
- удержание старых клиентов;
- параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
- реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
- снижение дебиторской задолженности и т. п.
Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: "Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".
Планировать — по целям, платить — за результат
Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса) .
Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.
Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:
Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.
| Обычные продажи, тыс. д.е. | Новые продажи, тыс. д.е. | Обычные продажи, тыс. д.е. | Новые продажи, тыс. д. е. |
||||
| план | факт | план | факт | план | факт | план | факт |
| 100 | 120 | 40 | 20 | 100 | 80 | 40 | 60 |
| Раньше: сумма продаж составила 120 + 20 = 140 ЗПЛ = 1400 д.е. | Раньше: сумма продаж составила 80 + 60 = 140 ЗПЛ = 1400 д. е. |
||||||
| Теперь: приоритеты установлены, но не учтены | Теперь: приоритеты установлены и учтены | ||||||
| К = 0,2 | К = 0,8 | К = 0,2 | К = 0,8 | ||||
| И 1 = 120% х 0,2 = 24% | И 2 = 50% х 0,8 = 40% | И 1 = 80% х 0,2 = 16% | И 2 = 150% х 0,8 = 120% | ||||
| Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 896 д.е. (-504 д.е.) | Ик = 16% + 120% = 136% ЗПЛ = 1904 д.е. (+504 д.е.) |
||||||
Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.
При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок .
Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.
"Процент от продаж" — преодоление клише
Раз уж мы затронули систему стимулирования продавцов, а эта должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от "дикого" рынка 90-х годов.
Я имею ввиду традицию оплачивать труд менеджеров процентом от продаж .
В свое время — в начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.
Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста.
Однако и руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их рассмотреть.
- Процент устанавливается субъективно , по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
- Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего
.
При практически одинаковых затратах времени и усилий
величина оборота может существенно отличаться:
- Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
- При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под плановую зарплату;
- При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она несправедливо мала.
- Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу с новыми клиентами , боясь, что они не смогут выторговать у руководителя "достойный" их квалификации процент.
- Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
- Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем?
- Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и вовсе не его заслуга).
Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста Итогов относительно темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента).
Это — требование не только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и максимальный уровень ФОТ.
Это — понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.
Перечисленные недостатки оплаты процентом (а приведены только основные, но далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод:
"Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет" (А. Кавтрева, фирма "ТРИЗ-шанс").
Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей , будь то продающий менеджер или производственный рабочий.
Закон Гроссмана:
Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания НЕПРАВИЛЬНЫЕ решения.
Зарплатная математика
В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.
Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана , президента одноименной компании:
- 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
- 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
- 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
- 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.
Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.
Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.
Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.
Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено : по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.
Преимущества такого подхода существенны:
При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника , нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух Cтавок.
Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат .
В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости .
Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:
- Повременную
- Повременно-премиальную
- Сдельную
- Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)
- Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника : при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)
- Аккордную (за результат "сделано — не сделано ")
Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста Итога
Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):
основные, наиболее употребительные формы оплаты.
В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата , т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная .
Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты . Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП .
Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана
для стимулирования большого объема важных работ.
Процент премии — переменный
.
Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.
Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:
- при технически обоснованных нормах — 120-135%,
- при укрупненных нормативах — 150-200%.
Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.
Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.
В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения
:
— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне.
Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.
Такой алгоритм оплаты позволяет:
- поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
- существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.
При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.
Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:
- В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен .
- А далее, в долгосрочной перспективе:
- хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
- динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.
Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда
Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п.
Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.
Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.
Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.
Закон Прайса:
Пока каждый не захочет, никто не получит.
Качество труда и заработная плата,
или Как руководителю бороться с "головной болью"
от опозданий, ошибок подчиненных,
бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.
Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб .
Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".
В такой перечень обычно включаются:
- Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
- Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
- Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).
Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.
При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.
Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы .
Закон Якоба:
Ошибаться человеку свойственно,
но сваливать ошибки на других — еще типичнее.
Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе "СОПОТ", можно с полной уверенностью утверждать:
- Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования.
- Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.
Проблемы внедрения гибких систем
Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:
- Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.
- Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.
- В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.
Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.
Система "СОПОТ" — комплексное решение зарплатных задач
- Универсальность
Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе. - Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов
Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса. - Совершенствование методов внутрифирменного планирования
Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя. - Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты
Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:- Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.
- При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.
- Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
- Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе
Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше. - Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе
Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении. - Простота и технологичность программного обеспечения
- ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
- Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.
- Возможно внесение в систему "СОПОТ" (по согласованному ТЗ) параметров из базы данных других управленческих систем.
Третий закон Грид:
Машинная пограмма выполняет то, что вы ей приказали делать,
а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.
Закон ненадежности:
Ошибаться человеку свойственно,
но окончательно запутать может только компьютер.
Приложение № 1. Оплата труда журналиста
"Убеждение в том, что работу
журналиста невозможно измерить,
является отжившим и нелогичным".
Гарри Локефир,
профессор журналистики
Университета Гронинген (Голландия).
Журналисты должны знать, за что им платят
Проблема справедливой и понятной работнику зарплаты легко разрешима, когда труд можно как-то "взвесить", договориться об оплате единицы "веса", а далее — перемножили и — в кассу.
А что делать, если труд невозможно или сложно просто взять и "взвесить"? К примеру, труд журналистов...
Правы те, кто считает, что самое важное — оценка газеты читателями. Однако это в большей мере определяется тиражами, а персонально к журналистам имеет не прямое, размытое отношение .
Собственники и издатели пытаются найти ответы на вопросы:
- Как же измерить качество журналистских материалов и всего издания?
- Как улучшить содержание собственного издания и поднять его тираж?
- Как определить, чему каждый из сотрудников должен научиться?
- Как улучшить дисциплину и качество труда персонала редакции?
Согласно исследованиям специалистов Всемирной Газетной Ассоциации (WAN), для этого многие газеты широко используют системы оценки качества и продуктивности работы журналистов и редакций, что позволяет производить газеты лучше и дешевле, стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию, более адекватно оплачивать их труд.
В условиях творческой и непредсказуемой атмосферы редакции опытные журналисты хорошо понимают, что система редакционной оценки существуют лишь для того, чтобы помочь им выпускать более качественную газету с затратой меньших сил, повышать экономические характеристики издания и, как следствие, увеличивать свою заработную плату. Хорошо по этому поводу высказался Дуглас Мак-Грегор: "Более разумен сельско-хозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую "подкормку" и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят".
Многие редакторы совершенно справедливо полагают, что оценка качества и значимости содержания газеты является только их прерогативой . И действительно: кто лучше редактора определит, насколько аккуратно и компетентно работает его сотрудник, знает ли он потребности своих читателей и совпадает ли его мнение с мнением читателей? А как насчет достоверности и точности изложения фактов? Всегда ли полосы готовятся журналистом вовремя? Насколько часты опоздания? Как часто приходится возвращать материалы репортерам из-за их несоответствия стандартам газеты? И много чего еще должен оценить редактор. И уже на основе этих оценок можно как-то определиться со справедливой оплатой.
Но! Журналист-то тоже должен знать и принцип оценки, и принцип оплаты. И узнавать не post-factum — когда все уже произошло, а заранее, чтобы определиться, чего от него хочет редактор, что нужно, чтобы получить максимальные оценки и пересчитать их в денежные знаки.
Как редактору заинтересовать творческих работников
коммерческого издания
Во-первых, убедите журналистов, что измерения и оценки практичны, приемлемы и полезны .
Во-вторых, разработайте процедуры помощи сотрудникам, у которых выявляются недостатки, устраняйте причины неэффективной работы. Найдите метод "кнута и пряника" при оплате за каждый критерий оценки, который Вы, редактор, установили журналисту.
В-третьих, желательно иметь группу помощников-оценщиков (редакционный совет) : это поможет значимо повысить объективность оценок. Нет — оценивайте самостоятельно.
Редакционные оценки позволяют существенно повысить эффективность работы, поскольку дают редактору возможность оценивать рабочие процессы, идентифицировать точки напряжения и непроизводительных временных затрат.
Положительные результаты от использования систем редакционной оценки, публикуемые западными издательствами, впечатляют:
- Бразильская Estado de S. Paulo сократила время для выпуска полос вдвое.
- Газета Turun Sanomat сократила стоимость производства полосы своей газеты на 20%.
- Газета Il Messaggero повысила производительность труда на 50%.
Вариант 1. По целям и задачам
Суть: Этот метод предполагает, что плановая оплата труда состоит из двух частей — постоянной (оклад, т. е. минимальный гарантированный уровень) и переменной, оплаты за качество творческой составляющей, зависящей от оценок критериев, дифференцированных по значимости.
Критерии — это, ни что иное, как творческие цели/задачи, по которым журналист будет оцениваться. Они могут определяться как редакционной политикой, так и требованиями к работе конкретного сотрудника.
У одного журналиста целями и задачами могут быть совершенствование аккуратности в работе с информацией и значимость поднятой тематики, у другого — оперативность, эксклюзивность информации и умение укладываться в сроки.
В начале каждого оплачиваемого периода редактор/руководитель ориентирует сотрудника, по каким целям/задачам/результатам он будет оцениваться. Количество целей за период — до трех-четырех. При этом они должны поддаваться измерению и являться частью общей системы эффективности работы редакции.
Плюсы: Сотрудник развивается постоянно как профессионал. Метод требует от него постоянного поиска — "что бы еще улучшить?". Цель конкретна и понятна до начала работы.
Минусы: Метод требует серьезного отношения и постоянства. Необходимо личное участие редактора/руководителя и его временные затраты. Требуется документирование/фиксирование как целей, так и их исполнения. Необходимость подготовки отчетов диктует потребность в автоматизации всего процесса планирования, учета и расчета зарплаты.
Вариант 2. По стоимости рубрик
Суть: Данный вариант предполагает подачу информации в издании на длительные периоды — полгода и более. Для материалов каждой рубрики устанавливаются свои строгие требования.
То есть труд журналиста оценивается уже на этапе приема его материала на полосу и, если публикуется, то оценивается согласно "прейскуранту" — столько-то.
- Примечание
: В зарубежных и некоторых отечественных редакциях этот метод очень распространен и развернута конкуренция за место в определенных рубриках.
Соответственно, если ты все время проигрываешь со своими материалами конкурс за место, то через какое-то время тебя просто уволят.
Плюсы: Очень простая, прозрачная и понятная схема.
Минусы: Этот метод диктует необходимость приведения в порядок журналистской политики. Требует профессионального подхода со стороны самих журналистов, выпускающих редакторов, ответственных секретарей, качественного контроля за принимаемыми в газету материалами. При оплате учитывается только качество материалов. Хотя, можно ли все это считать "минусами"?...
Вариант 3. Комплексный — по целям, задачам,
объему материалов и стоимости рубрик
Суть: Плановая оплата разбивается на части: одна — за достижение определенных творческих целей/результатов, другая — гонорар за объем материалов. Творческая составляющая выплачивается в зависимости от качества выполненных целей/задач. Цели эти регулярно пересматриваются. Гонорар (оплата за объем) определяется редактором как стоимость единицы измерения (количество знаков, строк, полос и пр.), умноженная на суммарный объем за месяц.
Стоимость единицы может быть разной (статья, колонка постоянная, новостная). Однако необходимо иметь ввиду, что оценка труда журналистов по количеству сданных строк не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по количеству материала не всегда целесообразно. Во всяком случае, этот показатель не должен быть превалирующим в зарплате журналиста.
Комплексный метод более продуктивен и универсален, т. к. оценивает и творческую составляющую материалов, и объем, и стоимость рубрик. Более того, он позволяет реализовать различные зарплатные схемы, отвечающие самым разнообразным ожиданиям редактора.
В соответствии с этой концепцией разработана Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда журналистов "СОПОТ-редактор" .
Схема оплаты каждого журналиста выбирается в зависимости от его условной специализации в издании .
Специализация журналистов и схемы оплаты:
- "Золотое перо" — автор, качество материалов которого гарантировано, т. е. нет необходимости их оценивать. ЗП = Гонорар за объем (кол-во).
- Колумнист — автор, постоянно готовящий неизменный объем небольших, но ценных материалов. ЗП = Оплата за "творчество" = Ставка за "творчество" х Оценку его критериев.
- Репортер — автор материалов, ценность которых в первую очередь зависит от актуальности, сенсационности и других критериев. ЗП = Оплата за "творчество" (70% Ставки) + Гонорар за объем (30% Ставки).
- Интерпретатор — автор, перерабатывающий информацию не зависящего от него объема и качества (информацию из Internet, интервью и т. п.). ЗП = Оплата за "творчество" (30% Ставки) + Гонорар за объем (70% Ставки). Примечание: проценты — ориентировочные .
Основные критерии качества журналистского материала
(можно использовать из системы редакционной оценки Джайлса)
:
- Эксклюзивность
- Оперативность
- Актуальность
- Оригинальная постановка проблемы
- Высокое мастерство (креативность) изложения
- Инициативность в разработке актуальной темы
- Удачный заголовок
- Глубина охвата темы
- Интересность
- Значимость поднятых вопросов
- Качество изложения материала, в т. ч.:
- Легкость чтения и восприятия
- Качество фотографий и их запоминаемость
- Организация статьи
- Соблюдение важных элементов рассказа
- Компактность написания материала
- Подбор слов
- Стиль письма
- Грамматика
Для разных журналистов разных изданий критерии будут устанавливаться, скорее всего, разные. Основным принципом, которым обычно руководствуется редактор, назначая те или иные критерии, являются:
- Редакционная политика
- Слабые стороны журналиста
С учетом этого конкретному сотруднику назначаются не только индивидуальные критерии, но и их вес — коэффициенты значимости. Эти параметры журналистского задания и являются его целями/задачами.
Параметры устанавливаются или на расчетный период — месяц, или на долгосрочную перспективу: политический/курортный сезон, год.
В системе "СОПОТ-редактор" Редакционная Оценка качества материалов проста.
Базовый показатель "изначальной правильности" материала — "хорошо", т. е. 4 балла. Он фиксирует высокий уровень качества подготовки материала, не требующего дополнительной редактуры или исправления. Оценки выше базы — 5 или 6; ниже — 3 или 2.
Материалы (все или выборочно — по усмотрению редактора) по каждому критерию качества оценивается баллами:
Учет по каждому журналисту в текущем месяце можно вести в любой форме, в т. ч. и так:
Издание
_________________________
Журналист
_______________________________
Ставка = 1000 д.е.
Специализация — Репортер: Национальная, региональная экономика
Критерии и их значимость (вес):
- Оперативность = 0,5;
- Актуальность = 0,3;
- Креативность изложения = 0,2.
Гонорар за количество (строк, полос, …) = 10 д.е. за …
| Месяц | № газеты | Материал | Оперативность К = 0,5 Пл/факт | Актуальность К = 0,3 Пл/факт | Креативность К = 0,2 Пл/факт | Количество п х 10 д.е. |
| май | 41 | И вновь я посетил… | 4/5 | 4/4 | 4/3 | 150 |
| 42 | Есть о чем поговорить | 4/6 | 4/5 | 4/6 | 130 | |
| 43 | Опять "Занавес"? | 4/5 | 4/6 | 4/4 | 140 | |
| 44 | Лошади на переправе | 4/5 | 4/4 | 4/6 | 180 | |
| Итого | 16/21 | 16/19 | 16/19 | 600 | ||
| июнь | 45 | Прихватизация ферросплавов | 4/3 | 4/3 | 4/2 | 140 |
| 46 | Новые законы-новые проблемы | 4/4 | 4/3 | 4/3 | 160 | |
| 47 | ЕЭС — есть! | 4/3 | 4/3 | 4/4 | 120 | |
| Итого | 12/10 | 12/9 | 12/9 | 420 |
При Ставке 1000 д.е. и гонораре 600 д.е. зарплата может колебаться в пределах:
ЗП оптимальная = 1000 + 600 = 1600.
ЗП макс. (все баллы = 6) = 1500 + 600 = 2100, т. е. + 500 д.е. — надбавка за качество выше нормы.
ЗП мин. (все баллы = 2) = 500 + 600 = 1100, т. е. - 500 д.е. — потеря из-за некачественных материалов.
Одним из важных шагов стало введение в Систему корпоративных, а также профессиональных норм и правил , соблюдение которых учитывается в расчете итоговой зарплаты. Такой принцип позволяет не только фиксировать ошибки, но и выявлять виновных. Поскольку много ошибок возникает из-за неверной интерпретации или ненадлежащей обработки материала при его прохождении по этапам рабочего процесса, подобные методы контроля позволяют также определять проблемные места в рабочих процессах . Тем более, что анализ "работы над ошибками" в редакциях показывает: двух третей всех ошибок, которые появляются в газете, вполне можно было бы избежать…
В свод таких Правил могут быть включены не только "Правила внутриобъектового режима", "Требования трудовой дисциплины", но и профессиональные нормы:
- Соблюдение издательской инструкции (орфография, опечатки и пр.)
- Указание источников информации
- Достоверность информации
- Проверка имен, адресов
- Соблюдение ежедневных и долгосрочных дедлайнов и пр.
За несоблюдение Правил можно "заработать" штрафные санкции. В конце каждого месяца по среднему баллу редакции и каждого сотрудника можно получить полное представление о результатах деятельности коллектива . Редактор может усилить заинтересованность журналистов в достижении общих задач редакции (повышение тиража, прибыльности), установив зависимость части зарплаты от выполнения плана редакции.
Этот прием довольно успешно применяется пользователями системы "СОПОТ-редактор" не только в отношении оплаты журналистов, но и для стимулирования других сотрудников редакции: выпускающих редакторов, дизайнеров-верстальщиков и т. д.
Современные подходы к системе планирования и оплаты труда персонала редакции дают возможность издателю реализовать оптимальную кадровую и редакционную политику для повышения конкурентоспособности издания и устойчивой работы на газетном рынке.
Приложение № 2. Оплата труда рекламных дизайнеров.
- Разнообразие сфер деятельности рекламодателей и подчас полное отсутствие у них специальных знаний, а также предъявление ими высоких требований к рекламным макетам.
- "Конвейер" по разработке макетов не оставляет дизайнеру времени для проработки композиции, правильного цветового решения, выбора и обработки иллюстраций и вариантов шрифтов, не говоря уж о создании совместно с рекламным менеджером креативного решения.
- Разный уровень и профессионализма, и креативности дизайнеров.
- Не соответствующий задачам уровень менеджмента в отделе рекламы и т. д.
Тем не менее, судя по многочисленным публикациям в печати и Интернете, можно выделить несколько основных применяемых схем материального стимулирования и оплаты труда дизайнеров.
Самая простая схема — повременная
Независимо от сезонных и других колебаний загрузки дизайнер должен сделать все, что поручают
. И за это он получает свой жесткий "оклад жалованья". Реальный объем работ обычно подвержен значительным колебаниям: бывают периоды и недозагрузки, и перегрузки.
И если в первом случае дизайнер не просит снизить ему зарплату , то уж во втором — "доплатите за переработку рабочего времени …" Ее, при отсутствии каких бы то ни было нормативов, он регулирует сам. Тут уж приходится полагаться на его добросовестность.
Понятно, что повременная схема примитивная и не рациональная .
Более логична оплата по принципу: сколько сделал — за столько получил . То есть платить за фактический объем выполненных работ (заранее планировать конкретный объем и номенклатуру работ дизайнеру практически нереально).
В этом случае необходимо как-то измерять эти объемы .
Например, таким образом:
Прием от заказчика и обработку одного готового компьютерного макета минимального модуля оценить, допустим, в 50 мин. = 1 балл (цифры — условные).Таким образом, можно за месяц (за 168 часов) набрать 168 х 60: 50 = 200 баллов, заработав свою плановую зарплату — Ставку. Сделал больше — получил больше; меньше — меньше.
Это — прямая сдельная система оплаты.
Схему можно, принципиально не усложняя, сделать более гибкой:
Вариант 1.
Вся Ставка завязана на результат
- Пример:
- за 230 баллов (+ 15%) ЗП = 1150 д.е. (+150)
- за 170 баллов (- 15%) ЗП = 850 д.е. (-150).
Ставка — 1000 д.е. Каждый процент "стоит" 10 д.е.
Тогда за 200 баллов — ЗП = 1000 д.е,
Вариант 2 — более либеральный.
Часть Ставки завязана на результат, а часть — повременная оплата.
- Пример:
- за 230 баллов (+15%) ЗП = 1105 д.е.(+105)
- за 170 баллов (- 15%) ЗП = 895 д.е. (-105).
Ставка — 1000 д.е., ЗП за рез. (ЗПИ) = 70% = 700 д.е. Каждый процент "стоит" 7 д.е.
Тогда:
Еще один популярный вариант оплаты: при перевыполнении плана ЗП дизайнера увеличивается .
Но(!) — при недозагрузке дизайнера в периоды затишья (т. е. не по его вине) ЗП ему сохраняется на плановом уровне . Это может объясняться дефицитом квалифицированных кадров и другими объективными причинами.
Довольно популярна в издательствах и такая схема оплаты: 70-80% Ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы Отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров .
В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламных площадей.
Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю, грамотно обосновать те или иные решения по композиции, цветам. (Эти знания, кстати, будут небесполезны и для самого менеджера). Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера .
Приняв за единицу измерения малый простой макет, можно с достаточной точностью оценить и сложные, больших форматов . Так, некоторые рекламисты считают, что если прием и обработка готового макета = 1 балл, то самостоятельное его изготовление = 8-10 баллов, более сложные макеты — 15-20 баллов.
Таким образом, чтобы заработать Ставку, нужно получить 200 баллов:
- или обработав 200 готовых макетов;
- или 120 готовых и плюс 10 по 8 баллов собственных (80 баллов);
- или создать 10 больших креативных макетов по 20 баллов каждый и т. д.
Во всяком случае, как и при любом первичном формировании нормативов, необходимо исходить из соотношения затрат времени на разработку качественных базовых типов макетов и установить шкалу их "стоимости" (с последующей ее оптимизацией).
Качество рекламных макетов
Больше всего довольны качеством макетов, естественно, сами их авторы — дизайнеры.
А поскольку критика макетов со стороны в основном не профессиональна (по принципу "нравится/не нравится"), дизайнеры ее воспринимают болезненно ("…художника каждый может обидеть…") и вполне справедливо не приемлют.
Другое дело — дизайнеры: во многих издательствах (особенно региональных) рекламные макеты создаются по только им известным принципам. Их качество другими специалистами, тем более рекламодателями, профессионально не оценивается .
Исправить эту ситуацию может не только повышение профессионального уровня специалиста, но и разработка рекомендаций и правил, используемых как в процессе создания, так и для контроля качества печатной рекламы.
В этих "Правилах и типичных ошибках…" могут быть отражены разделы:
- Композиция — расположение блоков, иллюстраций, критерии перегруженности;
- Язык РО, читаемость текстов;
- Выделение УТП и его место в макете;
- Дубляж иллюстрации текстом и наоборот;
- Требования к шрифтовому исполнению;
- Цветовое решение элементов и его обоснование;
- И т.д. — как минимум 20 п.п. требований к дизайну макета — своеобразных "рамок" свободы творчества дизайнера.
Приложение № 3. Разграничение властных полномочий
принятия
управленческих решений
Немаловажную роль в построении эффективной системы управления персоналом играет оптимальное распределение полномочий между руководителем и подчиненным.
Основные причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия "вниз":
- Желание действовать, а не управлять (руководить)
- Желание знать "все детали"
- Заблуждение: "Я это сделаю лучше"
- Стремление к тотальному контролю и др.
Такой стиль руководства вызывает у подчиненного адекватную реакцию: по любому вопросу, в т. ч. полностью входящему в его компетенцию, он будет стараться получить разрешение на те или иные действия. Это — своеобразная страховка: если результат принятого решения приносит победу, то это — его победа. Ежели — неудача, то часть ответственности за нее он возложит на плечи начальника: "Я же с Вами это согласовывал! (Вы сами это одобрили!)".
Или — наоборот, руководитель постоянно вмешивается, требует обоснований и отчетности по вопросам, полностью входящим в компетенцию подчиненного. Такая мелочная опека приводит к тому, что в фирме мало кто работает самостоятельно, по каждому вопросу подчиненные бегают к руководителю за "одобрям-сом".
В подобной неразберихе потери рабочего времени менеджеров составляют, по разным оценкам, от 15 до 40%, не говоря уж об "эффективности" такого стиля управления.
Методика "ЛаМа-РУС" — один из вариантов
оптимального решения подобных задач
Права принятия управленческих решений в тандеме "Руководитель-Подчиненный" предлагается разграничить на три уровня:
- По Разрешению руководителя — "Р"
- Уведомив руководителя — "У"
- Самостоятельно — "С"
Пример разграничения полномочий в системе оплаты труда Заведующий отделом / Директор
Уровень полномочий Заведующего отделом продаж:
- Форма оплаты труда отдела _____________________ Р
- Номенклатура плана отдела _____________________ Р
- Величины показателей плана ____________________ Р
- Расстановка приоритетов ________________________ У
- Показатели динамики роста зарплаты _____________ С
- Итоги выполнения плана отдела __________________ С
- Величина Ставки в пределах ФОТ план. ___________ С
- Величина ЗП мин. _______________________________ У
- Структура зарплаты _____________________________ У
Формализовав этот принцип на всех уровнях управления, можно сразу же получить позитивные результаты:
- Сдерживать желание руководителя действовать, а не управлять (руководить)
- Высвободить его время для решения корпоративных задач
- Повысить ответственность персонала за результаты труда
- Развивать самостоятельность и творческую инициативу исполнителя
В конечном итоге, это — эффективный способ повышения потенциала менеджеров путем реализации их способностей: они, с одной стороны, чувствуют, что начальство доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения зоны самостоятельности.
Закон делегирования Раска:
Если делегированию полномочий уделять внимание,
ответственность накопится внизу, подобно осадку.
Литература:
На сайтах:
На портале management.com.ua :
Введение
1.6 Система плавающих окладов
1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система
Вывод и предложения
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Проблемы заработной платы по актуальности и важности могут соперничать только с проблемами оптовых и розничных цен, а также с разгосударствлением собственности. Реформирование оплаты в нашей стране пойдет успешнее, если для этого будут найдены приемлемые механизмы реализации и соблюден необходимый баланс интересов работников, работодателей и общества в целом. Пока этого не наблюдается. Причин здесь много: и отсутствие цельной, достаточно продуманной программы экономики, и искаженные представления о рыночной экономике (вследствие чего принимаются решения, не приближающие, а удаляющие нас от цели), и механический перенос развитых рыночных механизмов в нашу действительность, и многое другое.
Как свидетельствует практика работы многих предприятий, в том числе и машиностроение, без мощных личных стимулов развитие производства не решит сложных социально-экономических проблем, не обеспечит движение вперед к рыночной экономике.
Одним из таких социальных стимулов является оплата труда. В работе приватизированного предприятия следует исходить из того, что оно обладает полной самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжении продукцией и товарами, средствами, направленными на оплату налогов и других обязательных платежей.
В условиях рыночной экономики необходимо увязать размер оплаты труда работников с их квалификацией, профессионализмом, степенью реализации способностей, фактическим трудовым вкладом, наконец, с конечными результатами работы предприятия. Поэтому система оплаты труда работников ФОТ ОАО "Энергия" должна рассматривать заработную плату не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.
Цель данного дипломного проекта является анализ действующих систем оплаты труда и рекомендации по улучшению заработной платы на примере ОАО "Энергия".
Глава 1. Формы и системы оплаты труда
1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда
Основные, традиционные формы заработной платы - повременная и сдельная. Многочисленные системы оплаты основаны на этих двух формах оплаты или их комбинациях. В разные периоды развития индустриальной цивилизации преобладала то одна, то другая форма.
Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).
Заработная плата выполняет различные функции, которые могут быть реализованы с разной степенью эффективности системами, основанными на сдельной или повременной оплате труда. Кроме того, следует различать, для кого лучше та или иная форма заработной платы: для работника или для работодателя. Их интересы могут совпасть в одних ситуациях и оказаться противоположными - в других. Интересы работника в первую очередь реализует воспроизводственная, а работодателя - стимулирующая функция заработной платы. Эволюция форм и систем оплаты труда за рубежом отражает длительный поиск баланса интересов нанимателей и работников, объединенных или не объединенных в профсоюзы.
Формы и системы оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Система начисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработной платы - с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.
Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).
Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.
Выбор той или иной формы оплаты труда диктуется объективными обстоятельствами: особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, степенью требовательности к качеству вырабатываемой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии (в организации). В этой связи выбор форм и систем оплаты труда - прерогатива предприятия, организатора труда и производства, т.е. работодателя.
Наиболее эффективна в тех или иных условиях та форма оплаты, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг, выполнения порученной работы), снижению их себестоимости и получению в конечном итоге дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В зависимости от организации труда формы заработной платы могут быть индивидуальными и коллективными.
1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия их применения
Сдельную форму заработной платы принято подразделять на системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную и аккордную.
При использовании каждой из систем сдельной оплаты должны соблюдаться общие условия, нарушение которых может снизить эффективность и нанести ущерб производству. Среди них:
научно - обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ и работников в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;
хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающий всякого рода ошибки и приписки, а также искусственное завышение объема выполняемых работ;
применение этой формы не должно приводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшению обслуживания оборудования, нарушению правил техники безопасности, перерасходу материальных ресурсов.
Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции (выполненной работы). Основной элемент данной системы - сдельная расценка, устанавливаемая исходя из тарифной ставки (оклада), соответствующей разряду работы и нормы выработки или нормы времени на данную работу.
Расценка за единицу выполненной работы или изготовленной продукции (Р) определяется по формуле:
Р = m/Нвыр, или Р = m х Нвр,
где m - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.,
Нвыр - часовая норма выработки,
Нвр - норма времени за единицу продукции.
При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы.
Сдельно - прогрессивная система состоит в том, что оплата труда работника в пределах установленной исходной базы (нормы) производится на основе одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы - по повышенным сдельным расценкам. Заработок рабочего при сдельно-прогрессивной оплате труда Зс. п. определяется в зависимости от принятой системы прогрессивной оплаты (за весь объем или часть объема работ, выполненных сверх нормы) по одной из следующих формул:
Зс. п. = Зт. с. + (Зт. с. х (Jn-Jбаз) хgпр/ Jn);
Зс. п. = Зт. с+ Зт.п. х (g´пр-1),
где Зт. с. - сумма основного заработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.; Зт.п. - сумма сдельного заработка рабочего-сдельщика, начисленная по прямым сдельным расценкам за часть работы, оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.; Jn - выполнение норм выработки рабочим, %; Jбаз - базовый уровень норм выработки, сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %; gпр - коэффициент в долях единицы, показывающий, насколько увеличивается сдельная расценка за выработку продукции сверх установленной нормы; g´пр - коэффициент, показывающий отношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценки этот коэффициент больше единицы).
Косвенная сдельная система предполагает, что уровень заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда (работы) обслуживаемых им работников. Данная система обычно применяется для оплаты вспомогательных рабочих. Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:
Зк = Зh/Вhхp (руб. на единицу продукции или работы),
где Зh - тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.,
Вh - часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;
p - количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) - норма обслуживания.
Аккордная сдельная система - установление размера оплаты не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом.
Конкретные условия применения той или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель. Если его цель - наращивать объемы производства и обеспечивать высокие количественные достижения в труде (при соблюдении необходимых требований к качеству работы), то наиболее рациональны прямая и сдельно-премиальная системы. В случае, когда важно добиваться некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварий, ремонтно-строительные работы и т.п.), целесообразно применение сдельного аккорда.
При сдельной оплате полезность работника зависит от его способностей. Эмпирические исследования американских экономистов показали, что производительность работников со сдельной оплатой труда выше, чем с повременной. Так, на предприятиях обувной и швейной промышленности заработок рабочих при использовании сдельной системы выше на 14-16%, чем при использовании повременной, а в автомобильной промышленности - на 20-50%.
Сдельная оплата связана с целым рядом недостатков и порождает немало проблем - как для работников, так и для работодателей:
Нанимателю бывает сложно учесть факторы, не зависящие от работника, но влияющие на выработку (болезнь, поломка оборудования, перебои со снабжением, погодные условия и т.п.). Если заработок не будет зависеть от результатов, то он едва ли захочет особенно усердствовать. Следует иметь в виду, что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их собственными усилиями, повышением квалификации и развитием своих способностей. Он определяется всей совокупностью факторов эффективного функционирования данного рабочего места - его технической, организационной, экономической подготовкой. В результатах работы сдельщиков воплощается труд инженеров, вспомогательных рабочих и многих других специалистов предприятия.
Существует также проблема соотношения усилий работника с целями работодателя. Не все аспекты трудовой деятельности поддаются наблюдению или измерению. Как измерить, например, добросовестность, вежливость, дружелюбие, хорошие манеры, преданность интересам фирмы? Установление любых критериев оценки работы может привести к тому, что работник будет стремиться улучшить именно те показатели своей работы, которые этим критериям соответствуют, игнорируя иные аспекты трудовой деятельности, не измеряемые количественно.
Серьезным недостатком сдельной оплаты для работодателя является опасность того, что в погоне за количеством продукции работники не станут уделять внимание ее качеству. Затраты на контроль качества продукции (услуг) могут свести на нет экономию на других формах контроля.
Сдельная система оплаты труда увязывает заработок работника с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу отдела, подразделения или организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. Происходит ослабление чувства сопричастности и принадлежности к коллективу. Сдельщику не слишком важны успехи коллег по работе и общие результаты деятельности фирмы. У него нет стимулов к достижению результатов в долгосрочном периоде, важно, сколько он заработал сейчас. Одним из последствий этого является высокая текучесть кадров.
Нередко возникают проблемы с правильным использованием техники. Излишняя спешка работников приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма, перерасходу сырья и материалов. Некоторые фирмы за рубежом даже требуют от сдельщиков использования в работе собственного инструмента или машин.
Очень непросто установить обоснованные нормы выработки, особенно при их пересмотре в период внедрения нового оборудования. Это особенно актуально для отраслей с частой сменой продукции и технологии. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление изменений и т.п.
При одной и той же годовой сумме заработка работникам предпочтительнее повременная оплата. Большинство из них, испытывая естественную неприязнь к риску и имея финансовые обязательства, связанные с регулярными затратами (плата за квартиру, покупка продуктов питания и т.п.), предпочтут большую определенность заработка. Значит, переход на сдельную оплату потребует выравнивающих различий в оплате, которые компенсируют беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке, что принесет нанимателю дополнительные расходы. Кстати, это также объясняет, почему заработки сдельщиков выше, чем повременщиков.
При использовании сдельной системы оплаты работники нередко сталкиваются с так называемым "эффектом храповика" (ratchet effect). Он заключается в следующем. Работник производит продукции больше, чем предполагала фирма. Менеджер связывает это с тем, что работа не слишком тяжелая и, следовательно, заработная плата слишком высока. Поэтому возникает высокая вероятность, что ставка заработной платы понизится.
При сдельной оплате труда непросто измерять индивидуальный выпуск. Если количественные аспекты работы могут измеряться объективно, то качественные часто требуют субъективных оценок. Если только часть функций, выполняемых работником, поддается объективному измерению, то неизмеряемые обязанности будут им игнорироваться. Но как измерить индивидуальный выпуск сборщика на конвейере? Здесь уместнее групповые стимулы.
Необходимо правильно поощрять управляющих за результаты работы их подразделений. Но и здесь возникает проблема измерения, например, за
какой период следует оценивать результат работы менеджера? Зарубежные специалисты полагают, что лучше учитывать результаты деятельности менеджера не за один год, а за несколько последних лет. Целесообразно также увязывать оплату руководителей со стоимостью акций компании, сближая их интересы с интересами акционеров.
Как видим, недостатков у сдельной оплаты немало. От них в значительной степени избавлена повременная форма оплаты, хотя и у нее есть свои недостатки.
1.3 Повременная система оплаты труда
Все более широкое распространение в мире повременной оплаты труда объясняется многими обстоятельствами, главным из которых является научно-технический прогресс, вносящий изменения в технологию и организацию производства. Углубляются разделение труда и специализация, растут требования к квалификации персонала, в том числе и в сфере услуг. Все чаще результаты труда отдельного работника трудно или невозможно выделить из общих результатов и измерить количественно. Нередко производственный процесс строго регламентирован. Не всегда существует возможность увеличения выпуска, да не всегда это и нужно, особенно если увеличение выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества или фирма решает задачу экономии материальных ресурсов.
Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной, при которой помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе.
Наиболее общие требования, которые необходимо соблюдать при применение повременной оплаты:
строгий учет и контроль за фактически отработанным каждым работником временем с обязательным отражением времени простоя;
обоснованное (соответствующее требованиям ЕТКС) присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов (тарифных ставок или окладов) в строгом соответствии с выполняемыми ими должностными обязанностями с учетом личных деловых качеств работников;
разработка и применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работающих, что дат возможность исключить различную степень загрузки, а следовательно, и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;
оптимальная организация труда на рабочем месте, эффективное использование рабочего дня.
Заработок рабочего при простой повременной системе Зn рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда Зh , руб. на отработанное время в данном периоде (tраб - соответственно в часах или днях):
Зn = Зh х tраб
Основные виды повременной оплаты труда:
Простая повременная оплата труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.
Зпрост. повр. = Тс х tф, руб., где:
tф - фактически отработанное время.
Повременно-премиальная оплата труда - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы:
Зповр-прем. = Тс х tф + Премия, руб.
Окладная оплата труда - при такой форме в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад:
Зоклад. = Оклад, руб.
Контрактная оплата труда - зарплата оговаривается в контракте:
Зконтр. = ∑ по контракту, руб.
Важным преимуществом повременной формы оплаты для работодателя является уменьшение издержек контроля качества продукции. При этом легче формировать у работника чувство причастности к интересам всей организации (фирменный патриотизм). Снижается текучесть кадров, можно использовать такие модели мотивации персонала, которые "работают" только при долговременном сотрудничестве работника с фирмой.
Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.
Но и проблем также немало. Ведь работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Появляется необходимость в надзирателе, который контролирует процесс труда, объем выпуска продукции. Но это требует немалых затрат, снижает возможности специализации. Наблюдатель должен иметь достаточно полную информацию. Иногда детальный контроль просто неосуществим. Контролеры могут сговариваться с теми, за кем призваны следить, поэтому их самих приходится контролировать.
В условиях совершенной конкуренции фирмы, оплачивающие труд сдельно, так же как и оплачивающие повременно, будут получать одинаковую, нормальную прибыль. При этом фирмы, использующие повременную форму оплаты труда, не смогут оплачивать издержки контроля (величина их прибыли окажется ниже нормальной и они разорятся), и их будут оплачивать сами работники из своей заработной платы. Кстати, это является еще одним объяснением более низких заработков при повременной оплате, чем при сдельной. Выбор же системы оплаты труда может зависеть от того, насколько высоки издержки контроля: фирмы с высокими издержками предпочтут оплачивать труд сдельно, а фирмы с низкими издержками выберут повременную оплату.
Оплачивая труд работника повременно, т.е. фактически лишь за присутствие в определенные часы на рабочем месте, наниматель берет на себя риск колебаний в его производительности. Продуктивный работник увеличивает прибыль фирмы, непродуктивный - наоборот, а заработная плата у них одинакова. Оплату труда сложнее связать с конечным результатом. Кроме того, работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести фирме ущерб.
Достоинства и недостатки сдельной и повременной оплаты труда представлены в табл.1.
Применение сдельной оплаты в чистом виде целесообразно там, где человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем в основном интеллектуальный, а не физический труд, такое встречается редко. Тем не менее в легкой промышленности и сфере торговли сдельная форма оплаты применяется. Она может успешно использоваться и в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поскольку в этом случае легко измерить результаты их работы и поставить оплату труда в прямую зависимость от выработки. Сдельная оплата труда используется, если необходимо стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении объемов выпуска, если существуют количественные показатели выработки, которую рабочие в состоянии увеличить.
Таблица 1
| Сдельная оплата труда | Повременная оплата труда | |
| Положительные стороны | ||
| Работодатель | 1. Работник заинтересован в увеличении выработки. 2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника. 3. Снижение издержек контроля за работником. 4. Уменьшение риска у работодателя. 5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты - сигнал о желании работать производительно. |
1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции. 2. У работника выше чувство сопричастности к организации. 3. Меньше текучесть кадров. |
| Работник | 1. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда. 2. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу. |
1. Определенность и относительная стабильность заработка. 2. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях. 3. Сплоченность в трудовом коллективе. |
| Отрицательные стороны | ||
| Работодатель | 1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции. 2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля. 3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма. 4. Возможен перерасход сырья и материалов. 5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре. 6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм. 7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности - работник работает на измеряемые показатели. 8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы. |
1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте - у него отсутствуют стимулы к производительному труду. 2. Существует необходимость в "надзирателе", который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой. 3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы. 4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный - наоборот (заработная плата у них одинакова). 5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности. |
Сравнительные характеристики сдельной и повременной систем оплаты труда
| Отрицательные стороны | ||
| Работодатель | 9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда - выше текучесть кадров. 10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке. |
6. Оплату труднее связать с конечным результатом. 7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя. |
| Работник | 1. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску. 2. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат. 3. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности. 4. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна "проблема безбилетника". 5. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки. |
1. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате. 2. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда. 3. Возможна равная оплата высоко - и низкопродуктивных работников. 4. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий. 5. При групповой оплате труда возможно появление "безбилетника". |
| Условия применения | ||
Существуют количественные показатели выработки (производства, продаж, обслуживания). У работников существует реальная возможность увеличить выработку. Необходимо стимулировать работников в дальнейшем увеличении объемов выпуска. Целесообразно в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поэтому нетрудно измерить результаты их работы. |
Результаты труда работника трудно выделить из общих результатов. Результаты труда работника трудно измерить количественно. У работника нет возможности повлиять на увеличение выпуска. Производственный процесс строго регламентирован. Поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов. Увеличение объемов выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества. |
|
В отраслях, связанных с оказанием услуг, часто эффективней повременная оплата (или ее разновидности), поскольку здесь трудно определить объем услуг, предоставленных клиентам отдельным работником. Повременная оплата целесообразна в условиях, когда работник не может влиять на рост выработки при регламентированных технологических процессах, принудительном режиме работы, при оплате труда ремонтников и т.п. Обычно повременно оплачивается труд руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и служащих. Почасовая оплата труда эффективно используется сегодня при вознаграждении высококвалифицированных специалистов, работающих в сфере услуг (адвокатов, психоаналитиков), от конечного результата деятельности которых зависит их профессиональная репутация.
1.4 Бестарифные системы оплаты труда
Одна из важнейших проблем организации заработной платы особенно в условиях перехода к рынку - найти механизм материальной заинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом.
Традиционные формы и системы оплаты труда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда - применения бестарифных моделей.
Бестарифные модели основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев и прежде всего на принципах согласованной оценки профессиональных качеств работников и их вклада в конечный результат.
В качестве примера можно привести систему оплаты труда в МНТК "Микрохирургия глаза", построенная на паевой основе. Все работники МНТК объединены в бригады в соответствии с характером деятельности. Заработанные средства, предназначенные на оплату труда, распределяются между бригадами согласно нормативам, отражающим степень участия каждой бригады в общем объеме выполненной работы и важность ее деятельности. Размеры нормативов утверждаются всем коллективом МНТК.
Установленный бригаде фонд оплаты распределяется между ее членами с использованием шкалы социальной справедливости (коэффициентов трудовой стоимости), отражающей средние соотношения в сложившихся уровнях оплаты между основными категориями работников. Шкала предусматривает коэффициент увеличения заработной платы руководителей и специалистов по отношению к минимальной ставке оплаты (санитарка), принятой в МНТК. При распределении фонда оплаты между членами коллектива учитывается индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты с применением единых критериев оценки труда. Общий диапазон установленных коэффициентов распределения бригадного заработка составляет 1,0 (санитарка) - 4,5 (руководитель предприятия).
Аналогичные подходы к построению бестарифной системы оплаты труда используют и многие другие предприятия (например, Вешкенский комбинат торгового оборудования, Георгиевский арматурный завод, ремонтно-строительное управление ГУВД Москвы и др.).
На ряде предприятий Российской Федерации и СНГ положительно зарекомендовали себя бестарифная модель организации оплаты труда на основе "вилки" соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК). Одна из основных особенностей этой модели состоит в том, что устанавливаются соотношения в оплате труда различных категорий работников в зависимости от их квалификации, фактического трудового вклада в конечный результат, от результатов работы предприятия.
Применение "вилки" соотношений в оплате труда различного качества обеспечивает требуемую дифференциацию в оплате между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации с учетом их реального трудового вклада. Кроме того, модель "ВСОТРК" позволяет значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью, поскольку показатели, которые стимулируются этими выплатами, могут быть учтены рациональным применением "вилок".
К достоинствам бестарифных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время вызывает сомнение правомочность самого названия "бестарифные", ибо при расчете заработной платы используются базовые показатели, отражающие заработок работника за несколько месяцев перед введением этих систем, а этот заработок базируется на применении традиционных тарифных систем.
К числу бестарифных систем с определенной степенью приближения в ряде случаев могут быть отнесены применяемые в различных отраслях экономики (торговле, оказании бытовых услуг населению и т.п.) оплата в процентах от выручки, договорная и контрактная оплата, оплата в процентах от прибыли и другие подобные системы.
1.5 Комиссионная форма оплата труда
Комиссионная форма оплаты труда в последние годы находит все большее и большее распространение. Поскольку она нацелена на стимулирование продаж, то и применяется, в основном, коммерческими подразделениями организаций.
Существует два типа комиссионной формы оплаты труда: комиссионно - премиальная и комиссионно-сдельная формы оплаты труда.
Особенностью комиссионно-премиальной (повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой ее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплаты труда (премиальных или комиссионных выплат). Базовая или гарантированная часть оплаты труда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране.
На практике используется множество разновидностей комиссионно-премиальной формы оплаты труда, увязывающих переменную часть оплаты труда работников с результативностью их деятельности в сфере бизнеса. Выбор конкретной формы зависит от того, какие цели преследует организация в данный момент при реализации своей продукции или услуг. Наиболее популярными формами установления размера комиссионной выплаты работникам являются формы, при которых:
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от объема продаж,
размер комиссионной выплаты устанавливается в зависимости от вида реализованной продукции, фиксированный процент от объема продаж может быть выше для одного и ниже для другого вида продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливается в форме фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции, при этом эта сумма может быть различной в зависимости от вида продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от прибыли по договору с покупателем продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от полученных доходов в результате послепродажного обслуживания клиентов,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от доли рынка,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от уровня спроса на реализуемую продукцию,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж (шкалы) в зависимости от того, выполнены ли плановые задания по продажам или нет,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от сезонности,
размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от региона, на территории которого осуществляются продажи продукции или услуг.
Комиссионно-премиальная форма оплаты труда в организации регламентируется Положением, принятым с учетом мнения представительного органа работников. В Положении о комиссионно-премиальной оплате труда должны быть определены условия комиссионного премирования, круг работников организации на которых распространены эти условия, размеры и сроки комиссионных премиальных выплат.
При комиссионно-сдельной форме оплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценки в виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежной суммы на количество единиц проданной продукции. Условия комиссионно-сдельной оплаты труда, в том числе сдельные расценки устанавливаются Положением, принятым с учетом представительного органа работников.
1.6 Система плавающих окладов
Все чаще в последнее время в самых разных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.
При такой системе заработная плата зависит одновременно от трех показателей:
результатов работы работников;
прибыли, полученной организацией;
суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.
При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.
Заработок работника в данном случае рассчитывается по следующей формуле:
оклад x коэффициент повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.
Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:
сумма средств, направляемая на выплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный в штатном расписании = коэффициент повышения (понижения) заработной платы.
На практике организации, применяющие систему плавающих окладов, всегда сталкиваются с одной юридической проблемой. Дело в том, что, когда речь идет о повышении оклада в сравнении с установленным штатным расписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это уже в какой-то степени нарушает ст.57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре, - нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада должен быть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие, а только "всплывающие".
Тем не менее многие работодатели подчеркивают эффективность данной системы оплаты труда, работники также выражают удовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономили средства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорционально вырастут у всех.
Следует отметить, что расчеты при системе плавающих окладов проще, чем, например, при премиальной системе с 10 критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает, что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителя должно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказы о дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).
Если работодатель предпочел систему плавающих окладов, от него требуется следующее:
установить минимальные оклады должным образом в пределах, установленных законом;
установить основания для увеличения фонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличение фонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленным штатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда не увеличивается;
закрепить документально введение системы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);
ежемесячно издавать приказ о размере фонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтерии о размере прибыли.
Устанавливать систему плавающих окладов (в сторону увеличения) бывает целесообразно для определенных отделов или структур организации, для небольших фирм с единой командой.
В заключении можно сделать вывод, что форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции. При этом важен не только размер заработка, но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические, моральные, психологические и иные аспекты деятельности организации. Менеджерам необходимо учитывать достоинства каждой формы заработной платы с учетом ее возможных негативных последствий и использовать системы оплаты, позволяющие грамотно сочетать интересы работников и организации.
1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система
Усиление заинтересованности работников в достижении высоких индивидуальных результатов труда может быть достигнуто путем внедрения на предприятиях новых систем оплаты труда рамках традиционной системы. Одним из таких новых подходов являются диапазонные тарифные ставки (т.е. установление вилок тарифных ставок и окладов). Данный вопрос подлежит подробному рассмотрению.
В практике существует способ определения вилки посредством задания желаемого уровня спрэда. Спрэд - это в определенной степени производная от перекрытия вилки. Спрэд обычно выражается в проценте соотношения максимума оклада к минимуму оклада. Задав разброс вилки можно получить всевозможные варианты построения новых тарифных ставок как с последовательным нарастанием от разряда к разряду, так и с перехлестным.
Последовательное нарастание тарифных ставок и окладов подразумевает, что мин76имальное значение каждого последующего разряда находится на уровне максимального предыдущего. Перехлестное нарастание - когда нижняя граница вилки каждого последующего разряда находится в диапазоне предыдущего. Перехлестное нарастание традиционно считается среди экономистов наиболее целесообразным.
Чаще всего, все руководящие должности имеют больший спрэд, чем должности специалистов, а они в свою очередь имеют больший спрэд, чем младший персонал и рабочие. Причина данной тенденции лежит в большей неопределенности при работе первых двух групп. Кроме того, большие спрэды применяются в системах оплаты труда, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.
Зарубежная практика показывает целесообразность установления вилки в следующих размерах:
Таблица 2
Размер спрэда для различных категорий работников
Формула для определение минимальной ставки:
T ст. min = T ст / (1+С/2),
где Т ст. min - нижняя граница тарифной ставки,
Т ст - средняя точка (действующая ставка),
С - желаемый спрэд в долях единиц.
Формула для определения максимальной ставки:
Т ст. max = Т ст. min * (1+С)
Для наглядности применим указанную модель в расчете на условиях тарифной ставки рабочего - повременщика в ОАО "Московский НПЗ".
Применяя формулы, получим (на примере расчета часовой тарифной ставки рабочего - повременщика 1 разряда в нормальных условиях труда);
T ст. min =220,679/ (1+0,1/2) =210,599
Т ст. max =210,599* (1+0,1) =230,759
Таблица 3
В рамках осуществления такого рода преобразований возможно заинтересовать работника в более плотном использовании своих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировано отсутствие ситуаций, когда подчиненный получает большие начальника. Однако спрэд может быть и увеличен, тогда достигаться перекрытие, разброс вилки будет увеличен, и соответственно, работник получит больший стимул усиления своей творческой активности.
Система грейдов.
Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для начала следует определить, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Сущность системы Грейдов и этапы ее построения. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:
оценка должностей
создание рангов (уровне должностей)
создание структуры зарплат
установление зарплаты конкретному сотруднику
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
1. Подготовка рабочий группы, изучение методики.
2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).
форма система оплата труд
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.
4. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
5. Оценка каждого уровня.
6. Оценка веса фактора.
7. Расчеты количества баллов для каждой должности.
8. Распределение баллов по грейдам.
9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
10. Воспроизведение графика и анализ результатов.
Этап 1. Подготовка рабочий группы, изучение мнтодики.
Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".
Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.
Этап 2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).
Этап 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа) уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и пр).
В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.
Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group):
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 4).
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Этап 4. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С,D,F (таблица 4).
Этап 5. Оценка каждого уровня в баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:
А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
Е - 5 баллов;
F - 6 баллов.
Таблица 4
| Уровни фактора | Описание уровня |
| Фактор 1. Управление сотрудниками | |
| А | Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудниками |
| В | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
| С | Координация действий рабочей группы (2-3 человека) |
| D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
| E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
| F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
| Фактор 2. Ответственность | |
| A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
| B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
| C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
| D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
| E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
| F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
| A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
| B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
| C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
Ключевые факторы оценки должностей
| Уровни фактора | Описание уровня |
| Фактор 3. Самостоятельность в работе | |
| D | Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
| E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
| F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
| Фактор 4. Опыт работы | |
| A | Опыт работы не требуется |
| B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
| C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
| D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
| E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
| F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
| Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) | |
| A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
| B | Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
| C | Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
| D | Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
| E | Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
| F | Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом |
| Фактор 6. Уровень контактов | |
| A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
| B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
Ключевые факторы оценки должностей
| Уровни фактора | Описание уровня |
| C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
| D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
| E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
| F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
| Фактор 7. Сложность работы | |
| A | Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций |
| B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
| C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
| D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
| E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем |
| F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
| Фактор 8. Цена ошибки | |
| A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
| B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
| C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
| D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
| E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
| F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).
Таблица 5
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор
| Фактор оценки | Итоговый балл по фактору | |||||||
| Управление персоналом | 6 | 5 | 30 | |||||
| Ответственность | 6 | 5 | 30 | |||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||
| Опыт работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| Уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | |||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||
| Сложность работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| Цена ошибки | 6 | 5 | 30 | |||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 240 | |||||||
Таблица 6
Директор службы персонала
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору | |||||
| Управление сотрудниками | 6 | 5 | 30 | |||||
| Ответственность | 5 | 5 | 25 | |||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||
| Опыт работы | 1 | 5 | 5 | |||||
| 6 | 5 | 30 | ||||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||
| Сложность работы | 3 | 5 | 15 | |||||
| Цена ошибки | 4 | 5 | 20 | |||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 185 | |||||||
Таблица 7
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору | |||||
| Управление сотрудниками | 1 | 2 | 2 | |||||
| Ответственность | 6 | 5 | 30 | |||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||
| Опыт работы | 4 | 3 | 12 | |||||
| Уровень специальных знаний (квалификации) | 4 | 5 | 20 | |||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||
| Сложность работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| Цена ошибки | 6 | 5 | 30 | |||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 184 | |||||||
Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).
Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:
Горизонтальный подсчет
Вертикальный подсчет
Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:
уборщица - 10 баллов;
рабочий - 36;
секретарь - 55;
бухгалтер-экономист - = 72;
мастер - 78;
аналитик-контролер - 90;
юрист - 100;
главный инженер - 120;
руководитель технического отдела - 134
начальник отдела какдров - 145 баллов.
руководитель НR-отдела - 164;
главный бухгалтер - 168.
Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
в 8-й - от 136 до 170 баллов;
в 7-й - от 101 до 135 баллов;
в 6-й - от 81 до 100 баллов;
в 5-й - от 66 до 80 баллов;
в 4-й - от 171 до 190 баллов;
в 3-й - от 46 до 65 баллов;
в 2-й - от 26 до 45 баллов;
в 1-й - от 8 до 25 баллов.
Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
финансовое положение и потенциал компании;
внешнюю ситуацию (инфляция).
Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.
Диапазоны вилки должностного оклада.
Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
5. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
6. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
7. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
8. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
9. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;
10. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:
Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.
Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.
1. Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему гейдов.
2. Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов.
Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".
Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.
Глава 2. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО "Энергия"
2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"
ОАО "Энергия"--это гидроэлектростанция, расположенная в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность - 483 МВт) старейшая станция Камского каскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительство было начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 года состоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в 1964 году.
В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется государственным учреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.
Длина напорного фронта всего гидроузла 2500 м, в том числе по бетонным сооружениям 386 м.
Водохранилище, образованное в результате сооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собой сравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого - 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.
Учреждение акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России", с правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.
На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).
Коэффициент эффективности использования установленной мощности - 0,47 (при работе агрегатов в режиме активной нагрузки).
Камское водохранилище является водным объектом комплексного использования и обеспечивает:
выработку электроэнергии и участие в покрытии нагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;
судоходные и лесосплавные условия на реке Каме;
соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойную работу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводных и канализационных сооружений;
соблюдение условий, обеспечивающих сохранение и воспроизводство рыбных запасов;
срезку пиков половодий редкой повторяемости.
Таким образом, имея общее представление о характере деятельности ОАО "Энергия", следует рассмотреть его финансовое состояние в динамике
За последние 3 года. В работе анализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.
В структурированном виде они представлены ниже.
Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Энергия" за последние три года производится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.
Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода.
Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей (см. таблицу 8).
Таблица 9
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Объем товарной продукции, млн. р. | 316089 | 357100 | 382115 |
| Темп роста к 2007 г., % | 100 | 113 | 121 |
| Темп роста к 2008 г., % | 100 | 107 | |
| 2. Численность ППП, чел. | 3118 | 3131 | 3182 |
| Темп роста к 2007 г., % | 100 | 100,4 | 102 |
| Темп роста к 2008 г., % | 100 | 101,6 | |
| 3. Производительность труда, млн. р. | 98334 | 102105 | 108953 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 104 | 111 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 106 | |
| 4. Фонд оплаты по труду, млн. р. | 24390 | 29282 | 33626 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 120 | 138 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 114 | |
| 5. Среднегодовая зарплата, млн. р. | 7,82 | 9,35 | 10,57 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 119,5 | 135,1 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 113 | |
| 6. Прибыль балансовая, млн. р. | 48320 | 58350 | 70691 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 121 | 146 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 121 |
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.
За анализируемый период (2007-2009 гг.) наблюдается тенденция роста показателя произведенной энергии. Так, выработка энергии возросла с 316089 млн. руб. до 382115 млн. руб. в действующих ценах (т.е. на 21%).
Сравнивая значение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный рост объемов энергии за рассматриваемый период составил 8%. Это стало возможным благодаря внедрению новых технологий.
2.2 Анализ организации оплаты труда
Все работники системы транспорта электроснабжения подразделяются на следующие категории работников:
· рабочие;
· руководители и инженерно - технические работники (ИТР) - работники, непосредственно связанные с техническим руководством производственным процессом;
· служащие - работники, выполняющие функции учета, снабжения, сбыта и т.п. и несвязанные непосредственно с техникой и технологией производства.
Численность работников ОАО "Энергия" регулируется в соответствии с "Нормативами численности рабочих и служащих подразделений системы ОАО "Энергия".
Данные нормативы предназначены для обеспечения штатной расстановки работников ОАО "Энергия".
Нормативы численности разработаны по объектам, видам работ и подразделениям ОАО "Энергия", предусматривают списочную численность работников с учетом создания нормальных условий работы, обеспечения безопасности труда и охраны здоровья трудящихся, а также сменности обслуживания объектов магистрального транспорта электроснабжения.
Численность, рассчитанная по нормативам, является максимальной. Если в результате лучшей организации труда, производства и управления фактическая численность работников меньше нормативной и при этом обеспечивается качественное выполнение заданных объемов работ при отсутствии нарушений требований охраны труда, правил техники безопасности и пожарной безопасности, то фактическая численность не должна увеличиваться до нормативного значения.
Наименование должностей и профессий данных нормативов приведены в соответствии с действующим Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 (с последующими изменениями и дополнениями), Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.
Нормативы численности рабочих магистральных сетей электроснабжения разработаны с учетом рациональной организации рабочих мест, участков, служб, производств.
Это обеспечивается применением бригадных форм организации труда, рациональной планировкой рабочего места и оснащением его современными видами оргоснастки, своевременным материально - техническим снабжением и транспортным обеспечением, применением передовых приемов и методов труда.
Организация оплаты труда на ОАО "Энергия".
Структура ФОТ состоит из двух основных частей: фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП).
ФЗП - постоянная часть. В него включаются:
а) оплата за отработанное время:
заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;
стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);
компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;
доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
доплаты за работу в ночное время;
оплата работы в выходные и праздничные дни;
оплата сверхурочной работы;
оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
выплата разницы в окладах при временном заместительстве;
б) оплата за неотработанное время:
вознаграждение по итогам работы за год;
оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);
оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков;
оплата льготных часов подростков;
оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение
вторым профессиям;
суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;
оплата простоев не вине работника.
В ФМП включаются:
премии за выполнение показателей, характеризующие эффективность деятельности структурных подразделений;
премии за добросовестное выполнение работниками его должностных обязанностей.
Формы и системы оплаты труда, реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно схеме должностных окладов, а оплата труда рабочих - согласно часовым тарифным ставкам и окладам. Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и часовые тарифные ставки (оклады) рабочих утверждаются Генеральным директором.
Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:
квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурном подразделении;
качество работы конкретного человека и его способность реализовать свой потенциал (эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок).
Второй элемент системы оплаты труда - премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей.
В результате первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность, т.к. зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, служба создания востребованного рынком продукта.
На предприятии разработана система оценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев: образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие административных взысканий, качество выполнения работ, проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность и надежность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере.
Критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением каждой конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1до5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеров надбавки к заработку (табл.10).
Таблица 10
При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициент надбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. На ОАО "Энергия" предусмотрены также ежемесячные надбавки к должностным окладам за выслугу лет. Размер их напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии (табл.11).
Таблица 11
Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников
Показатели премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.
Например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование отходов производства.
Или, к примеру, планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом. Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Источником выплаты премии является снижение себестоимости выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.
Контроль за выполнением показателей премирования. На предприятии существует трехступенчатая система контроля.
Подробнее о каждом её этапе.
Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.
На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.
На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования.
Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятии ОАО "Энергия"
3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии
Таблица 12
Тарифная сетка рабочих предприятия ОАО "Энергия"
| Штатное расписание ОАО "Энергия" с 1 января 2011 года | ||||||||||||
| Оплата труда сотрудников ОАО "Энергия" состоит из должностного оклада (тарифной ставки) и месячных надбавок начисляемых в зависимости от выпущенной продукции. | ||||||||||||
| При расчете объема выпущенной продукции учитываются нижеперечисленные виды продукции, приведенные к условным единицам: | ||||||||||||
| № | Наименование продукции | Коэффициент условности | усл. шт | |||||||||
| 1 | энергооборудование рядовое, шт | 1 | 1 | |||||||||
| 2 | энергооборудование сложое, шт | 1,354 | 1,354 | |||||||||
| 3 | энергооборудование усложненное, шт | 1,354 | 1,354 | |||||||||
| 4 | Газооборудование, шт | 512 | 512 | |||||||||
| Понижающие коэффициенты | ||||||||||||
| № | Критерий оценки | Категории работников | Условия применения понижающих коэффициентов | |||||||||
| 1 | За допущенный перерасход утвержденных норм расхода комплектующих, основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов | За каждый 1% допущенного перерасхода в натуральном измерении снижается размер надбавки на 2%, но не более 10% | ||||||||||
| 2 | За допущенные сверхнормативные простои технологического оборудования | Начальник цеха Заместитель начальника цеха | За каждый 1% сверхнормативного простоя снижается размер надбавки на 2%, но не более 10% | |||||||||
| № п/п | количество штатных единиц | Месячный оклад, руб. | Премиальная надбавка | ||||||||
| За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске до 1 млн. усл. шт. | За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 1 млн. усл. шт. до 2 млн. усл. шт. | За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 2 млн. усл. шт. до 4 млн. усл. шт. | |||||||||
| в% | Максимальная сумма, руб. | в% | Максимальная сумма, руб. | в% | Максимальная сумма, руб. | ||||||
| цех | |||||||||||
| 1 | Начальник цеха | 1 | 2800 | 0, 20% | 5600 | 0,15% | 8400 | 0,10% | 11200 | ||
| 2 | Заместитель начальника цеха | 1 | 2500 | 0, 20% | 5000 | 0,15% | 7500 | 0,10% | 10000 | ||
| 1 | 1000 | 0, 20% | 2000 | 0,15% | 3000 | 0,10% | 4000 | ||||
| Производство энергооборудования | |||||||||||
| № п/п | Должность | количество штатных единиц | Разряд | Премиальная надбавка | |||||||
| 3 | 4 | 5 | |||||||||
| руб. /час | руб. /час | руб. /час | руб. /усл. шт. | Максимальная сумма при месячном выпуске 3 млн. усл. шт. энергооборудования, руб. | Максимальная сумма при месячном выпуске 1,5 млн. усл. шт. энергооборудования, руб. | ||||||
| 3000000 | 1500000 | ||||||||||
| Комплексная производственная смена по выпуску энергооборудования | 1000000 | 500000 | 200,00% | ||||||||
| Условия оплаты работников комплексной производственной смены по выпуску энергооборудования: | |||||||||||
| 1. В комплексной смене утвержден принцип взаимозаменяемости специалистов 2. Работники комплексной производственной смены при распределении образовавшегося фонда оплаты труда имеют право применять коэффициент трудового участия конкретного работника в общем производственном процессе. | |||||||||||
| Мастер смены | 4 | 1500 | 0,010 | 11500 | 6500 | ||||||
| заготовительное отделение | |||||||||||
| 1 | Сборщик | 4 | 700 | 900 | 1300 | 0,010 | 11300 | 6300 | |||
| 2 | Сборщик | 4 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 3 | Комплектовщик | 4 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 4 | Машинист эл. мостового крана на | 4 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 5 | Транспортировщик-распределитель комплектующих (5-этаж) | 4 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 6 | Комплектовщик | 4 | 700 | 900 | 1300 | 0,010 | 11300 | 6300 | |||
| 7 | Оператор (3-этаж) | 4 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 8 | Оператор | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 9 | Лентовой уборщик | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 10 | Сборщик (1-этаж) | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| 11 | Распределитель | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | |||
| Сборочное отделение | |||||||||||
| 12 | Слесарь-оператор | 16 | 900 | 1100 | 1300 | 0,010 | 11300 | 6300 | |||
| Съемщик энергооборудования | 24 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Укладчик энергооборудования | 24 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Моторист эл. передаточной тележки | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Машинист эл. передаточного моста | 6 | 700 | 900 | 1300 | 0,010 | 11300 | 6300 | ||||
| Машинист эл. мостового крана | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Стропальщик | 6 | 700 | 0,010 | 10700 | 5700 | ||||||
| Слесарь МЗО | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Слесарь МЗО | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Слесарь ПО | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Газоэлектросварщик | 3 | 700 | 900 | 1100 | 0,010 | 11100 | 6100 | ||||
| Вспомогательное производство | |||||||||||
| Кладовщик склада готовой продукции | 1 | 800 | 0,005 | 5800 | 3300 | ||||||
| итого производство энергооборудованиеа | 256100 | 141100 | 181,50% | ||||||||
Фирменная система денежного вознаграждения
Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов.
Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:
Производственный отдел занимается производством изделий.
Коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
Отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
Экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
Штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба
Обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.
Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.
Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшиеспециалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.
Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:
Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
Комплексное стимулирование выплаты, основная и дополнительная заработная плата персонала
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:
Описание и анализ рабочих мест (должностей).
Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.
Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.
На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.
К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.
К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.
Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
Описание, анализ и классификация рабочих мест (должностей)
В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.
Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:
место работы - подразделение;
название должности;
должность руководителя, работника;
должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
главная цель работы;
перечень основных задач и обязанностей работника;
основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
сведения об использовании специального оборудования или станков;
информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;
особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;
необходимость обучения;
требуемый опыт - минимальный и желательный;
особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.
Классификация рабочих мест (должностей).
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:
Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;
Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
Определить веса факторов оценки;
Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
Определить "вилки" для каждой должности;
Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.
Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Энергия" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.
Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.
Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:
Таблица 13
| Фактор оценки | Субфактор оценки | Максимальные баллы | Всего |
| Требуемая квалификация | Образование | 50 | 200 |
| Опыт работы | 150 | ||
| Сложность работы | Умственные усилия | 100 | 150 |
| Физические усилия | 50 | ||
| Инициативность и самостоятельность | 150 | 150 | |
| Ответственность | Ответственность за работу подчиненных | 100 | 500 |
| Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями | 100 | ||
| Материальная ответственность | 200 | ||
| Ответственность за жизнь и здоровье других людей | 100 | ||
| Максимальная оценка должности | 1000 | ||
Оплата труда мотивирует всех сотрудников организации на выполнение поставленных перед ними задач. От правильности организации этой системы зависит результативность всего производственного процесса. Существует несколько вариантов мотивации для сотрудников. Современные системы оплаты труда отмечаются рядом факторов. О них пойдет речь далее.
Определение
Совершенствование системы оплаты труда проводится повсеместно. Каждая организация стремится повысить качество мотивации своих сотрудников. Целью этой работы является получение большего количества прибыли. Компании стремятся внедрить такую систему, которая бы максимально справедливо поощряла труд работников компании.
Иностранные источники трактуют термин оплаты труда как цену, которая выплачивается предприятием за использование определенного времени, усилий сотрудника. Компенсация может выплачиваться в различной форме (оклад, премия, гонорар и т. д.), но это всегда та стоимость единицы услуг, в которую оценивается деятельность трудящегося.
Трудовой Кодекс России определяет заработную плату как вознаграждение, которое выплачивается за труд. Оно зависит от квалификации, количества, сложности и качества исполнения, а также условий работы. Также в понятие заработной платы входят компенсации (доплаты, надбавки), стимулирующие выплаты.
Заработная плата в условиях рыночной экономики представляет собой стоимость труда работников. Она непосредственно влияет на уровень жизни населения. Оплата труда в условиях рыночной экономики может быть номинальной и реальной. В первом случае речь идет о денежной форме мотивации. Она рассчитывается за час, день или иные временные отрезки. Реальная оплата труда представляет собой количество услуг, товаров, которые сможет приобрести рабочий на полученные им средства.
Для компании затраты на заработную плату являются одной из главных составляющих переменных издержек. Они позволяют привлечь достаточное количество квалифицированных сотрудников для выполнения поставленных производственных задач.
Развитие системы
После развала СССР произошла трансформация системы оплаты труда в современных условиях. Организационный подход к формированию заработной платы зависит от социальной, культурной окружающей среды. В России рынок труда формировался под воздействием ряда противоречий, которые возникали под воздействием старых и новых взглядов на реальность.
Стартом для создания современной системы стала организация оплаты труда советских времен. Она имела как достоинства, так и недостатки. Преимуществами этой модели была полная занятость населения, а также его уверенность в будущем. Недостатком этой системы является заниженная оплата труда, а также дефицит рабочей силы разного уровня квалификации.
Раньше оплата труда была неразрывно связана с его общественной организацией. Она реализовывалась при помощи тарифной системы для рабочих и окладов для руководящих органов, служащих. Это был первый систематизированный подход, который позволял вознаградить деятельность работников дифференцированно.
В Советском Союзе тарифная система учитывала уровень квалификации сотрудников, а также условия труда. Эти принципы были положены в основу современной тарифной организации оплаты. Система окладов при этом учитывала, какой квалификацией обладает сотрудник, каким стажем, образованием. Также во внимание брался объем работы, а также степень ответственности сотрудника.
Размер вознаграждения за свою деятельность определялся не только качеством, но и количеством труда. Также его сравнивали с установленными планами. Работник должен был не только выполнить, но и перевыполнить установленную норму.
Сегодня современные системы оплаты труда заработную плату различают нескольких типов. Отличием ее является наличие (помимо прочего) бестарифной системы мотивации. Также появились разные бонусные подходы к оплате деятельности сотрудников. Современные системы больше, чем раньше, мотивируют людей на выполнение поставленных руководством задач.
Формы и системы
Современные формы и системы оплаты труда позволяют оценить и поощрить сотрудника за затраченные им ресурсы в ходе выполнения поставленных задач. Существуют разные подходы к организации этого процесса. Оплата труда базируется на двух основных категориях - время и количество работы. Формы оплаты труда могут быть двух типов.
Это сдельная и повременная оплата. В первом случае вознаграждение выплачивается работнику за реальное количество работы, которую он выполнил. Повременная форма предполагает выплаты за отработанное время. При этом учитывается его квалификация и сложность проведенных операций.
Сдельный подход при формировании вознаграждения может быть следующих типов:
- простой;
- сдельно-премиальный;
- косвенно-сдельный;
- аккордный;
- сдельно-прогрессивный (бывает коллективная или индивидуальная).
Повременная система оплаты может быть следующих типов:
- простой;
- повременно-премиальной;
- почасовой;
- понедельной;
- помесячной.
Согласно действующему законодательству, организации в нашей стране могут самостоятельно выбирать системы оплаты. При этом они выбирают размер поощрений, доплат, соотношение их меду отдельными категориями сотрудников. Принципы, которыми руководствуется организация в этом вопросе, закреплены в договоре, а также локальной документации.
Современные системы оплаты труда в России могут быть двух основных типов. Это тарифная и бестарифная форма. Также сегодня применяется еще и такой подход, как бонусная система оплаты.
Тарифная методика
Современные системы оплаты труда в организации могут быть основаны на тарифном подходе. Для этого разрабатывают тарифные ставки, тарифную сетку и коэффициенты, а также должностные оклады. Эти категории являются неотъемлемой частью представленного подхода.
Тарифную сетку формирует перечень должностей или профессий, которые оцениваются с точки зрения сложности работы, квалификации. Для этого применяют соответствующие коэффициенты.
Тарифный разряд является величиной, которая отражает сложность работы сотрудника, уровень его профессиональной подготовки. В отличие от этого показателя квалификационный разряд представляет собой величину, которая отражает уровень квалификации сотрудника. Его получают в учебном заведении после курса подготовки.
Тарификацией работы является процесс сопоставления и тарифного или квалификационного разряда. Это позволяет оценить сложность деятельности сотрудника. Эта процедура выполняется под воздействием Единого квалификационного справочника.
Современные системы оплаты труда (в том числе и тарифный подход) оговариваются в договорах, локальных соглашениях, нормативных актах организации. Для руководителей и подчиненного персонала применяются разные подходы оплаты труда. Это объясняется особенностями их мотивации.
Повременная оплата
Повременная оплата труда - это форма организации вознаграждения различным категориям сотрудников компании. Она может применяться для поощрения руководителей и их заместителей, служащих, вспомогательного персонала, а также сотрудников непроизводственной сферы.
Этот подход доказал свою эффективность в условиях автоматизации и механизации производственного процесса. На таких участках режим работы и технологический цикл строго регламентирован. Здесь не нужно перевыполнять план. От работников требуется следить за работой оборудования, которое выполняет четкую последовательность действий с установленным интервалом.
Повременная оплата труда - это лучший вариант для предприятий, которые выпускают точную продукцию со стандартизированными характеристиками. При этом подобную мотивацию сочетают с установлением определенных заданий, объем которых строго нормирован.
Чаще всего на современных производствах применяется простая и повременно-премиальная система выплат. В первом подходе сотруднику предоставляется оплата за его труд в виде тарифной ставки. Она рассчитывается в соответствии с принятой в организации схемой должностных окладов. Эта фиксированная сумма средств выплачивается работнику в том случае, если он отработал все время, установленное нормативом.
Эта система может быть организована в виде почасовой или поденной формы. Чтобы высчитать оплату труда для одного сотрудника, умножают дневной или почасовой тариф на количество реально отработанных временных промежутков. Для этого применяют табель учета рабочего времени.
Повременно-премиальная методика
Выполняя анализ современных систем оплаты труда, следует рассматривать их в сравнении. Так, повременно-премиальная система отличается наличием стимулирующей надбавки. В этом случае существует определенная ставка, тариф. Но к нему прибавляют дополнительное поощрение. Оно может быть ежемесячным или ежеквартальным. Некоторые предприятия выплачивают подобную премию раз в полгода или в год.
Премия вычисляется в процентах по отношению к установленному окладу. Иногда применяются твердые, фиксированные денежные суммы. Выбор зависит от особенностей деятельности компании и политики мотивации ее персонала.
Премирование может осуществляться за достижение необходимых количественных или качественных показателей.
Так, можно рассмотреть методику начисления простой и повременно-премиальной системы. Например, оклад сотрудника составляет 12 тыс. руб. Из 22 рабочих дней в месяце он отработал только 20 дней. Его зарплата будет следующей:
ЗП = 12000: 22 * 20 = 10909 руб.
В этой же ситуации при повременно-премиальной системе оплаты расчет был бы иным. В этом случае у сотрудника могла быть предусмотрена ежемесячная премия в размере 25% от зарплаты. Если сотрудник по уважительной причине не вышел на работу 2 дня в месяце, но выполнил поставленный норматив (по качеству или количеству продукции), его зарплата будет такой:
ЗП = (12000: 22 * 20) + (12000 * 25%) = 13909 руб.
Для компании важнее, чтобы сотрудник выполнял поставленные перед ним требования относительно качества его работы. При этом он может не выйти 2 дня на работу (по уважительной причине) и получить больше денег, чем при простой повременной системе оплаты.
Сдельная методика
Современные системы оплаты труда могут строиться несколько по иному принципу. Сдельная методика применяется для вознаграждения деятельности сотрудников основного производства. Этот вариант оплаты будет целесообразным на участках, где важны количественные показатели результатов труда. Это позволяет правильнее отразить затраты сил и времени рабочих в процессе своей деятельности.
Сдельная система открывает возможности для установления определенных норм, которые отражают реальную выработку каждым сотрудником в течение установленного времени. Это позволяет посчитать, сколько деталей требуемого качества изготовил конкретный сотрудник за смену, осуществил ли определенный объем работ.
Чаще всего сдельная оплата труда применяется в сочетании с премированием. Причем существует поощрение за выполнение и перевыполнение установленной нормы. Также может поощряться повышение качества готовой продукции или экономия ресурсов (сырья, материалов, энергии и т. д.).
Сдельно-премиальная оплата труда - это одна из самых распространенных систем мотивации сотрудников подобных производств. Она существует уже много лет, поэтому смогла доказать свою эффективность.
При расчетах может учитываться как индивидуальная, так и коллективная работа бригады или участка. Это зависит от того, какую деятельность поощряет предприятие. Если от сотрудников требуется командная работа, премию получит весь участок, но только при выполнении общего плана. Если же этого не требуется, каждый сотрудник стремится перевыполнить установленную норму для получения премии. В этом случае между всеми работниками участка возникает определенное соперничество. Оно должно присутствовать в разумных пределах.
Аккордная система
Аккордная оплата труда - это один из самых распространенных методов начисления зарплаты по сдельной системе. В ходе выполнения расчета определяется расценки для каждого конкретного объема работ с учетом установленных нормативом сроков. Размер оплаты определяется заранее, то есть еще до начала работ.
Аккордная оплата труда - это весьма эффективная система мотивации сотрудников, работа которых предполагает создание как можно большего количества изделий или услуг. Начисление заработной платы происходит по калькуляции. При этом учитываются установленные нормативы выработки, а также расценки для каждого конкретного уровня.
Представленная система чаще применяется для мотивации целого коллектива, цеха или участка. Оценка производится по факту выполненных работ. Когда работа будет завершена, общая сумма будет пропорционально разделена между всеми членами бригады. При этом учитывают то, сколько времени отработал каждый сотрудник. Для этого также может быть задействован Это позволяет распределить общую прибыль между сотрудниками справедливо, то есть в соответствии с личными достижениями каждого.
Прямая, сдельно-премиальная системы
При прямой системе оплаты сотруднику насчитывают затрату за каждый вид выполненных им услуг или изготовленных товаров. Например, сотрудник получает за час работы 90 руб. За 2 часа он изготавливает одну деталь. Поэтому единица продукции стоит 90*2 = 180 руб. Если за день рабочий изготовил 4 детали, он получает 180*4 = 720 руб.
Эта система имеет определенные недостатки. Поэтому ее сегодня применяют реже. Это возможно только для производств, в которых рабочий мало влияет на технологию производства. Автоматизация линий, которые контролирует работник, позволяет добиться высокого качества деталей. В задачи сотрудников, работа которых оплачивается по прямой сдельной системе, входит контроль работы линии, недопущение ее сбоев.
Сдельно-премиальная оплата труда - это одна из самых часто применяемых методик. Она складывается из оплаты по основной расценке и премии. Например, за одну деталь рабочий получает 60 руб. Если вся партия была выпущена без брака, рабочий получает премию 10%. Так, рабочий изготовил 100 единиц продукции. Он получает:
ЗП = 60*100 + (60*100*10%) = 6600 руб.
Это позволяет стимулировать работника производить продукцию высокого качества. Если детали должны соответствовать определенному стандарту, это позволяет получить не только требуемое количество заготовок, но и добиться их высокого качества.
Прогрессивная и косвенная методика
Косвенная сдельная форма оплаты мотивирует сотрудников на выполнение работы с высокой результативностью. От каждого из них зависит, какое вознаграждение за свою деятельность будет получено в итоге. Вся бригада зарабатывает общую сумму оплаты своего труда. Например, за смену этот показатель составил 14 тыс. руб. Каждый сотрудник получает 20 % от этой суммы (так как в бригаде их всего пять человек). Оплата за одну смену будет следующей:
ЗП = 14000 * 20% = 2800 руб.
Еще одним вариантом является сдельно-прогрессивная система. В соответствии с этой методикой, перед началом работы устанавливается норма, которую сотрудник должен выполнить. Если он перевыполнит установленный уровень, все детали сверхнормы оплачиваются по повышенной ставке.
Например, до 60 деталей, а стоимость каждой из них составляет 40 руб. Все детали, изготовленные выше этого значения стоят 50 руб. Так, сотрудник смог изготовить 90 деталей. Оплата будет такой:
ЗП = 60 * 40 + 30 * 50 = 3900 руб.
Эта система мотивирует сотрудников производить больше деталей.
Рассмотрев особенности современных систем оплаты труда, можно сделать вывод о мотивации деятельности сотрудников компании. Организации самостоятельно выбирают методику, по которой проводится расчет.
ГЛАЗОВСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(филиал) государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Ижевский государственный технический университет»
КАФЕДРА ФИНАНСОВ И КРЕДИТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Подготовила студентка гр. 2221 Калинина М.В.
___________________________
Научный руководитель
к.э.н., доцент Кабиров Р.Г.
___________________________
К защите допущена.
Заведующий кафедрой
д.э.н., доцент Кабиров Р.Г.
___________________________
Глазов 2007
Введение……………………………………………………………………………. 3
1 Понятие системы оплаты труда. Факторы влияющие на выбор формы и системы оплаты труда…………………………………………………………………. 5
2 Тарифная система оплаты труда и ее формы…………………………………... 7
3 Бестарифная система оплаты труда……………………………………………. 24
4 Смешанные системы оплаты труда……………………………………………. 27
5 Материальное стимулирование. Поощрительные системы………………….. 29
6 Совершенствование системы оплаты труда в рыночных условиях…………. 35
Заключение……………………………………………………………………….... 40
Список использованной литературы…………………………………………….. 41
ВВЕДЕНИЕ
Проблема оплаты труда - одна из ключевых в российской экономике. От ее успешного решения во многом зависят как повышение эффективности производства, так и рост благосостояния людей, благоприятный социально-психологический климат в обществе.
Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.
В новых условиях решение проблем в области оплаты труда невозможно без развитых механизмов социального партнерства. В плоскости реформирования заработной платы находится и проблема государственных социальных стандартов, представляющих нормативные показатели уровня жизни и социального развития и используемых в качестве целевых ориентиров в практике государственного управления процессами экономического и социального развития.
Актуальна проблема задолженности по оплате труда, которая остается одной из наиболее острых проблем, вызывающих социальную напряженность.
В настоящее время юридической формой регулирования трудовых отношений являются тарифные соглашения и коллективный договор. Предприятия вправе выбирать системы и формы оплаты труда самостоятельно, исходя из специфики и задач, стоящих перед предприятием.
Учет труда и заработной платы должен обеспечить: контроль за выполнением задания по росту производительности труда; за дисциплиной труда; использованием времени и выполнением норм выработки рабочими; своевременное выявление резервов дальнейшего роста производительности труда; точное исчисление заработной платы, причитающейся каждому работнику, и ее распределение по направлениям затрат; контроль за правильностью и своевременностью расчетов с работниками предприятия по заработной плате; контроль за расходованием фонда заработной платы (оплаты труда) и выплатой премий и т. д. Рациональная организация учета труда и заработной платы способствует добросовестному отношению к труду. Важное значение при этом имеет усиление зависимости заработной платы и премий каждого работника от его личного трудового вклада и конечных результатов работы коллектива, решительное устранение элементов уравниловки, дальнейшее совершенствование нормирования трудовых затрат и форм оплаты труда.
Новые системы организации труда и заработной платы должны обеспечить сотрудникам материальные стимулы. Эти стимулы могут быть задействованы наиболее эффективно при жесткой индивидуализации заработной платы каждого работника, то есть при внедрении бестарифной, гибкой модели оплаты труда, при которой заработок работника находится в прямой зависимости от спроса на производимую им продукцию и выполняемые информационные услуги, от качества и конкурентоспособности выполняемых работ и, конечно, от финансового положения предприятия, на котором он работает.
Необходимо учитывать так же, что формирование и величина прибыли зависят от выбранной системы оплаты труда.
Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.
Актуальность выбранной темы исследования объясняется зависимостью величины заработной платы от уровня жизни населения любой страны. Для подавляющего большинства людей заработная плата является основным источником дохода. Поэтому вопросы, связанные с заработной платой (ее величиной, формой начисления и выплаты и другие), являются одними из наиболее актуальных как для работников, так и для работодателей.
ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Организация заработной платы в экономических формациях, основанных на многообразии форм собственности и отношениях найма работодателями работников, предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.
Первый уровень – это их взаимодействие на рынке труда, где определяется цена функционирующей силы (ставка заработной платы). О цене рабочей силы работодатели и работники в современных условиях договариваются или через своих представителей путем коллективных переговоров на различных уровнях (чаще всего), или непосредственно без представителей на основе заключения индивидуальных договоров.
Второй уровень – взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности работников были реализованы, а труд их был эффективным, т.е. чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывает, их работа на предприятии должна быть организована определенным образом, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии. До каждого работника должны быть доведены нормы трудовой деятельности (трудовые обязанности), устанавливающие конкретные количественные и качественные параметры его деятельности. Для каждого работника исходя из цены его рабочей силы и норм труда должна быть также установлена количественная взаимосвязь между степенью выполнения норм труда, т.е. фактическими результатами труда, и уровнем оплаты труда работника. Иными словами, каждая единица количественного измерения нормы труда должна получить денежную оценку исходя из цены рабочей силы. Более того, работник и работодатель должны также договориться между собой и об оплате за труд, превышающий установленные нормы труда (трудовые обязанности). Эти вопросы также чаще являются предметом переговоров между работниками и работодателями и определяют сферу действия внутреннего рынка труда предприятия. В ходе этих переговоров устанавливается взаимосвязь между оплатой труда и степенью перевыполнения норм труда (в тех случаях, когда это необходимо работодателю и подходит работникам). Различные варианты взаимосвязи между уровнями выполнения и перевыполнения норм труда и уровнем оплаты труда работников и представляют собой системы заработной платы. Таким образом, под системой оплаты понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем.
ФАКТОРЫ ВЛИЯЩИЕ НА ВЫБОР ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Для достижения высоких конечных результатов оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах:
1. основным критерием дифференциации заработной платы на предприятиях, работникам должен быть конечный результат их труда. Повышение заработной платы следует производить лишь в меру роста конечных результатов труда коллектива;
2. необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производств и производительных сил;
3. целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда;
4. механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда;
5. системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам.
При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, величину предприятия, его структуру, характер производимой продукции (услуг), а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей. При этом необходимо прежде всего иметь в виду функциональные обязанности руководителей. Их главная задача заключается в том, чтобы обеспечить неуклонный рост объема производства (услуг) высококачественной продукцией при минимальных затратах ресурсов на основе ускорения научно-технического прогресса, использования передового опыта. В центре внимания руководителей должны быть вопросы социального развития коллектива, условия труда и быта работников.
Существует множество различных форм и систем оплаты труда. Но при всем многообразии форм и систем оплаты труда, можно выделить две основные системы: тарифную и бестарифную.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
дипломная работа , добавлен 16.02.2011
Экономическая сущность затрат труда, функции оплаты труда работников. Понятие основной и дополнительной заработной платы, тарифной ставки первого разряда. Сущность повременной и сдельной форм заработной платы. Аудит расчётов с персоналом по оплате труда.
дипломная работа , добавлен 24.04.2013
Понятие "заработная плата" и организация оплаты труда: период выплаты и индексация заработной платы, применение Единой тарифной сетки, характеристика и порядок расчета повременной и сдельной оплаты труда, виды премий и порядок премирования работников.
реферат , добавлен 29.04.2009
Принципы организации оплаты труда на предприятии. Формула расчета заработной платы. Условия эффективного применения повременной формы оплаты труда. Особенности применения сдельной формы оплаты труда. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.
контрольная работа , добавлен 15.12.2017
Понятие, формы и виды заработной платы. Элементы системы оплаты труда. Системы сдельной оплаты труда. Простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда. Расчет зарплаты по повременной оплате труда. Удержания из заработной платы работника.
презентация , добавлен 29.03.2013
Сущность, формы оплаты труда. Сущность заработной платы и ее роль в современных условиях хозяйствования. Применение сдельной оплаты труда. Условия применения повременной оплаты труда Показатели оплаты труда и их анализ. Виды фондов заработной платы.
курсовая работа , добавлен 27.02.2009
Основы построения тарифной системы оплаты труда. Доплаты и надбавки к основной заработной плате. Формы и системы оплаты труда, условия их применения. Формирование фонда заработной платы при тарифной системе оплаты труда. Методы расчета фонда оплаты труда.
курсовая работа , добавлен 28.01.2010
Исследование особенностей повременной и сдельной заработной платы. Описание аккордной, контрактной и бестарифной систем оплаты труда. Бригадная форма организации труда. Анализ факторов, влияющих на заработную плату. Обзор причин неравенства в доходах.
курсовая работа , добавлен 28.10.2013
