چگونه و چه خوشه هایی را می توان در پایگاه داده مشتری شناسایی کرد. تقسیم بندی پایگاه مشتری مشتریان خود را به چه دسته هایی باید تقسیم کنید؟ اصول، روش ها و مراحل تقسیم بندی مشتریان
اصول تقسیم مشتریان بین مدیران
Skriptunova E.A.
مدیریت فروش 2006
موضوع توزیع مشتریان بین مدیران یک شرکت با پایگاه مشتری بزرگ به دور از بیکار است. کیفیت خدمات به مشتریان، کفایت پاداش به پرسنل فروش، شرایط خرد در تیم، اطمینان از رشد برنامه ریزی شده فروش، هزینه های قابل قبول برای سازماندهی فعالیت های فروش و به طور کلی، اثربخشی فروش در شرکت به تصمیم صحیح آن بستگی دارد. تقسیم مناسب مشتریان بین مدیران هر یک از پارامترهای ذکر شده را حداقل 5-10٪ افزایش می دهد. در نتیجه، اگر کل افزایش را در نظر بگیریم، معلوم می شود نه چندان کم. و برای این کار منطقی است که تلاش کنید و اوضاع را در این موضوع مرتب کنید. در این مقاله به بررسی پیامدهای بی توجهی به موضوع توزیع مشتری می پردازیم، به طور کلی چه اصولی برای توزیع مشتریان بین مدیران ممکن است، بحث خواهیم کرد که در چه شرایطی این یا آن اصل یا ترکیبی از آنها مناسب تر است. و همچنین به این سؤال خواهیم پرداخت که چگونه می توان مشتریان را مجدداً توزیع کرد، اگر توزیع فعلی به طور تاریخی توسعه یافته است و دیگر اهداف و اهداف جدید شرکت را برآورده نمی کند.
موضوع توزیع مشتری تقریباً برای هر شرکتی که بیش از یک نفر درگیر فروش است، مرتبط است. حتی اگر یک شرکت فقط دو فروشنده داشته باشد، این سوال مطرح می شود که چگونه مشتریان را بین آنها تقسیم کنیم. متأسفانه، در عمل، مردم تنها زمانی شروع به فکر جدی در مورد این مشکل می کنند که پایگاه مشتری قبلاً بسیار رشد کرده باشد و صدها مشتری دارد. این زمانی است که مشکلات معمولی که مشخصه شرکت‌هایی است که این فرآیند را به شانس واگذار کرده‌اند به وجود می‌آیند:
- فروشندگان وارد رقابت با یکدیگر می شوند و سعی می کنند جذاب ترین مشتریان را از دیدگاه خود رهگیری کنند. در نتیجه، نه تنها روابط در تیم تیره می شود، بلکه اطلاعات مهم بازاریابی نیز پنهان می شود.
- سوپراستارهایی ظهور می کنند که 80 درصد یا بیشتر از فروش یک شرکت را تشکیل می دهند. در نتیجه، شرکت به یک نفر وابسته می شود که طبیعتاً دیر یا زود شروع به سوء استفاده از موقعیت خود می کند و اغلب به نقطه باج گیری آشکار می رسد. «اگر مرا اخراج کنی، همه مشتریانم را می‌برم»، «این کار را انجام نمی‌دهم (هیچ دستور ناپسندی از مدیریت) و هیچ کاری با من نمی‌کنی، بدون من گم می‌شوی، «اخراجم کن، من به سراغ رقبا خواهم رفت و غیره. در نتیجه، سوپراستار بیشترین حقوق را در شرکت دارد (گاهی بیشتر از نه تنها مدیرش، بلکه مدیر شرکت)، حداکثر مزایا (گاهی اوقات مخصوصاً برای او (ستاره) اختراع شده است) و در همان زمان هم دارد. در کار خود تلاش و غیرت زیادی نشان نمی دهد. این وضعیت روی بقیه تیم تاثیر بدی دارد. تازه واردها با دیدن بیهودگی تلاش های خود برای نزدیک شدن به ستاره، حتی یک سال بدون کار ترک می کنند. چنین روانی فقط برای سوپراستار مفید است - بالاخره موقعیت او از این بیشتر تقویت می شود - می بینید - بالاخره هیچ کس به جز من اینجا را نگه نمی دارد.
- پس از چند سال کار در شرکت، هزینگ شروع به شکوفایی می کند. کارکنان با ب Oتجربه طولانی تر، مشتریان بهتر و درآمدهای مربوطه دارند که بدون استرس زیادی به دست می آورند. در حالی که تازه واردها برای کسب حداقل چیزی در بازار خسته شده اند، جایی که همه چیزهای تازه مدت هاست مرتب شده اند. توجه به این نکته ضروری است که بهترین موقعیت قدیمی‌ها همیشه شایستگی مستقیم آنها نیست. اغلب، سودآورترین مشتریان آنها از موج اول کارمندانی به ارث رسیده بودند که ترک کردند (یا ارتقا یافتند) - کسانی که در واقع همه ارتباطات و تماس ها را از ابتدا به لطف تلاش ها و مهارت های خود توسعه دادند. معمول است که کارمندانی که ثروت خود را از این طریق به دست آورده اند بسیار تمایلی به موافقت (اگر اصلاً) برای آموزش افراد تازه وارد و انتقال دانش به آنها ندارند، تا حدی به این دلیل است که چیز خاصی برای انتقال وجود ندارد. برعکس، این تهدید وجود دارد که همه متوجه خواهند شد که موفقیت به هیچ وجه نتیجه تلاش او نیست و او به سادگی نمی داند برای جذب مشتری سودآور جدید چه کاری انجام دهد.
- اگر طرح پرداخت برای همه فروشندگان یکسان باشد (که اکثراً چنین است) و درصدی از فروش باشد، به زودی تحریف دستمزدها شروع می شود. مدیرانی که توانسته‌اند مشتریان سودآورتری به دست آورند، بیشتر و بیشتر درآمد کسب می‌کنند و کارمندانی که مشتریانشان سفارش‌های کوچکی می‌دهند، حقوق چندین برابر کمتری دارند. در نتیجه، انتخاب طبیعی مشتریان رخ می دهد - به مشتریانی که از نظر فروشندگان سودآور نیستند، خدمات ضعیفی ارائه می شود (گاهی اوقات درخواست های آنها به سادگی فراموش می شود) که مجبور می شوند خودشان از همکاری امتناع کنند. چه اتفاقی می افتد؟ مشخص می شود که استراتژی شرکت (به ویژه پاسخ به این سوال: مشتری هدف ما کیست، ما چه کسانی را هدف قرار می دهیم) توسط مدیران فروش تعیین می شود. و این آنها هستند که در نهایت شرکت را مدیریت می کنند و تصمیم می گیرند که چه چیزی برای آن خوب است و چه چیزی نیست.
- در یک شهر ممکن است مشتریان مدیران مختلفی وجود داشته باشد و هر یک از آنها به سفرهای کاری به مشتریان خود می روند، در نتیجه به جای یک سفر کاری (این امر به ویژه برای مناطق دور افتاده سیبری و خاور دور مشخص است) چندین تجارت. سفرها به همان شهر صادر می شود، طبیعتاً در همان زمان هزینه های شرکت افزایش چشمگیری می یابد.
- وضعیت مشابهی ممکن است با تبادل تجربه ایجاد شود. هر مدیر چرخ خود را دوباره اختراع می کند - فناوری را برای کار با گروه های مختلف مشتریان انتخاب می کند. گاهی اوقات کارمندان به سادگی نمی دانند که همکارانشان قبلاً راه حلی پیدا کرده اند و همچنین اتفاق می افتد که افراد موفق تر نمی خواهند "دانش" خود را با همکاران به اشتراک بگذارند و آنها را رها می کنند تا به تنهایی روی همه اشتباهات احتمالی قدم بگذارند. اما از آنجایی که شما باید با انواع مختلفی از مشتریان کار کنید، توسعه فناوری های موثر زمان زیادی را می طلبد.
بنابراین، دیر یا زود، تقریباً هر شرکتی به دلایلی نیاز به توزیع مشتریان بین مدیران پیدا می کند. موفقیت این تلاش در کل به انتخاب پایه صحیح بستگی دارد. اگر اصل به اشتباه انتخاب شود، مشکلاتی که توضیح دادیم حل نشده باقی می مانند. علاوه بر این، آنها به مجموعه ای از مشکلات ناشی از سردرگمی، سردرگمی و نارضایتی مشتریان و کارکنان اضافه می شوند.
کمی بعد در مورد نحوه توزیع مجدد مشتریان صحبت خواهیم کرد. در هر صورت، قبل از هر چیز، لازم است بدانیم که اصول کلی تقسیم مشتریان چیست و برای چه موقعیت هایی مناسب تر هستند. معیار اصلی برای انتخاب یک یا آن اصل یا ترکیب آنها، همگنی گروه انتخاب شده از مشتریان است که به مدیر امکان می دهد این گروه، الزامات و درخواست های خاص آن را به طور کامل مطالعه کند، فناوری فروش را برای این گروه از مشتریان تنظیم کند و در نهایت هزینه های فروش را به حداقل می رساند.
بنابراین، ما می توانیم حداقل 8 اصل توزیع مشتری را تشخیص دهیم:
اصل جغرافیایی
اگر همه مشتریان شرکت کم و بیش همگن باشند، ساده ترین راه استفاده از اصل جغرافیایی (یا سرزمینی) تقسیم مشتریان است. مشتریان با توجه به موقعیت جغرافیایی خود به گروه هایی تقسیم می شوند. اندازه قلمرو اختصاص داده شده به مدیر بستگی به محدوده قلمروی فعالیت های شرکت دارد: به عنوان مثال، یک شرکت جهانی و یک زنجیره شهری از سالن های زیبایی بر اساس اصول جغرافیایی تقسیمات مختلفی خواهند داشت.
گزینه های زیر ممکن است:
- در جهان - به عنوان مثال، روسیه، خارج از کشور نزدیک، خارج از کشور دور.
- در داخل کشور - به عنوان مثال، در 7 منطقه یا منطقه فدرال.
- در داخل منطقه: شهر به مناطق تقسیم شده است، مراکز منطقه به طور کامل خدمات رسانی می کنند.
- در داخل شهر: بر اساس منطقه، منطقه، هر تقسیم دلخواه دیگری.
اینکه کدام گزینه را انتخاب کنید به عوامل زیادی بستگی دارد. با این حال، باید بر روی اصل اساسی تمرکز کنید: مناطق پس از تقسیم باید تقریباً همان ظرفیت بالقوه (نزدیک) را داشته باشند. به عبارت دیگر، در صورت مساوی بودن همه چیزهای دیگر (هزینه تلاش، سطح صلاحیت ها و غیره)، مدیران می توانند (فرصت داشته باشند) تقریباً به همان میزان در همه مناطق پس از تقسیم درآمد کسب کنند.
اغلب، این اصل تقسیم توسط شرکت هایی با پایگاه مشتری بزرگ (هزاران مشتری) و در عین حال مجموعه ای استاندارد (مشابه) از کالاها/خدمات استفاده می شود. به عنوان مثال، قرار دادن اطلاعات در دایرکتوری ها یا عرضه نوشابه به فروشگاه ها - مشتریان زیادی وجود دارد و بسته خدمات برای همه آنها نسبتاً مشابه است. یعنی فناوری کار با تقریباً همه مشتریان یکسان است، بنابراین یک مدیر به همه مشتریانی که در یک منطقه خاص قرار دارند خدمات می دهد. از آنجایی که فناوری عملیاتی یکسان است، صرفه جویی به دلیل کاهش زمان و هزینه های حمل و نقل (با یک برنامه بازدید منظم) صورت می گیرد.
گروه های مشتری متنوع
اگر یک گروه خاص یا چندین گروه از مشتریان نیازهای متفاوتی داشته باشند، منطقی است که این گروهها را صرف نظر از موقعیت مکانی این مشتریان، توسط یک مدیر (مدیران) مجزا به آنها اختصاص دهیم. اگرچه، اگر مشتریان زیادی از هر گروه وجود داشته باشد و یک مدیر نتواند با خدمات آنها کنار بیاید، تقسیم چنین گروه های بزرگی به نوبه خود می تواند بر اساس جغرافیایی انجام شود.
به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی که در بازار دارویی فعالیت می‌کند، گروه‌های مشتریان زیر را شناسایی کرده است: سازمان‌های دولتی که مناقصه‌ها را اعلام می‌کنند و از فهرست‌های بزرگ تایید شده خرید می‌کنند. توزیع کنندگان بزرگ فدرال که چندین نوع محصول را در حجم زیاد خریداری می کنند. توزیع کنندگان تخصصی که مقادیر متوسط برای انواع خاصی از محصولات را با هزینه خود خریداری می کنند. فروشندگان منطقه ای که کل محدوده را در مقادیر کم مصرف می کنند. هر کدام یک مدیر با آژانس های دولتی و توزیع کنندگان بزرگ کار می کرد، توزیع کنندگان تخصصی بین سه مدیر بر اساس جغرافیایی در منطقه مسکو (مسکو، شمال منطقه مسکو، جنوب منطقه مسکو) توزیع شدند و فروشندگان منطقه ای بین آنها توزیع شدند. 10 مدیر همچنین بر اساس جغرافیایی (مسکو و منطقه، سنت پترزبورگ، خاور دور، سیبری، اورال و سیبری غربی، منطقه ولگا، روسیه جنوبی، منطقه شمال غربی، روسیه مرکزی، خارج از کشور نزدیک).
اهمیت استراتژیک مشتریان
مشتریان بر اساس درجه اهمیت استراتژیک آنها برای شرکت تقسیم می شوند. بیشتر اوقات، طبق این اصل، شرکت سه گروه مشتری دارد: بزرگ، متوسط و کوچک. برای هر یک از این گروه ها، شرایط همکاری ویژه ای (تخفیف، شرایط پرداخت، تحویل و ...) تدوین شده و فناوری و سبک کاری مخصوص به خود توسعه می یابد.
به عنوان مثال، در یک شرکت تجاری دو بخش اختصاص داده شد: برای کار با مشتریان بزرگ و برای کار با مشتریان کوچک و متوسط. رئیس بخش مشتریان متوسط، که خود یک کارآفرین کوچک سابق بود، کاملاً نیازهای مشتریان خود را درک می کرد و می توانست با آنها به یک زبان صحبت کند که سطح بی سابقه ای از وفاداری را برای این گروه از مشتریان تضمین می کرد. در همان زمان، رئیس بخش کار با مشتریان بزرگ نیز می دانست که چگونه لحن مناسب را با مشتریان خود پیدا کند؛ سبک کار او کاملاً متفاوت بود: محدود، تا حدودی رسمی، اما در عین حال همه توافقات بدون چون و چرا رعایت می شد. ، و اهمیت ارباب رجوع ماهرانه مورد تاکید قرار گرفت.
به طور معمول، کار با مشتریان VIP با مدیران و مقامات ارشد شرکت آغاز می شود. در شرکت های کوچک، این گروه از مشتریان ممکن است به مدیران واگذار شوند. با این حال، مطلوب تر است که با برقراری روابط، چنین مشتریانی برای خدمات مستمر به مدیران اختصاصی منتقل شوند.
حوزه فعالیت مشتریان
ممکن است یک شرکت مشتریانی از صنایع مختلف داشته باشد، اما این بدان معنا نیست که باید مشتریان را بر اساس حوزه فعالیتشان تقسیم کرد. این تقسیم بندی در صورتی مناسب است که بسته به زمینه فعالیت، یا فناوری کار با مشتری به طور قابل توجهی تغییر کند یا دانش خوب صنعت برای موفقیت در کار با این گروه از مشتریان ضروری باشد.
به عنوان مثال، برخی از آژانس های استخدام، مشتریان را بر اساس صنعت تقسیم می کنند: مدیر برای کار با بازار ساخت و ساز، مدیر برای کار با موسسات مالی، با بازار مخابرات، با بازار دارویی، با بازار بیمه و غیره. در این مورد، این تقسیم به دلیل نیازهای قابل توجهی متفاوت برای پرسنل منتخب در هر یک از بازارها، سطوح مختلف توسعه خود بازار و وجود پرسنل لازم در آن است..
تقسیم مشتریان بر اساس صنعت معمولاً در صورتی استفاده می شود که شرکت با همه مشتریان کار نمی کند، اما در چندین صنعت تخصص دارد.
نوع محصول و/یا خدمات
این اتفاق می‌افتد که یک شرکت گروهی از کالاها را تولید می‌کند و/یا می‌فروشد که بر اساس برخی ویژگی‌ها متحد شده‌اند، در حالی که مشتریانی که کالاهای مختلف را خریداری می‌کنند، می‌توانند بر اساس اصل همگنی به گروه‌های مختلف طبقه‌بندی شوند. در این مورد، تقسیم مشتریان بسته به محصولی که خریداری می کنند، منطقی تر است.
به عنوان مثال، شرکتی که تجهیزات چاپ را تامین می کرد، مدیران خود را بر اساس محصولاتی که می فروشند تقسیم کرد: یک گروه تجهیزات را می فروخت، گروه دیگر مواد مصرفی را می فروخت. به عنوان یک قاعده ، تجهیزات چاپ عمر طولانی دارد و بنابراین مدیرانی که آن را فروخته اند تقریباً همیشه با مشتریان جدید سروکار دارند و روند مذاکره می تواند یک سال تمام طول بکشد. گروه دیگری از مدیران مواد مصرفی برای تجهیزات می فروختند. مشتریان این گروه حداقل هر سه ماه یکبار خریدهای دوره ای انجام می دادند و پایگاه مشتری نسبتاً پایدار بود (یعنی کار عمدتاً با مشتریان عادی انجام می شد). می بینیم که این تقسیم بندی ناشی از این واقعیت است که تکنولوژی و چرخه فروش این گروه ها به طور قابل توجهی متفاوت بود. علاوه بر این، الزامات برای مدیران بسته به این موضوع کاملاً متفاوت بود. در مورد اول، لازم بود که بتوانیم مشتریان بالقوه را جستجو کنیم، درخواستی را تدوین کنیم، مذاکره کنیم و متقاعد کنیم. در مورد دوم، نکته اصلی انجام دقیق و به موقع درخواست، اطمینان از ریتم تحویل و اجرای شایسته اسناد بود.
مشتریان بالقوه و بالفعل
این اتفاق می افتد که فعالیت های فروش به دو نوع تقسیم می شود: فروش به مشتریان بالقوه و فروش به مشتریان فعلی (معمولی). این بخش بیشتر مربوط به شرکت هایی است که هدف خود را افزایش چشمگیر هجوم مشتریان جدید قرار داده اند. اگر هدف همه مدیران این باشد، اغلب آنها به جذب مشتریان جدید بسیار کمتر از خدمات رسانی به مشتریان فعلی توجه می کنند. این کاملاً قابل درک است، زیرا کار با مشتری موجود از نظر روانی ساده‌تر است و نیازی به دانش و مهارت خاصی در فناوری فروش فعال، تلاش قابل توجه، هزینه‌های احساسی و مقاومت ویژه در برابر استرس ندارد. به همین دلیل است که اگر نیاز به تشدید فروش و جذب مشتریان جدید زیاد باشد، بهتر است گروه خاصی از مدیران (که گاهی اوقات به آنها «شکارچی» نیز گفته می‌شود، به جای «بالا بردن» مشتریان فعلی «کشاورز» اختصاص داده شود. ”)، که تمام تلاش خود را فقط بر روی جذب مشتریان جدید متمرکز می کنند. پس از اینکه مشتری دو یا سه خرید (بسته به مشخصات شرکت) انجام داد، می تواند برای خدمات رسانی به گروه کار با مشتریان عادی منتقل شود. گاهی اوقات برای نشان دادن تفاوت در اصل کار، بخش جذب مشتریان جدید را بخش فروش و بخش خدمات رسانی به مشتریان فعلی را بخش فروش می نامند که کاملاً نشان دهنده تفاوت فناوری این مشاغل است. فرآیندها طبیعتاً کار کارکنان بخش فروش هم به دلیل شدت بیشتر و هم به دلیل نیاز به صلاحیت های بالاتر در بین مدیران باید دستمزد بالاتری دریافت کند.
نوع مشتری (کانال توزیع)
در برخی از سازمان ها بهترین کار این است که مشتریان بر اساس نوع (کانال توزیع) آنها تقسیم شوند. در صنایع و شرکت های مختلف مسیر یک محصول تا مصرف کننده نهایی متفاوت است و ممکن است چندین مسیر از این دست وجود داشته باشد. از تولید کننده تا فروشگاه (یا کاربر نهایی محصول)، زنجیره می تواند از پنج یا چند لینک تشکیل شده باشد. تعیین بهینه بودن این گونه زنجیره‌ها وظیفه ایجاد شایسته خط مشی فروش یک شرکت است و در چارچوب این مقاله به این موضوع نمی‌پردازیم.
مثلا،
سازنده |
کانال های توزیع |
مصرف كننده |
توجه داشته باشید |
||
کارخانه شیرینی سازی |
توزیع کننده بزرگ |
توزیع کننده منطقه ای |
فروشگاه بقالی |
محدود، فانی خریدار |
|
دفاتر نمایندگی منطقه ای کارخانه |
خریدار عمده فروشی کوچک |
فروشگاه بقالی |
محدود، فانی خریدار |
||
زنجیره خرده فروشی فدرال فروشگاه های مواد غذایی |
کاربر نهایی |
در شهرهای بالای یک میلیون نفر به جز مسکو و سن پترزبورگ |
|||
شبکه خرده فروشی خود کارخانه - فروشگاه های مارک دار |
کاربر نهایی |
||||
شبکه خرده فروشی فرنچایزها (فروشگاه های مارک دار) |
کاربر نهایی |
مسکو و سن پترزبورگ |
|||
بر این اساس، برای این شرکت امکان تقسیم مشتریان بین مدیران به شرح زیر وجود دارد:
- بخش توسعه شبکه خرده فروشی خود
- بخش روابط با فرانچایزر
- بخش کار با فروشگاه های زنجیره ای
- اداره توسعه منطقه ای
- بخش کار با مشتریان بزرگ
در این بخش‌ها، مشتریان می‌توانند بین مدیران بر اساس جغرافیایی توزیع شوند.
فرم مالکیت مشتری
در برخی موارد، نوع مالکیت مشتریان نقش بسزایی در سازماندهی فعالیت های فروش دارد. به خصوص تفاوت های جدی در فناوری عملیاتی در هنگام سرویس دهی به سازمان های تجاری و دولتی رخ می دهد. بنابراین، برخی از شرکت ها مدیران (یا ادارات، بسته به حجم) ویژه ای را برای همکاری با سازمان های دولتی اختصاص می دهند. علاوه بر این، کار با سازمان های دولتی معمولاً مستلزم ویژگی های فردی و تجاری خاص یک مدیر و همچنین درک او از ماهیت کار چنین سازمان هایی است.
ما به راه‌های اصلی توزیع مشتریان بین مدیران نگاه کردیم و سؤال بعدی که پیش روی هر مدیری مطرح می‌شود: "چگونه اصل درست را انتخاب کنیم، این انتخاب به چه چیزی بستگی دارد؟"
هیچ پاسخ قطعی برای این سوال وجود ندارد، با این حال، چندین عامل مهم وجود دارد که در هر صورت باید هنگام تصمیم گیری در نظر داشت. اینها شامل پوشش منطقه ای فعالیت ها، نیازهای مشتری، فناوری فروش، سبک فروش و دانش ویژه است.
بنابراین، قبل از هر چیز، شایسته است به سوالات زیر پاسخ داده شود:
- محدوده قلمروی فعالیت شرکت ما چقدر است؟
- آیا گروه هایی از مشتریان در پایگاه مشتریان ما وجود دارند که تقریباً نیازهای مشابهی دارند؟
- آیا گروه هایی از مشتریان در پایگاه مشتریان ما وجود دارند که به فناوری فروش مشابهی نیاز دارند؟
- آیا گروه هایی از مشتریان در پایگاه مشتریان ما وجود دارند که به سبک کاری خاص یا ویژگی های شخصی خاص فروشنده نیاز دارند؟
- آیا گروه هایی از مشتریان در پایگاه مشتریان ما وجود دارند که به دانش فروشنده خاصی نیاز دارند؟
- کدام یک از گروه های شناسایی شده سهم نسبتا زیادی در کل فروش دارند و از ثبات بیشتری برخوردارند؟
در نتیجه پاسخ به این سؤالات، مشخص می شود که محدود کردن خود به یک اصل تقسیم بسیار دشوار است. بنابراین، اغلب دو، سه، و احتمالاً بیشتر از اصول به طور همزمان استفاده می شود.
مثلا،
این شرکت فروشنده عمده تجهیزات دیجیتال می باشد. توزیع مشتریان زیر در بخش فروش متشکل از 10 نفر امکان پذیر است:
- مدیران فروش تجهیزات دیجیتال به نمایندگی ها (منصوب به 7 منطقه) - 7 نفر.
- مدیران فروش برای مشتریان VIP (یک نفر - مسکو، یک نفر - همه مناطق دیگر) - 2 نفر.
- مدیرانی که به دستور دولت با بخش دولتی کار می کنند (مسکو) - 1 نفر.
در این مورد از اصول زیر استفاده می شود:
- سرزمینی (مناطق، مسکو - مناطق)
- وضعیت مشتری (مشتریان VIP و سایر مشتریان)
- نوع مالکیت مشتریان (سازمان های تجاری - بخش عمومی)
اما اجازه دهید به ابتدای مقاله خود بازگردیم. ما معمول ترین مشکلاتی را که با بی توجهی به موضوع توزیع مشتریان بین مدیران همراه است شرح دادیم. با این حال، تعداد کمی از شرکت ها توانایی توزیع فوری مشتریان را به درستی دارند. به عنوان مثال، با فکر کردن به تمام جزئیات و استخدام تعداد مورد نیاز پرسنل برای وظایف خاص، می توان بلافاصله یک دفتر نمایندگی یک شرکت بزرگ افتتاح کرد در یک کشور جدید ایجاد کرد. این همه در صورتی امکان پذیر است که یک طرح کسب و کار حساب شده وجود داشته باشد و اجرای این طرح تجاری به اندازه کافی تامین مالی شده و با سایر منابع لازم تامین شود. با این حال، در بیشتر موارد، شرکت ها به تدریج توسعه می یابند و پس از مدتی (معمولاً 2-3 سال) به این درک می رسند که باید کاری با توزیع مشتریان انجام شود، زیرا مشکلاتی که در ابتدای مقاله توضیح دادیم شروع می شود. به طور قابل توجهی مانع از توسعه بیشتر شرکت می شود. به عبارت دیگر مدیریت با موضوع توزیع مجدد مشتریان مواجه است. اجازه دهید بلافاصله توجه داشته باشیم که این روند بسیار دردناک است و نباید انتظار داشته باشید که بتوانید آن را به سرعت و بدون خونریزی انجام دهید. بهتر است بلافاصله برای این واقعیت آماده باشید که توزیع مجدد برنامه ریزی شده حداقل سه ماه طول می کشد (و اغلب این رقم نزدیک به شش ماه است) و با نارضایتی، شکایت، تلاش برای خرابکاری و احتمالا باج خواهی همراه خواهد بود. همچنین نادر است که این فرآیند بدون از دست دادن یک نفر انجام شود. با این حال، اگر برای سختی‌ها آماده باشید، برای به پایان رساندن کاری که شروع کرده‌اید مصمم‌تر خواهید بود. زیرا آسیب ناشی از یک سازماندهی مجدد که در نیمه راه توزیع مشتریان شروع شده و رها شده است می تواند منجر به زیان های قابل توجهی شود و وضعیت را برای مدت طولانی بی ثبات کند.
مثال.
مدیر بازرگانی جدید یک شرکت تولیدی و بازرگانی تصمیم به توزیع مجدد مشتریان بین مدیران گرفت. با تجربه ترین مدیران شروع به مقاومت کردند. استدلال های آنها به طور سطحی منطقی بود. آنها استدلال می کردند که مشتریان مخالف آن هستند و به هیچ وجه از همکاری امتناع می کنند. مدیر بازرگانی اینطور فکر نکرد و به سیاست خود ادامه داد. درگیری مورد توجه مدیر کل قرار گرفت. او به صحبت های هر دو طرف گوش داد و تصمیم گرفت که مدیر بازرگانی یک فرد جدید است، اینکه آیا او برای مدت طولانی بماند معلوم نیست، اما فروشندگان خط مقدم شرکت بودند، بدون آنها همه چیز به هم می ریخت. کل فرآیند: از توسعه طرح توزیع مجدد تا تصمیم به عدم ادامه، 1.5 ماه طول کشید. در تمام این مدت، فروشندگان به طور مداوم در مورد این موضوع در اتاق سیگار بحث می کردند (آنها 2 برابر بیشتر از حد معمول شروع به کشیدن سیگار کردند)، وقت خود را صرف مراجعه به مدیریت و شکایت، نوشتن یادداشت کردند و پرفروش ترین فروشنده حتی سه روز کاری را صرف محاسبات تحلیلی کرد و تهیه یک ارائه با موضوع "چرا بد است" برای مدیر عامل. در عرض دو هفته، درگیری از محدوده تجاری فراتر رفت و بخش‌های دیگر نیز درگیر شدند. گروه های حمایتی از دو طرف شروع به ظهور کردند که آنها نیز به مدیریت رفتند و نظرات خود را بیان کردند. چنین استفاده غیرمولد از زمان کار (و همچنین تنش عمومی) منجر به این واقعیت شد که فروش تنها در یک ماه 30٪ کاهش یافت، چندین شکایت از مشتریان کلیدی در مورد کاغذبازی نادرست دریافت شد و حتی یک مشتری با سوال: "چی شده؟" چه اتفاقی برای شما می افتد، چرا مردم شما اینقدر عصبی و بی ادب شده اند؟ خود ژنرال از شکایات و مشاجرات بی پایان (که تقریباً نیمی از زمان کار او را در این ماه گرفت) به قدری خسته شده بود که بهترین کار را برگرداند همه چیز به حالت عادی. اما اوضاع با این تصمیم خاتمه نیافت. مدیر بازرگانی ناراضی بود و قبلاً یک گروه پشتیبانی تشکیل داده بود و با هم به مبارزه با فروشندگان غیرقابل کنترل ادامه دادند. مدیر بازرگانی تمام تلاش خود را صرف اثبات حق با او کرد. البته اینجا زمانی برای فروش نبود. درگیری به درازا کشید. مشخصه که در این شرایط همه طرف ها به طور کلی اشتباه می کردند. فروشندگان نمی خواستند چیزی را در ریتم معمول کار تغییر دهند. مدیر بازرگانی به تاکتیک های ایجاد تغییرات فکر نکرد و بیش از حد قاطعانه موضع گرفت و مدیر کل به همه اجازه داد از یکدیگر شکایت کنند و صرفاً بر اساس توقف شکایات و زندگی در آرامش تصمیم گیری کرد. که با این حال فقط وضعیت را بدتر کرد.
تقریباً هر شرکتی ، دیر یا زود ، برای اولین بار با نیاز به توزیع مجدد مشتری بین مدیران روبرو می شود ، هنگامی که پایه مشتری رشد می کند و تحریفات مختلف خود را احساس می کند. با این حال، حتی اگر مشتریان قبلاً بر اساس مبنایی تخصیص داده شده باشند، شرایطی وجود دارد که لازم است مجدداً تخصیص داده شود. اجازه دهید دلایل اصلی را که ناگزیر باید به توزیع مجدد مشتریان بین مدیران منجر شود، بیان کنیم:
- تغییرات در خود شرکت (ادغام، اکتساب، برون سپاری مناطق خاص).
- ورود به بازارهای جدید و نیاز به جذب مشتری از یک بخش جدید برای شرکت.
- افزایش قابل توجه کارکنان بخش فروش، به عنوان مثال، برای دستیابی به اهداف جدید فروش.
- تغییر در ترکیب پرسنل بخش فروش به دلیل بازنشستگی (عزل ، انتقال ، مرخصی والدین) چندین کارمند به طور همزمان و عدم تمایل به یافتن سریع جایگزینی برای آنها.
- تغییر در استراتژی بازاریابی (تجاری) شرکت (تغییر در خط مشی مجموعه، تغییر در کانال های توزیع، بخش هدف جدید).
در اینجا به یک سوال بسیار مهم می رسیم. توزیع مشتریان بین مدیران در هر حال باید برگرفته از اهداف و استراتژی شرکت باشد. این دستورالعملی است که بدون آن نباید دست به کار شوید. اگر مدیریت واقعاً ارتباط بین اهداف و استراتژی و اصول توزیع مشتری را درک نمی کند ، ابتدا باید این مسئله را درک کنید.
برای وضوح، اجازه دهید یک مثال بسیار معمولی را بیان کنیم.
شرکت توزیع مواد غذایی دارای مشتریان نسبتاً زیادی بود. مشتریان اصلی آن شرکت های عمده فروشی کوچک، فروشگاه های خرده فروشی با فرمت های مختلف (عمدتاً کوچک) و چندین زنجیره خرده فروشی بزرگ بودند. یکی از مدیران با خرده فروشی های کوچک کار می کرد، بقیه با عمده فروشان کار می کردند. توزیع مشتریان عمده فروشی به صورت تاریخی شکل گرفت و مبنای واحدی نداشت. این شبکه ها نیز به مدیرانی واگذار شد که به آنها مراجعه کردند و اولین قرارداد را امضا کردند. این شرکت تصمیم گرفت استراتژی خود را تغییر دهد و تولید خود را از یکی از محصولاتی که می فروخت افتتاح کرد. این شرکت به خرید بقیه محصولات از تامین کنندگان تولیدی ادامه داد و آنها را مانند قبل به فروش رساند. برنامه ریزی شده بود که محصول خود این شرکت در درجه اول به توزیع کنندگان بزرگ و همچنین به شبکه های منطقه ای فروخته شود، زیرا به قیمت بالاتری نسبت به محدوده اصلی تعلق داشت. با این حال، تغییر در استراتژی منجر به توزیع مجدد مشتریان نشد. یک نفر به خرده فروشی های کوچک ادامه داد، در حالی که به بقیه وظیفه داده شد که فوراً در بین شبکه ها و توزیع کنندگان بزرگ به دنبال مشتریان بگردند. چند تن از فعال ترین فروشندگان تلاش کردند تا مشتریان جدیدی را جذب کنند، اما بیش از آنچه که برنامه ریزی کرده بودند طول کشید و در نتیجه فروش کلی آنها کاهش یافت. وضعیت با این واقعیت تشدید شد که هیچ انگیزه خاصی برای جذب مشتریان جدید از چنین بخش های دشواری ارائه نشد. کمتر از 3 ماه از تلاش فروشندگان برای ورود به بازار جدیدی برای آنها عملاً متوقف شده است. استراتژی جدید به خودی خود از بین رفت و توسط مدیریت به عنوان اشتباه تشخیص داده شد. در عین حال هزینه های ساماندهی تولید و خرید تجهیزات بسیار قابل توجه بود. مشتریان فعلی بسیار تمایلی به خرید محصول جدید نداشتند (که طبیعی است، زیرا برای سطح کمی متفاوت طراحی شده بود).
در این شرایط، منطقی‌ترین قدم اختصاص دادن چند نفر (مثلاً ایجاد یک گروه فروش فعال) برای کار منحصراً با شبکه‌ها و توزیع‌کنندگان بزرگ خواهد بود. مشتریان موجود از این گروه ها (شبکه ها و توزیع کنندگان) باید دوباره توزیع شوند و به یک گروه فروش فعال اختصاص داده شوند، به طوری که قبل از دستیابی به مشتریان جدید بتوانند نیازهای این گروه از مشتریان را با جزئیات بیشتری مطالعه کنند و تلاش های آنها را به طور خاص بر اساس ویژگی های آنها "تطبیق" کنند. .
وضعیت معکوس نیز اتفاق می‌افتد، زمانی که استراتژی ثابت می‌ماند و مشتریان بسته به ترجیح (تجربه‌های گذشته کسب‌شده در دوره‌های مختلف دانش) رئیس بین مدیران درگیر می‌شوند.
این انتشارات کتاب ها و مجلاتی را در مورد ویژگی های خاص صنعت منتشر کرد. از نظر تاریخی، چندین نفر با فروشگاه های بزرگ کار می کردند، یک مدیر جداگانه با انتشارات دیگر (مرتبط) کار می کرد، چند نفر به فروش مستقیم مجلات در سازمان مشغول بودند و چندین اشتراک سازماندهی شده دیگر از طریق ناشر. این استراتژی نسبتاً پایدار و کاملاً موجه بود. علاوه بر این، شرکت تاکید (و درآمد اصلی) خود را از مجلات دریافت کرد. مدیر فروش تازه استخدام شده تصمیم گرفت که بهتر است مشتریان را بر اساس نوع کالایی که می خرند (کتاب یا مجلات) توزیع کند. بر اساس این اصل، دو گروه از فروشندگان شناسایی شدند - یک گروه فروش مجله و یک گروه فروش کتاب. مشکل این بود که برخی از مشتریان هر دو را می خریدند (مثلاً کتابفروشی های بزرگ). این اتفاق افتاد که دو مدیر به یک مشتری خدمت کردند. مدیر بازرگانی به مدت شش ماه کار کرد و زمانی که این بخش توسط یک مدیر جدید اداره شد، تصمیم گرفت که بهتر است مشتریان را دوباره توزیع کند، اما بسته به منطقه ای که مشتری در آن قرار دارد. 7 منطقه اختصاص داده شد که مسئولیت هر یک از آنها یک مدیر بود. او کل مجموعه شرکت را فروخت. هر بار با ایجاد تغییرات، مدیران این موضوع را با بیان اینکه این بسیار مترقی تر است، به نظم نیاز است و به طور کلی - همه این کار را انجام دادند، توجیه کردند. با این حال، در نتیجه، کارایی فروش افزایش قابل توجهی نداشت، بلکه اثرات جانبی مختلف (عمدتا) منفی پدید آمد. مشتریان آنجا را ترک کردند که متوجه نشدند در شرکت چه اتفاقی می‌افتد: نمی‌دانستند با چه کسی تماس بگیرند، مدارک لازم را به موقع دریافت نکردند و ترجیح می‌دادند با فروشندگان کار کنند تا با چنین شرکت عجیبی. کارمندان رفتند (بعد از سازماندهی مجدد دوم، از 14 نفر فقط پنج نفر باقی ماندند)، زیرا آنها نیز معنای آنچه را که اتفاق می افتد درک نمی کردند. و مهمترین چیز این است که در دوره توزیع مجدد، فروش کاهش یافت؛ به سادگی زمانی برای فروش وجود نداشت.
بنابراین، سؤال اصلی کنترل در مورد اینکه آیا توزیع جدید مشتریان صحیح است (و آیا اصولاً لازم است) سؤال از مطابقت آن با اهداف و استراتژی شرکت است.
حال بیایید به مراحل اصلی فرآیند توزیع مجدد مشتری نگاه کنیم. به طور کلی، 7 مرحله اصلی را می توان تشخیص داد (البته در هر موقعیت خاص محتوای آنها و گاهی اوقات ترتیب ممکن است متفاوت باشد):
- بیان مسئله، انتخاب مناسب ترین اصل برای تقسیم مشتریان بین مدیران.
- شناسایی مهم ترین محدودیت هایی که ممکن است اجازه اجرای طرح را ندهد.
چنین محدودیت هایی برای مثال شامل موارد زیر است:- حضور کارمندانی که در برابر تغییرات مقاومت می کنند، اما به دلایلی نمی توان اقدامات سختگیرانه ای را برای آنها اعمال کرد (مثلاً یکی از مدیران دوست دوران کودکی همسر صاحب مشاغل است). در این صورت، باید از واقعیت های زندگی پیش رفت و سعی کرد منطق را با "شخص غیرقابل لمس" تنظیم کرد، اما به گونه ای که بقیه اعضای تیم آسیب نبینند.
- کمبود نیروی انسانی برای سازماندهی «عاقلانه» همه چیز و عدم امکان رفع این کمبود در آینده نزدیک. در چنین شرایطی، تقسیم ممکن است بزرگتر از حد مورد نیاز باشد.
- فقدان اطلاعات در مورد مشتریان و نیازهای آنها، ناتوانی در شناسایی گروه های همگن. در این صورت، ابتدا باید حسابداری اطلاعات را در شرکت سازماندهی کنید، سپس مقدار مورد نیاز آمار (حداقل شش ماه و ترجیحاً یک سال) را جمع آوری کنید و تنها پس از آن امکان تجزیه و تحلیل پایگاه مشتری و تصمیم گیری وجود خواهد داشت. در اصول تقسیم آن بین مدیران.
- بار بیش از حد فروشندگان (مثلاً در طول فصل) که به دلیل آن فرصتی برای انجام کاری غیر از فروش وجود ندارد. سپس بهتر است که تغییر شکل را برای زمان ساکت تری برنامه ریزی کنید.
- توسعه یک طرح توزیع کلی مشتری با در نظر گرفتن محدودیت های شناسایی شده.
- برگزاری گردهمایی مدیران با اعلام اصول جدید توزیع مددجویان. بهتر است نفر اول شرکت با فروشندگان صحبت کند، یعنی نه سرپرست فوری آنها، بلکه یک فرد ارشدتر که ارتباط محدودی با آنها دارند. می توان به این رویداد اهمیت ویژه ای داد. علاوه بر این، برجسته کردن اینکه چگونه تغییرات بر عملیات شرکت تأثیر می گذارد، نقش و اهمیت ویژه آنها را برای کل شرکت به فروشندگان نشان می دهد.
- انجام گفتگوهای توضیحی شخصی با هر مدیر.
بهتر است این مکالمات را با سرپرست فوری خود انجام دهید. تمرکز اصلی این گفتگوها باید بر پاسخ به سوالات مدیران، گوش دادن به تمام دغدغه های آنها و درک روحیه و موقعیت آنها باشد. بعید است که همه مدیران با دستور جدید موافق باشند. مردم تمایل دارند تهدیدات را در هرگونه تغییر ببینند ، و اغلب آنها درست هستند. معمولاً کسانی که به خوبی با سیستم موجود سازگار شده اند و تلاش های خود را به حداقل می رسانند ، معمولاً رنج می برند. برای آنها ، تغییر معمولاً به این معنی است که آنها باید سخت تر کار کنند و تلاش بیشتری انجام دهند. بنابراین، در این مرحله، مهم ترین چیز این است که بفهمیم چه کسی و چگونه به سازماندهی مجدد واکنش نشان داد تا تاکتیک های عمل بیشتر توسعه یابد. - تدوین یک برنامه مرحله ای برای توزیع مجدد مشتری.
توصیه می شود با تجربه ترین مدیران در تدوین طرح مشارکت داشته باشید، با آنها مشورت کنید و سعی کنید تا حد امکان به پیشنهادات آنها توجه کنید. بدون حمایت حداقل چند نفر از افراد کلیدی، تغییر بسیار دشوار خواهد بود.
این طرح باید یک خط مشی اطلاعاتی برای مشتریان تعریف کند. برای مشتریان کوچکی که خدمات آنها تقریباً به طور منظم انجام می شود ، یک اطلاعیه رسمی کافی است که اکنون (در ارتباط با سازماندهی مجدد با هدف بهبود کیفیت خدمات خود) با مدیر دیگری کار کنند. لازم است شخصاً با مشتریانی که با آنها روابط شخصی نزدیک برقرار شده است صحبت کنید ، جوهر تغییرات را توضیح دهید و اطمینان حاصل کنید که مدیر قدیمی برای مدتی بر جدید نظارت می کند (با دریافت بازخورد از مشتریان ، آنها از همه چیز در ارتباط راضی هستند. ، آیا شکایتی وجود دارد). - اجرای طرح برنامه ریزی شده.
اول از همه، لازم است به طور واضح به مدیران نشان داده شود که توزیع نهایی مشتریان چگونه خواهد بود. همه باید دقیقا بدانند که اکنون مسئولیت کدام گروه از مشتریان را بر عهده دارند. با این حال، این بدان معنا نیست که همه مشتریان باید به یکباره به یکدیگر منتقل شوند. ابتدا لازم است قوانینی ارائه شود که کلیه مشتریان جدید بر اساس یک اصل جدید توزیع شوند، همین امر در مورد مشتریان کارکنان مستعفی نیز اتفاق می افتد.
در مرحله بعد، ساده ترین راه حل ها اجرا می شوند. به عنوان مثال، شناسایی گروه خاصی از مشتریان که قبلاً هیچ کس با آنها برخورد نکرده است یا به صورت باقیمانده با آنها برخورد شده است. به عنوان مثال تعیین یک مدیر برای شرکت در مناقصات. در نتیجه این تغییر، فروشندگان باقی مانده فقط نفس راحتی می کشند - بالاخره آنها از بخشی از کاری که زمان زیادی را صرف کرده رهایی خواهند یافت.
بعد از اینکه همه تغییرات بدون درد معرفی شدند، می توانید به روش های پیچیده تر بروید. اما مهم است که تا این زمان، فروشندگان نسبتاً به این ایده عادت کرده اند که اکنون همه چیز متفاوت است و بیشتر مدیران به اهمیت آنها برای شرکت پی می برند.
همچنین بهتر است به تدریج مشتریان را به یکدیگر منتقل کنید تا مدیر جدید زمان داشته باشد تا با همه مشتریان منتقل شده آشنا شود و ارتباط برقرار کند. این اتفاق می افتد که مشتریان خودشان شروع به مقاومت در برابر انتقال به مدیر دیگری می کنند. آنها به کارمند خاصی عادت کرده اند، از همه چیز راضی هستند و نمی خواهند چیزی را تغییر دهند. آنها می گویند: "آنها خیر را از خوبی نمی جویند." تحت هیچ شرایطی نباید مشتریان خود را مجبور کنیم، زیرا این نشان دهنده بی احترامی به آنها است. در این صورت، بهتر است برای مدتی به مشتری توسط دو نفر (هم مدیر جدید و هم مدیر قدیمی) به طور همزمان خدمات ارائه شود. و برای مدتی، مدیر قدیمی می تواند به عنوان سرپرست عمل کند، یعنی به عنوان سرپرست برای مدیر جدید عمل می کند، در صورت لزوم اقدامات خود را اصلاح می کند، با مشتری ارتباط برقرار می کند، از او می فهمد که چقدر راضی است و آیا او کمک مورد نیاز است.
بنابراین، ما به روند توزیع مشتریان بین مدیران فروش نگاه کردیم و دیدیم که چنین سؤال به ظاهر ساده ای در نگاه اول دارای مشکلات زیادی است و برای اجرای موفقیت آمیز نیاز به کار مقدماتی جدی دارد. علاوه بر این، مشکلاتی در انتظار اجرای طرح است. انجام یک تحلیل شایسته و ارائه یک طرح عالی کافی نیست. اگر تمام نکات ظریف در تاکتیک های اجرای آن در نظر گرفته نشود، هر طرحی می تواند به واقعیت سقوط کند. اگر فرآیند توزیع مشتریان بین مدیران موفقیت آمیز بود، نتایج دیری نخواهد آمد و به ویژه در کاهش هزینه های فروش و در نتیجه افزایش راندمان فروش چشمگیر خواهد بود.
از جمله وظایف اولیه یک شرکت مشتری مدار، ایجاد درک روشنی از مشکلات تجاری در حال حل یا محصولات منحصر به فرد آن و درک نیازهای مشتریان خود در زمینه این مشکلات تجاری است. این دانش به شما این امکان را می دهد که یک پرتره از مشتری "ایده آل" ایجاد کنید. این حالت هدف اوست که در آن از تمام یا بیشتر محصولات شرکت در نظر گرفته شده برای او استفاده می کند. در عین حال، با توجه به این واقعیت که در حال حاضر بیشتر بازارها و محصولات فروش تقسیم بندی شده اند، شرکت باید دقیقاً به اندازه بازارهای هدف خود چنین پرتره هایی داشته باشد.
به عنوان یک مدل ایده آل، می توانید از جدولی استفاده کنید که در آن بازارهای هدف شرکت به صورت عمودی، محصولات شرکت به صورت افقی و محصولات هدف برای بخش های هدف در محل تلاقی ردیف ها و ستون ها مشخص شده اند.
| محصول 1 | محصول 2 | محصول 3 | ... | محصول N | |
|---|---|---|---|---|---|
| بخش 1 | آره | آره | |||
| بخش 2 | آره | ||||
| بخش 3 | آره | آره | آره | ||
| ... | |||||
| بخش n | آره | آره |
هدف یک شرکت مشتری مدار این است که تعداد محصولات خریداری شده یا استفاده شده توسط یک مشتری واقعی در یک بخش خاص را تا حد امکان به مدل ایده آل نزدیک کند.
جدول بالا به شما امکان می دهد وضعیت هدف هر مشتری یا بخش مشتری را با حالت واقعی مقایسه کنید و فعالیت های خود را طوری تنظیم کنید که کامل تر شود. علاوه بر این، ایجاد چنین ماتریسی به حل چندین مشکل دیگر کمک می کند. به عنوان مثال، هنگام ایجاد آن، ممکن است معلوم شود که شرکت محصولاتی دارد که یک بار فروخته شده است، که نمی توان آن را به نیازهای هر بخش نسبت داد، یا بالعکس - ماتریس را می توان گسترش داد تا شامل محصولاتی شود که شرکت در حال حاضر آنها را ندارد. سر و کار دارد با. ایجاد یک پرتره از مشتری «ایده‌آل» تعدادی مسائل دیگر را نیز مطرح می‌کند، از جمله، به عنوان مثال، وظیفه مدیریت و توسعه پرسنل. فناوری کار مشتری مدار حداقل نیاز به حضور متخصصان مختلف برای کار با گروه های هدف مختلف دارد.
مدل ایده آل بر اساس تقسیم بندی مشتریان شرکت است. بدون دانش در مورد ساختار پایگاه مشتری خود و نیازهای آن، ایجاد تصویری از یک مشتری "ایده آل" و ایجاد یک استراتژی توسعه برای یک مشتری منفرد بر اساس آن غیرممکن است. در زیر به بررسی اطلاعاتی می‌پردازیم که باید در مورد مشتری بدانید و چگونه می‌توان آنها را برای استفاده بیشتر گروه‌بندی کرد. این به شما این امکان را می دهد که نه تنها بخش های مشتریان خود را تعریف کنید، بلکه مشتریان را نیز بین آنها تقسیم کنید.
هنگام ایجاد پارامترهای تقسیم بندی مشتری، مهم است که موارد زیر را به خاطر بسپارید:
- هنگام وارد کردن یک پارامتر تقسیم بندی، باید به وضوح درک کنید که چگونه به کسب و کار شما کمک می کند.
- پارامترهای زیادی نباید وجود داشته باشد. هرچه پارامترهای بخش بندی بیشتر باشد، احتمال کارکرد سیستم کمتر است.
- دو نوع پارامتر تقسیم بندی را می توان متمایز کرد: آنهایی که مشتری را "از بدو تولد" تعریف می کنند و آنهایی که مشتری را در فرآیند کار با شرکت مشخص می کنند.
- اگر نمی توانید هدف تجاری یک پارامتر تقسیم بندی را به طور واضح فرموله کنید یا تفسیر مبهم است، در این صورت به اشتباه تعریف شده است.
بیایید به چند نمونه کوچک نگاه کنیم.
مثال 1.موسسه اعتباری با افراد کار می کند. چه داده های مشتری ممکن است مرتبط باشد؟
- میانگین مانده حساب ماهانه؛
- سن، تحصیلات؛
- در دسترس بودن و سال تولید وسیله نقلیه ؛
- وجود موارد اضافه برداشت در کارت اعتباری؛
- محل کار، موقعیت.
مثال 2.این شرکت طیف وسیعی از خدمات فناوری اطلاعات را ارائه می دهد. فعالیت اصلی فروش نرم افزار اقتصادی 1C، فروش نرم افزار دارای مجوز، ارائه خدمات پشتیبانی فناوری اطلاعات، حفاظت از امنیت و ... می باشد. بیایید در نظر بگیریم که چه اطلاعاتی در مورد مشتری می تواند در این مورد نقش داشته باشد:
- صنعت؛
- نوع فعالیت؛
- در دسترس بودن شعب؛
- اندازه شرکت؛
- نوع اصلی مشتریان؛
- سال تاسیس شرکت
ایجاد گروه های مشتریان هدف
بنابراین، پس از اینکه در مورد پارامترهای تقسیم بندی پایگاه مشتری خود تصمیم گرفتید، می توانید شروع به متحد کردن مشتریان در بخش ها یا گروه های هدف کنید. گروه هدف در این مورد به مجموعه مشتریانی گفته می شود که نیازهای تجاری مشابهی دارند و از نظر استفاده از محصولات شرکت دارای ویژگی های سازمانی و صنعتی قابل مقایسه ای هستند.
در عین حال، امیدوارترین گروه‌های هدف آنهایی هستند که می‌توانند از چندین (3-4) محصول شرکت استفاده کنند، مشتریان معمولی کاربران حداقل یک محصول هستند و مشتریان غیرهدف آنهایی هستند که نمی‌توانند در هیچ یک از محصولات طبقه‌بندی شوند. بخش ها و به طور بالقوه ممکن است از محصولات شرکت استفاده نکنند.
این روش برای تعیین مخاطب هدف برای بخش b2b مناسب تر است، زیرا برخلاف b2c پایدارتر است و در معرض نوسانات شدید تقاضا نیست. در بخش b2b، مهم است که از همان ابتدا مخاطب هدف را به درستی شناسایی کنید تا فقط کمی آن را تنظیم کنید، آن را گسترش دهید یا محدود کنید.
حال بیایید به شناسایی بخش های هدف احتمالی برای شرکت های ذکر شده در بالا برویم.
مثال 3.این شرکت طیف وسیعی از خدمات فناوری اطلاعات را ارائه می دهد. فعالیت اصلی فروش نرم افزار اقتصادی 1C، فروش نرم افزار دارای مجوز، ارائه خدمات پشتیبانی فناوری اطلاعات، حفاظت از امنیت و ... می باشد.
اکنون ، مطابق با این گروه های هدف ، ما پرتره هایی از مشتری "ایده آل" شرکت ایجاد خواهیم کرد:
هرچه خطوط تولید یک شرکت بیشتر از یک مشتری کار کند ، در صورت بروز وضعیت درگیری ، خطر ضرر کامل آن کاهش می یابد.
البته چنین طبقه بندی کامل نیست. به عنوان مثال، می‌توانیم جدول را با تفکیک آن بر اساس اجزای محصول اصلاح کنیم، بخش‌های هدف بیشتری را اضافه کنیم و غیره. اما حتی در این شکل، ماتریس محصول متقابل به شما امکان می دهد تا روند کار با مشتری را به طور قابل توجهی ساده کنید و در نتیجه گردش مالی شرکت را افزایش دهید. این رویکرد همچنین یک بار برای همیشه سؤال متخصصان فروش را از بین می برد که "چه چیز دیگری باید به مشتری بفروشم؟" و مشتری را از تماس های بی پایان کارمندان شرکت نجات می دهد.
بنابراین، ما پارامترهای تقسیم بندی مشتری "از بدو تولد" را بررسی کردیم، که به ما امکان می دهد چشم انداز محصول مشتری و تعلق او به یک بخش خاص را تعیین کنیم. به لطف کاری که انجام داده ایم، می توانیم تعیین کنیم که چه چیزی را به مشتری ارائه دهیم و در حال حاضر وضعیت محصولات او چگونه است.
مجموعه دیگری از پارامترهای تقسیم بندی مشتری بر اساس اهمیت آنها از نظر تأثیر بر گردش مالی شرکت و نتایج مالی آن است. این پارامترها تصویر دقیق تری از کار با مشتری را نشان می دهد و به شما امکان می دهد درجه وفاداری او را در زمینه محصولات درک کنید. این گروه از پارامترها شامل 2 شاخص کلاسیک است:
- کلاس "ABC" سهم نتایج کار با مشتری را در نتیجه کلی شرکت تعیین می کند. این شاخص را می توان بر اساس گردش مالی یا درآمد محاسبه کرد، اما باید در نظر داشت که روش دوم ("بر اساس درآمد") فقط در شرکت هایی با حسابداری مدیریت تثبیت شده قابل استفاده است.
اجرای تجزیه و تحلیل ABC از نظر ریاضی ساده است و می تواند با استفاده از ابزارهای MS Excel انجام شود، که برای آن باید لیستی از مشتریان را به ترتیب نزولی از گردش مالی بسازید. 50٪ اول از کل مبلغ، کلاس A را تشکیل می دهد، از 51 تا 79٪ - کلاس B، مشتریان باقیمانده متعلق به کلاس C هستند. - کلاس "XYZ" به شما امکان می دهد مشتریان شرکت را بسته به ماهیت مصرف آنها و دقت پیش بینی تغییرات در نیازهای آنها طبقه بندی کنید. الگوریتم پیاده سازی شامل چهار مرحله است:
- تعیین ضرایب تغییرات برای منابع مورد تجزیه و تحلیل (درآمد یا گردش حساب). ضریب تغییرات نسبت انحراف استاندارد به میانگین حسابی مقادیر منابع اندازه گیری شده است. در صورت عدم وجود ابزارهای تخصصی، می توان کلاس های "XYZ" را با استفاده از MS Excel تعیین کرد؛ برای این کار باید از تابع "QUADROTCL" استفاده کنید.
- گروه بندی منابع بر اساس افزایش ضریب تغییرات.
- توزیع بر اساس دسته های X، Y، Z;
- نمایش گرافیکی نتایج تجزیه و تحلیل
دسته X- مشتریان با سطح مصرف پایدار، نوسانات جزئی در ارزش و دقت پیش‌بینی بالا مشخص می‌شوند. مقدار ضریب تغییرات از 0 تا 10 درصد متغیر است.
دسته Y- مشتریانی که با روندهای شناخته شده در حجم فروش (مثلاً نوسانات فصلی) و میانگین قابلیت های پیش بینی مشخص می شوند. مقدار ضریب تغییرات از 10 تا 25 درصد است.
علاوه بر این پارامترها، می توانید دوره همکاری با شرکت را نیز اضافه کنید، اگرچه این به طور غیرمستقیم از تقسیم بندی XYZ و همچنین درجه توسعه مشتری ناشی می شود که به عنوان نسبت تعداد محصولات استفاده شده به کل تعریف می شود. تعداد محصولات در نظر گرفته شده برای او
واضح است که کلیه مشتریانی که با آنها تسویه حساب متقابل انجام می شود باید به یکی از طبقات اختصاص داده شوند. در عین حال، حداکثر ارزش برای شرکت توسط مشتریانی که در کلاس های A و X قرار دارند و در عین حال با استفاده از 3-4 محصول شرکت ارائه می شود. همچنین بسته به کلاس و اهمیت مشتری، هنگام کار با وی، باید رویه های مختلفی انجام شود. به عنوان مثال، به عنوان بخشی از یک برنامه وفاداری، به مشتریان دسته «الف» باید هدایای معنادارتری داده شود.
هر دو در بخش B2B و B2C رضایت مشتریمهمترین عامل موفقیت یک شرکت محسوب می شود. بنابراین شعار «همیشه حق با مشتری است» در همه جا شنیده می شود. اما همه می کنند مشتریشرکت باید "درست" را در نظر بگیرد؟
چنین درکی رضایت مشتریشرکت را خراب خواهد کرد رضایت مشتریباید به صورت قابل اندازه گیری ارزیابی شود. تلاش فروشنده باید با سهم بالقوه مطابقت داشته باشد مشتریانبه درآمد شرکت علاوه بر این ، تمایل به برآورده کردن همه مشتریانمنجر به اتلاف انرژی می شود. اگر شرکت تامین کننده هر آرزویی را برآورده کند مشتریان، سپس او به زودی کنترل اوضاع را از دست می دهد و متحمل ضرر می شود.
چه استدلال هایی می توان به نفع رفتار نابرابر آورد مشتریان?
- به عنوان یک قاعده، هرگز در هیچ شرکتی نیروی فروش کافی برای خدمت به همه وجود ندارد. مشتریانبا همان شدت این برای شرکت بسیار گران خواهد بود.
- خرید فعالیت بسیاری مشتریانسرمایه گذاری شرکت در رابطه با آنها را توجیه نمی کند. تجزیه و تحلیل کار با چنین مواردی مشتریانبه ما اجازه می دهد تا تفاوت منفی بین سرمایه گذاری های این گونه را شناسایی کنیم مشتریاندر درآمد شرکت و هزینه های احتمالی آن.
- مشتریاننیازهای متفاوتی داشته باشید. طبیعتاً بزرگ است مشتریمی خواهد متفاوت از آن رفتار شود مشتریبا اندازه متوسط سفارش.
بیایید به رایج ترین ابزار نگاه کنیم -.
در عمل، گردش مالی شرکت معیار اساسی توزیع است مشتریانبر اساس اولویت نقطه شروع توزیع همه است مشتریانبر اساس حجم فروش اغلب اتفاق می افتد که 20٪ از مشتریان 80٪ از گردش مالی یک شرکت را تامین می کنند. این وضعیت به عنوان قانون 80/20 یا قانون پارتو شناخته می شود. چگونه می توانید از این روش برای تعیین مرزهای هر دسته مشتری استفاده کنید؟
بیایید مرتب کنیم مشتریانبه ترتیب نزولی (از بزرگترین به کوچکترین). ما 80 درصد از کل فروش را محاسبه خواهیم کرد. حالا بیایید حجم فروش مشتریان را در لیست حاصل جمع کنیم - اول، دوم، سوم و غیره، تا زمانی که این مقدار به بالای 80٪ برسد. همه مشتریانکه در این گروه قرار می گیرند متعلق به دسته A.
اکنون همین عمل را برای 20 درصد کل فروش باقی مانده تکرار می کنیم. ما همچنین 80٪ از این مقدار را پیدا می کنیم - رقم حاصل 16٪ از حجم اصلی خواهد بود. در مرحله بعد، حجم فروش مشتری را جمع بندی می کنیم تا به 16 درصد برسیم. این مشتریان دسته B
بنابراین، 100٪ - (80٪ + 16٪) = 4٪. همین است مشتریان رده C.
اما این تمام تحلیل ABC نیست. حال به یاد داشته باشید که طبق قانون پارتو، 20 درصد مشتریان 80 درصد فروش را به ارمغان می آورند. بنابراین لازم است محاسبه شود که چند درصد از مشتریان در دسته الف قرار دارند. مرحله بعدی محاسبه 20 درصد از 80 درصد باقی مانده مشتریان است. و ما 16٪ دریافت می کنیم - این درصد مشتریان دسته B است. بیایید تفریق کنیم: 100٪ - (20٪ + 16٪) = 64٪ - اینها مشتریان دسته C هستند.
نتیجه گیری: 64 درصد از مشتریان (بیش از نیمی) تنها 4 درصد از فروش را به ارمغان می آورند. کاملاً بدیهی است که نگهداری از این دسته بندی مشتریانمنابع زیادی هدر می رود: پول، زمان، توجه کارکنان. و وظیفه اصلی در اینجا این خواهد بود که اطمینان حاصل شود که خدمات مشتریان دسته Cشرکت حداقل تمام منابع را خرج کرد.
تمرین میدانی.اقداماتی که در شرکت های تولیدی کفش بر اساس نتایج انجام شد:
- توسط دسته مشتری C– حداقل مقدار سفارش 5 جعبه یا 50 جفت کفش تعیین شد. وقتی مشتریان می‌رسند، از آنها دعوت می‌شود به نمایشگاه بروند، جایی که کاتالوگ و لیست قیمت را دریافت می‌کنند. یک مدیر سالن مجزا وظیفه خدمات رسانی به این مراجعین را بر عهده دارد. شرایط کاری - 100٪ پیش پرداخت یا پرداخت هنگام تحویل. حداکثر قیمت ها در لیست قیمت با توجه به شرایط تحویل - وانت. بنابراین، شرکت با صرف حداقل منابع، به این مشتریان خدمات می دهد. در عین حال، سود بیشتری در حجم کم فروش با حداقل هزینه های سربار دریافت می کند.
- برای مشتریان دسته Bشرایط تشویقی اضافی برای افزایش حجم آنها ایجاد شد: ارائه اعتبار تجاری با تاخیر طولانی تر، تحویل رایگان کالا در مسکو.
اما، در عمل، شرایطی نیز وجود دارد که 80٪ از فروش ها نه از 20، بلکه از 5٪ یا 10٪ از مشتریان است. این خوب است یا بد؟ با اطمینان می توانم بگویم که این خیلی بد است! در این صورت شرکت بیشتر به اینها وابسته می شود مشتریان. این مشتریان شرایط خود را به شدت به شما دیکته می کنند. علاوه بر این، خروج احتمالی هر یک از این مشتریان می تواند شرکت شما را در آستانه ورشکستگی قرار دهد.
وضعیتی که 80 درصد فروش 50 درصد را به همراه دارد. مشتریان، قابل اعتمادتر به نظر می رسد - از دست دادن چندین مشتری از این دست به فاجعه ای برای شرکت تبدیل نمی شود. اما، از سوی دیگر، زمانی که هر مشتری دوم به دسته A تعلق دارد و بر این اساس، نیاز به درمان خاصی دارد، این برای شرکت بسیار گران است. در این صورت به پرسنل زیادی از مدیران فروش، تجهیزات اداری زیاد، دفتر بزرگ و ... نیاز خواهید داشت. در نهایت مشخص می شود که هر یک از این مشتریان علیرغم تعلق به رده نخبگان A، سود بسیار کمی برای شرکت به همراه خواهند داشت. به همین دلیل است که باید سعی کنید به معقول ترین نسبت نزدیک شوید: اگر 15 تا 25 درصد از مشتریان 80 درصد کل فروش را به ارمغان می آورند، این بدان معناست که پایگاه مشتری شما به خوبی متعادل است. انحراف از این "میانگین طلایی" باید به عنوان عدم تعادل در نظر گرفته شود.
این شرکت چگونه به شما کمک کرد؟ تحلیل مشتری ABC?
آرتم امانوئل
تجزیه و تحلیل ABC یکی از در دسترس ترین روش ها برای گروه بندی مشتریان بر اساس اهمیت است. اول از همه، برای آن دسته از شرکت هایی مفید است که در پردازش داده ها با نرم افزارهای تخصصی مشکل دارند. با این حال، برای متخصصان تازه کار که برای اولین بار با نیاز به تجزیه و تحلیل فروش با استفاده از این روش مواجه می شوند، اغلب سوالات زیادی را ایجاد می کند. بیایید سعی کنیم بفهمیم که دقیقاً چه چیزی منجر به مشکلات می شود و چگونه بر آنها غلبه کنیم.
تحلیل سریع
تجزیه و تحلیل ABC یکی از روش‌های رتبه‌بندی مشتریان به گروه‌هایی با وزن‌های خاص متفاوت، بسته به یک یا آن معیار است. در ادبیات، اغلب می توانید نمونه هایی از تجزیه و تحلیل ABC را بر اساس فروش در شرایط فیزیکی، گردش مالی یا سود پیدا کنید.
یکی از گزینه های تفسیر تحلیل ABC، نمودار پارتو است. واقعیت این است که تجزیه و تحلیل ABC بر اساس اصل پارتو است، به این معنی که 20٪ تلاش 80٪ نتیجه را ایجاد می کند و 80٪ باقی مانده تلاش فقط 20٪ نتیجه را ایجاد می کند. با این حال، هنگام انجام تجزیه و تحلیل ABC، مشتریان، به طور معمول، نه به دو، بلکه به سه گروه تقسیم می شوند: A - 75٪، B - 20٪ و C - 5٪. این اعداد از کجا می آیند؟ "خارج از سرم." در واقع، همانطور که در ادامه خواهیم دید، تعداد این گروه ها و درصد روابط بین آنها می تواند دلخواه باشد.
برای یک طراح چیدمان که در صنعت خود متخصص است، چنین فناوری رتبه بندی مشتری برای ارزیابی کلی وضعیت در یک شرکت خاص کاملاً کافی است. اما برای متخصصی که به تازگی آشنایی خود را با یک بازار خاص آغاز کرده است، ممکن است یک تحلیل عمیق تر مفید باشد. ما این فرصت را داشتیم که این را از روی تجربه خود تأیید کنیم. اجازه دهید به طور خلاصه مشکلاتی را که ما و همکارانمان هنگام انجام تجزیه و تحلیل با استفاده از روش توضیح داده شده در بالا با آن مواجه شدیم توضیح دهیم.
اولاً، با تغییر دلخواه در درصد پوشش گروه های "A" "B" و "C" ترکیب آنها تغییر می کند.و اغلب به روش های بسیار مهم. نحوه برخورد با این موضوع، چه نتیجه گیری و چه توصیه هایی به شرکت ارائه شود، مشخص نیست. همچنین، اگر از گروه‌بندی برای اندازه‌گیری «اهمیت مشتری» استفاده کنید، در نگاه اول بسیار دشوار است که بفهمید چرا گروه A باید 75 درصد مشارکت داشته باشد و نه مثلاً 80 درصد.
ثانیاً، اگر از درصد معینی برای تجزیه و تحلیل پویایی دریافت‌های مشتری در طول زمان استفاده کنیم، ممکن است مشخص شود که هر مشتری معینی با حجم خرید (یا سود) ثابت در گروه‌های مختلفی قرار می‌گیرد، بسته به دوره مورد نظر.
نمونه ای از چنین وضعیتی در گروه جدول شماره 1 آورده شده است. در آن، وضعیت واقعی یک شرکت فروش پارچه را بررسی می کنیم و بر اساس معیار حجم خرید به لحاظ فیزیکی در سال، تحلیلی از پنج مشتری آن ارائه می دهیم. علاوه بر این، در این مورد، هنگام انجام تجزیه و تحلیل ABC، مشتریان را به نسبت 70:20:10 تقسیم می کنیم.
گروه جدول شماره 1
الف) داده های مربوط به فروش پارچه در طول زمان: یک لیست ساده از مشتریان
ب) داده های مربوط به فروش پارچه در طول زمان: فهرست رتبه بندی مشتریان
ج) توزیع اولیه مشتریان در گروهها
| گروه ها | 2000 گرم(متر) | 2001(متر) | 2002(متر) |
| A - 70٪ | 2835 | 10 171 | 12 810 |
| در 20% | 810 | 2906 | 3 660 |
| ج - 10% | 405 | 1453 | 1830 |
در این مثال با چه مشکلاتی مواجه هستیم؟ مشکل اول:با تجزیه و تحلیل پویا وضعیت، طبقه بندی دقیق مشتریان در یک گروه یا گروه دیگر غیرممکن است. از سال 2000، "مشتری شماره 1" گروه "A" را تشکیل می دهد، اما به گروه "B" نیز کمک می کند. اما در دو سال آینده، "مشتری شماره 1" برعکس، سهم بسیار کمی در گروه "الف" دارد، اگرچه رشد فروش مثبتی را تجربه می کند. وضعیت "مشتری شماره 2" نیز نامشخص است: در سال اول او در گروه "B" و در سال سوم - در گروه "C" قرار می گیرد، اگرچه حجم خریدهای او تغییر نکرده است.
البته، می توانید به این واقعیت توجه کنید که در سال 2001 این شرکت یک مشتری جدید - "مشتری شماره 5" به دست آورد که به طور قابل توجهی بر وضعیت تأثیر گذاشت. بنابراین، می توانید با تجزیه و تحلیل جداگانه مشتریان قدیمی و جدید، مشکل "مهاجرت" گروه ها را حل کنید، اما این به شما امکان می دهد مشکل موجود را فقط تا حدی حل کنید.
مشکل شماره دو: اگر به عنوان مثال، نیاز به تجزیه و تحلیل تاریخچه مشتری بر اساس حجم فروش، شاخص های سود و سررسید مطالبات داشته باشیم، نمی توانیم این کار را انجام دهیم. در این مثال، تجزیه و تحلیل مشتریان بر اساس چندین پارامتر به طور همزمان غیرممکن است، اگرچه چنین تجزیه و تحلیل چند بعدی جوهر اصلی تقسیم مشتریان به گروه ها است.
بنابراین، گزینه ای که برای رتبه بندی مشتریان بر اساس درصد ثابتی از پوشش توضیح دادیم، زمانی بهینه است که نیاز به تجزیه و تحلیل مشتریان در یک دوره داشته باشیم. اما تجزیه و تحلیل شاخص ها در طول زمان در این مورد دشوار است.
چگونه می توان از مشکلاتی که در بالا توضیح داده شد عبور کرد؟ این در صورتی امکان پذیر است که مبنای تقسیم به گروه ها درصد معینی نباشد، بلکه حجم ثابتی از تولید از نظر فیزیکی باشد. بیایید به مثال خود بازگردیم. فرض کنید می‌خواهیم گروه A شامل مشتریانی باشد که حجم خرید سالانه آنها بیش از 1000 متر است، گروه B شامل مشتریانی باشد که از 100 تا 999 متر خرید کرده‌اند و گروه C شامل مشتریانی باشد که کمتر از 100 متر پارچه خریداری می‌کنند.
سپس در پایان سال 2000، گروه "الف" شامل مشتری شماره 1، گروه "ب" شامل مشتریان شماره 2 و شماره 3 و گروه "ج" شامل مشتری شماره 4 خواهد بود. همانطور که می بینید، این گزینه برای تقسیم مشتریان، مشکل عدم توانایی در تعیین واضح اینکه مشتری متعلق به کدام گروه است را از بین برد. همچنین مشکلی برای "حرکت" مشتری از یک گروه به گروه دیگر بدون تغییر واقعی در حجم فروش وجود ندارد. اما تعدادی از مشکلات دیگر به وجود می آید. در سال 2001، گروه "الف" شامل مشتریان شماره 1 و شماره 5، گروه "ب" شامل مشتریان شماره 2، شماره 3 و شماره 4 بود. در سال 2002، گروه «الف» شامل مشتریان شماره 4، شماره 1 و شماره 5 و گروه «ب» شامل مشتریان شماره 3 و شماره 2 بود. این چگونه بر توزیع درصدهای گروه ما تأثیر گذاشت؟ داده ها در جدول شماره 2 ارائه شده است.
جدول شماره 2. داده های فروش پارچه و رتبه بندی مشتریان بر اساس شاخص های حجم خرید ثابت
| 2000 | 2001 | 2002 | ||||||
| مشتری 1 | 3000 | آ | مشتری 5 | 10 000 | آ | مشتری 5 | 12 000 | آ |
| مشتری 2 | 700 | که در | مشتری 1 | 3200 | آ | مشتری 1 | 3800 | آ |
| مشتری 3 | 300 | که در | مشتری 2 | 700 | که در | مشتری 4 | 1000 | آ |
| مشتری 4 | 50 | با | مشتری 3 | 450 | که در | مشتری 3 | 800 | که در |
| مشتری 5 | 0 | مشتری 4 | 180 | که در | مشتری 2 | 700 | که در | |
| جمع: | 4050 | 14 530 | 18 300 | |||||
| درصد | درصد | درصد | ||||||
| آ | 74% | آ | 91% | آ | 92% | |||
| که در | 25% | که در | 9% | که در | 8% | |||
| با | 1% |
با معرفی یک حجم خرید ثابت به عنوان مرز برای گروه ها، می توانیم ببینیم که سهم هر گروه از سال به سال به طور قابل توجهی متفاوت است. در عین حال، تعیین حجم اولیه خریدها که به عنوان مبنای تقسیم مشتریان به گروه ها در نظر گرفته می شود، برای تجزیه و تحلیل حیاتی خواهد بود.
تجزیه و تحلیل عمیق
روشی که در بخش قبل توضیح دادیم برای تحلیل سریع و سطحی پویایی مشتری خوب است. فرض کنید باید ببینیم ساختار مشتری با توجه به یک پارامتر معین (مثلاً حجم فروش) در طی چندین سال چگونه تغییر کرده است. ابتدا سال گذشته را با استفاده از روش اول، یعنی بر اساس درصد معینی از پوشش گروهی (70:20:10) تحلیل می کنیم. سپس گروه "A" را تجزیه و تحلیل می کنیم و حجم فروش پایه را انتخاب می کنیم. در مورد ما، سال 2000 به عنوان دوره پایه در نظر گرفته شد و بر اساس تحلیل سریع مشتریان، به این نتیجه رسیدیم که حجم فروش 1000 و 100 متر بحرانی است.
و در نهایت، با استفاده از مقدار بحرانی انتخاب شده پارامتر مورد نظر برای تمام سال ها، تجزیه را انجام می دهیم (در مثال داده شده، این حجم فروش از نظر فیزیکی است). مشاهده می شود که گروه "الف" سهم خود را در حجم فروش شرکت به میزان قابل توجهی افزایش داده است.
به هر حال، همان تجزیه و تحلیل را می توان با در نظر گرفتن پارامترهای اضافی "مشتری جدید"، "مشتری قدیمی"، "مشتری از دست رفته" و "مشتری بازگشتی" انجام داد. اما در این مورد کمی بعد صحبت خواهیم کرد. در حال حاضر، بیایید ببینیم اگر انتخاب مقادیر بحرانی را توجیه کنیم، چگونه می توانیم کیفیت رتبه بندی را بهبود بخشیم.
ما یکی از ساده‌ترین و شهودی‌ترین راه‌ها را برای حل این مشکل ارائه می‌کنیم - مشتریان را با استفاده از ربع‌ها تجزیه می‌کنیم. و این کار را با استفاده از مثال نمونه تصادفی 22 مشتری شرکت انجام خواهیم داد (داده ها در گروه جداول شماره 3 ارائه شده است).
گروه جدول شماره 3.
الف) داده های اولیه: فروش توسط مشتری
| مشتری | حجم خریدها (در متر) |
| 30000 |
| 7000 |
| 5000 |
| 3600 |
| 2300 |
| 1000 |
| 860 |
| 700 |
| 680 |
| 620 |
| 590 |
| 510 |
| 470 |
| 350 |
| 320 |
| 250 |
| 200 |
| 180 |
| 170 |
| 170 |
| 140 |
| 50 |
| جمع | 55160 |
ب) توزیع مقادیر
به طور مستقیم، مقادیر آستانه 1000 و 10000 خواهد بود.
بیایید بررسی کنیم. ما انتشار گازهای گلخانه ای را با استفاده از فرمول محاسبه می کنیم:
Outlier = "Upper Quartile" + 1.5 * (Upper Quartile - Lower Quartile) = 2093.75.
یعنی تمام اعداد بیش از 2093.75 پرت هستند.
در این مورد، ما علاقه ای به انتشار کمتر نداریم. در عمل اغلب آنها را در نظر نمی گیرند زیرا:
انتخاب پایین = چارک پایین - 1.5 * (چرک بالایی - چارک پایین) = - 410.
ج) ما فروش را برای مشتریانی در نظر می گیریم که در رتبه های پرت قرار می گیرند
د) تجزیه نهایی مشتری
| گروه | مشتری | حراجی | فروش به صورت گروهی | درصد سهم |
| آ | مشتری 1 | 30000 | ||
| 30000 | 54% | |||
| که در | مشتری 9 | 7000 | ||
| مشتری 2 | 5000 | |||
| مشتری 10 | 3600 | |||
| مشتری 17 | 2300 | |||
| 17900 | 32% | |||
| با: | مشتری 3 | 1000 | ||
| مشتری 18 | 860 | |||
| مشتری 11 | 700 | |||
| مشتری 7 | 680 | |||
| مشتری 21 | 620 | |||
| مشتری 8 | 590 | |||
| مشتری 16 | 510 | |||
| مشتری 20 | 470 | |||
| مشتری 19 | 350 | |||
| مشتری 14 | 320 | |||
| مشتری 4 | 250 | |||
| مشتری 12 | 200 | |||
| مشتری 6 | 180 | |||
| مشتری 13 | 170 | |||
| مشتری 16 | 170 | |||
| مشتری 5 | 140 | |||
| مشتری 15 | 50 | |||
| 7260 | 13% |
چند توضیح در مورد محاسبات. لیست مشتریان زیر با کاهش حجم خرید مرتب شده است. پس از این، شاخص های زیر تعیین می شوند: مقدار متوسط، میانه، چارک پایین و بالا. تمام این محاسبات را می توان با استفاده از توابع استاندارد QUARTILE و AVERAGE در Microsoft Excel انجام داد.
اگر به مقادیر لیست به طور خلاصه نگاه کنید، می توانید تقسیم مشتریان را به گروه ها بر اساس اصل زیر پیشنهاد کنید:
- گروه A - از 10،000 متر ،
- گروه B - از 1000 تا 9000 ،
- گروه C - از 999 و پایین.
اکنون انتخاب‌ها را می‌شماریم و متوجه می‌شویم که مقدار بحرانی برای انتخاب برتر، عدد 2094 (گرد) است. به لطف این محاسبه، ابتدا می‌توانیم مشتریان را به دو گروه تقسیم کنیم: گروه اول شامل کسانی می‌شود که حجم خریدشان بیشتر از مقدار مشخص شده است. مقدار دوم شامل مواردی می شود که حجم آنها کمتر است. در مثال ارائه شده، گروه اول 87 درصد از کل فروش حجمی را به خود اختصاص خواهد داد (کل فروش معادل 55160 متر و گروه اول 47900 متر از آنها را به خود اختصاص داده است). بیایید به طور گذرا توجه کنیم که وضعیت مشابهی برای بازارهای کالا و بازارهای مواد مصرفی معمول است.
حالا چی؟ انجام تجزیه و تحلیل بیشتر به وظایف تعیین شده بستگی دارد. به طور کلی، شما می توانید دو راه بروید. می توانید اولین گروه به دست آمده را "A" نامید و بقیه را در صورت لزوم می توان به دو گروه دیگر تقسیم کرد - این یک تصمیم ذهنی است. یا می‌توانید همان طور که ما انجام دادیم، انتشارات حاصل را دوباره با استفاده از چارک تجزیه و تحلیل کنید. در برخی موارد این داده های بسیار مفیدی را ارائه می دهد. به عنوان مثال، در مورد ما، یک مشتری شناسایی شد که حجم فروش او بسیار متفاوت از بقیه بود (جدول 3-C و 3-D را ببینید).
بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، مشاهده می کنیم که تنها یک مشتری در گروه "الف" قرار گرفته است. اگر در عمل با چنین وضعیتی مواجه شویم، همیشه سعی می کنیم بفهمیم که چنین مشتری از کجا آمده است، که تا 54 درصد در فروش سهم دارد و اساسا یک گروه کامل را تشکیل می دهد. برای شروع، ما به شما توصیه می کنیم که به داده های منبع مراجعه کنید و بررسی کنید که آیا در آنجا خطایی وجود دارد یا خیر.
اما در این مورد همه چیز ساده تر است. ویژگی فعالیت بازار کالایی که ما انتخاب کرده ایم این است که در واقع گروه کوچکی از مشتریان در آن حضور دارند که سهم نامتناسب بالایی در فروش دارد. توجه داشته باشید که در این مورد با نمونه کوچکی از 280 مشتری شرکت روبرو هستیم، اما در واقع مانند گروه الف 7 مشتری بزرگ دارد و 88 درصد در فروش سهم دارند.
از آنجایی که تجزیه و تحلیل با استفاده از چارک ها و نقاط پرت به شناسایی مشتریانی که حجم فروش آنها با گروه کلی تفاوت زیادی دارد کمک می کند، تجزیه و تحلیل مکرر با استفاده از این روش می تواند مشتریانی را شناسایی کند که باید با آنها بسیار دقیق رفتار شود. در عمل، ما اغلب با استفاده از چارک ها برای شناسایی مشتریان در یک گروه ویژه VIP، که به A، B و C سنتی اضافه می کنیم، دوباره آنالیز می کنیم.
حالا بریم جلو. تا به امروز، ما یک تحلیل کلی از سهم مشتری در فروش انجام داده ایم. حال بیایید به نمونه ای از مشتریان در طول سه سال نگاه کنیم و شاخص ها را در طول زمان تجزیه و تحلیل کنیم (داده ها در گروه جداول شماره 4 ارائه شده است).
گروه جدول شماره 4
الف) شاخص های فروش در طول زمان، داده های اولیه
| مشتری | 2000 (متر) | 2001 (م) | 2002 (م) |
| مشتری 1 | 30000 | 35000 | 32000 |
| مشتری 10 | 3600 | 2800 | |
| مشتری 11 | 700 | 650 | 8000 |
| مشتری 12 | 200 | 600 | |
| مشتری 13 | 170 | 350 | 240 |
| مشتری 14 | 320 | 2000 | 600 |
| مشتری 15 | 50 | ||
| مشتری 16 | 510 | 600 | 800 |
| مشتری 16 | 170 | 4000 | 7000 |
| مشتری 17 | 2300 | 500 | 410 |
| مشتری 18 | 860 | 710 | 950 |
| مشتری 19 | 350 | 1100 | 980 |
| مشتری 2 | 5000 | 15000 | |
| مشتری 20 | 470 | 800 | 970 |
| مشتری 21 | 620 | 250 | 270 |
| مشتری 22 | 2500 | 3200 | |
| مشتری 23 | 520 | 680 | |
| مشتری 24 | 1700 | 2200 | |
| مشتری 25 | 150 | ||
| مشتری 26 | 270 | 530 | |
| مشتری 27 | 40 | 150 | |
| مشتری 28 | 6800 | 9400 | |
| مشتری 29 | 380 | 570 | |
| مشتری 3 | 1000 | 460 | 980 |
| مشتری 30 | 710 | ||
| مشتری 4 | 250 | 350 | 410 |
| مشتری 5 | 140 | 270 | 250 |
| مشتری 6 | 180 | 560 | |
| مشتری 7 | 680 | 240 | 950 |
| مشتری 8 | 590 | 280 | |
| مشتری 9 | 7000 | 6800 | 9400 |
| جمع | 55160 | 83030 | 84300 |
توجه داشته باشید. اگر این کار را بر اساس تجزیه و تحلیل چارک ها برای هر سال انجام دهیم، به نظر می رسد که اختلاف آشکاری در گروه بندی مشتریان بر اساس سال وجود دارد. در سال 2000، گروه "B" شامل هر مشتری می شود که حجم خرید آنها بالای 3000 متر است و در سال 2001 - کسانی که حجم فروش آنها بالای 4000 متر است. اما این فقط در نگاه اول است.
ابتدا، بیایید کفایت تقسیم مشتریان به گروه ها را بررسی کنیم. برای انجام این کار، تجزیه و تحلیل توصیف شده در بالا را برای هر سال به طور جداگانه انجام خواهیم داد.
ب) کوارتیل ها و خارج از کشور: تجزیه و تحلیل براساس سال
ج) رتبه بندی بر اساس گروه ها
| مشتری | 2000 | گروه | 2001 | گروه | 2002 | گروه |
| مشتری 1 | 30000 | آ | 35000 | آ | 32000 | آ |
| مشتری 9 | 7000 | که در | 6800 | که در | 9400 | که در |
| مشتری 28 | 6800 | که در | 9400 | که در | ||
| مشتری 11 | 700 | با | 650 | با | 8000 | که در |
| مشتری 16 | 170 | با | 4000 | که در | 7000 | که در |
| مشتری 22 | 2500 | با | 3200 | با | ||
| مشتری 10 | 3600 | که در | 2800 | با | ||
| مشتری 24 | 1700 | با | 2200 | با | ||
| مشتری 19 | 350 | با | 1100 | با | 980 | با |
| مشتری 3 | 1000 | با | 460 | با | 980 | با |
| مشتری 20 | 470 | با | 800 | با | 970 | با |
| مشتری 18 | 860 | با | 710 | با | 950 | با |
| مشتری 7 | 680 | با | 240 | با | 950 | با |
| مشتری 16 | 510 | با | 600 | با | 800 | با |
| مشتری 23 | 520 | با | 680 | با | ||
| مشتری 14 | 320 | با | 2000 | با | 600 | با |
| مشتری 29 | 380 | با | 570 | با | ||
| مشتری 6 | 180 | با | 560 | با | ||
| مشتری 26 | 270 | با | 530 | با | ||
| مشتری 17 | 2300 | که در | 500 | با | 410 | با |
| مشتری 4 | 250 | با | 350 | با | 410 | با |
| مشتری 21 | 620 | با | 250 | با | 270 | با |
| مشتری 5 | 140 | با | 270 | با | 250 | با |
| مشتری 13 | 170 | با | 350 | با | 240 | با |
| مشتری 27 | 40 | با | 150 | با | ||
| مشتری 2 | 5000 | که در | 15000 | که در | ||
| مشتری 30 | 710 | با | ||||
| مشتری 12 | 200 | با | 600 | با | ||
| مشتری 8 | 590 | با | 280 | با | ||
| مشتری 25 | 150 | با | ||||
| مشتری 15 | 50 | با |
د) سهم هر گروه در فروش:
| 2000 | 2001 | 2002 | |
| حجم کل فروش | 55160 | 83030 | 84300 |
| تعداد مشتریان | 22 | 28 | 25 |
| 2507,273 | 2965,357 | 3372 | |
| گروه الف | |||
| 30000 | 35000 | 32000 | |
| 54% | 42% | 38% | |
| تعداد مشتریان | 1 | 1 | 1 |
| % از همه مشتریان | 5% | 4% | 4% |
| متوسط حجم فروش در هر مشتری | - | - | - |
| - | - | - | |
| ضریب تغییرات | - | - | - |
| گروه B | |||
| حجم فروش براساس گروه برای سال | 17900 | 32600 | 33800 |
| به عنوان ٪ از کل حجم فروش | 32% | 39% | 40% |
| تعداد مشتریان | 4 | 4 | 4 |
| % از همه مشتریان | 18% | 14% | 16% |
| متوسط حجم فروش در هر مشتری | 4475 | 8150 | 8450 |
| S (انحراف استاندارد در این گروه) | 2012,254 | 4753,595 | 1170,47 |
| ضریب تغییرات | 45% | 58% | 14% |
| گروه C | |||
| حجم فروش براساس گروه برای سال | 7260 | 15430 | 18500 |
| به عنوان ٪ از کل حجم فروش | 13% | 19% | 22% |
| تعداد مشتریان | 17 | 23 | 20 |
| % از همه مشتریان | 77% | 82% | 80% |
| متوسط حجم فروش در هر مشتری | 427,0588 | 670,8696 | 925 |
| S (انحراف استاندارد در این گروه) | 1013,346 | 613,4471 | 840,0407 |
| ضریب تغییرات | 237% | 91% | 91% |
ما چه کرده ایم؟ به عنوان داده های اولیه برای تجزیه و تحلیل، ما دوباره ارقام واقعی فروش پارچه را برای سه سال در نظر گرفتیم. اگر اطلاعات خرید برای برخی از مشتریان برای یک سال خاص وجود نداشته باشد، به این معنی است که آنها در آن دوره چیزی خریداری نکرده اند.
جدول شماره 4-B داده های تجزیه و تحلیل مشتری را بر اساس چارک و محدوده برای هر سال به طور جداگانه ارائه می دهد. بدون تجزیه و تحلیل مشتریان جدید، قدیمی، گمشده و بازگشتی چه می توانید در مورد پویایی فروش بگویید؟ اگر به حجم فروش نگاه کنیم، شاهد افزایش شدید در سال 2001 نسبت به سال 2000 و تقریباً همین میزان در سال 2002 هستیم. اما اگر آلایندگی های شماره 1 و شماره 2 را طی سه سال مقایسه کنیم، می بینیم که دینامیک آنها با کلی متفاوت است. پویایی فروش این نشان دهنده تغییرات قابل توجهی در ساختار مشتریان شرکت است (انتشار شماره 2 در دوره اول و سوم تقریباً یکسان است و در دوره دوم به شدت افزایش می یابد).
اگر با چنین محدوده نسبتاً کمی از داده ها کار می کنید، مانند این مثال، تشخیص چنین روندی با چشم غیرمسلح آسان است، حتی بدون تجزیه و تحلیل دینامیک چارک ها. اما اگر تعداد لیست مشتریان به صدها نفر می رسد، می توانید از روش ساده ای که توصیه می کنیم برای ارزیابی سریع تغییرات داخلی در پایگاه مشتری در دوره های مختلف استفاده کنید.
جالب است که داده های جدول شماره 4-D را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرید. از آن می بینیم که برای این مثال، گروه "A" فقط شامل 1 مشتری است. این یک وضعیت معمولی نیست، و همانطور که قبلا توضیح داده شد، به این دلیل رخ می دهد که ما از نمونه هایی از داده های واقعی کارخانه کالا استفاده می کنیم، و همچنین مشتریان را با استفاده از تجزیه و تحلیل انتشار مجدد به گروه ها تقسیم می کنیم. اگر چنین وضعیتی در عمل ایجاد شود، چنین مشتری (یا تعداد بسیار کمی از مشتریان که به طور قابل توجهی از گروه اصلی در حجم فروش فراتر می روند) مفید است که به طور جداگانه در نظر گرفته شود، که به آن باز خواهیم گشت.
علاوه بر این، از جدول شماره 4-D می توان نتیجه گرفت که سهم گروه "ب" به کل حجم فروش به تدریج در حال افزایش است، اگرچه پویایی دو سال گذشته ناچیز است و تعداد مشتریان تغییر نمی کند. میانگین اندازه خرید نیز در حال افزایش است، اگرچه در اینجا نیز در دو دوره گذشته رشد ناچیز است.
اگر به مقادیر انحراف معیار و ضریب تغییرات نگاه کنیم، می‌توان نتیجه گرفت که در سال 2002 گروه B از نظر حجم خرید کاملاً همگن است و در سال 2001 پراکندگی حجم فروش در گروه بارزترین است. . از این رو می‌توانیم دو فرض بسازیم: یا با بخش‌های مختلف مشتریان سروکار داریم، یا با عملکرد متفاوت شرکت خود با این گروه از مشتریان سروکار داریم. با نگاهی به آینده، خواهیم گفت که برای نتیجه گیری نهایی، لازم است یک نوع تحلیل کمی متفاوت انجام دهیم که بعداً آن را بررسی خواهیم کرد.
در گروه "C" اوضاع متفاوت است. در این گروه تفاوت قابل توجهی در ارقام فروش وجود دارد. از یک طرف، این ممکن است نشان دهد که تقسیم مشتریان به گروه ها به اشتباه انجام شده است. اما اگر از صحت رتبه بندی اطمینان داشته باشیم، می توانیم بگوییم که مشتریان این بخش تفاوت های چشمگیری با یکدیگر دارند. پویایی سهم آن در فروش مثبت است، اما چنین رابطه روشنی با تعداد مشتریان وجود ندارد.
بنابراین، برای تجزیه و تحلیل کامل مشتریان، ترکیب هر سه رویکرد توصیف شده در بالا مفید است: اول - بر اساس درصد معینی از مشارکت در گروه، دوم - بر اساس یک سهم معین به صورت مطلق، سوم - مبتنی بر در تجزیه و تحلیل توزیع با استفاده از کوارتیل ها. بدون پرداختن به جزئیات، اجازه دهید فقط بگوییم که آخرین گزینه برای تجزیه مشتریان برای تجزیه و تحلیل نسبی پویایی مشتری مناسب است، اما نمی تواند برای طبقه بندی مشتریان در گروه ها به منظور استفاده از آنها به عنوان شاخصی برای "اهمیت" مشتریان استفاده شود.
باید در نظر گرفت که تجزیه و تحلیل مکرر گازهای گلخانه ای ممکن است گروه بسیار کوچکی از مشتریان را تشکیل دهد. سپس مفید است که آن را به یک گروه VIP جداگانه جدا کنید و قسمت باقی مانده را کمی متفاوت انجام دهید. به طور معمول، زمانی که تجزیه و تحلیل مکرر پرت گروهی از مشتریان بسیار کمی را تولید می کند، ترکیب فروش بسیار ناهمگن خواهد بود. این مشتریان را باید جداگانه در نظر گرفت و تحلیل کرد که چرا این وضعیت به وجود آمده است. اغلب این ممکن است نشان دهد که شرکت به مرحله جدیدی "رشد" کرده است - کار با مشتریان بسیار بزرگ و این گروه VIP بسیار متفاوت از همه مشتریان قبلی است.
البته گزینه های دیگری نیز امکان پذیر است. به طور کلی یک بار دیگر تکرار می کنیم، این گروه را باید جداگانه در نظر گرفت. سپس در این مرحله فقط دو گروه اصلی خواهیم داشت. اولین گروه گروه "A" است که برای اولین بار بر اساس تجزیه و تحلیل انتشار گازهای گلخانه ای شناسایی کردیم. برای "تقسیم" باقی مانده گروه "پایین" به دو بخش، مفید است که ببینیم گروه آماده "الف" چقدر به فروش کمک می کند. اگر گروه "الف" بیش از 70٪ از ساختار فروش را اشغال می کند، مفید است که سعی کنید گروه باقی مانده را به گونه ای تقسیم کنید که مشتریان "B" از 20 به 25٪ اشغال کنند.
در اینجا مشکلی پیش می آید که ما هنوز به آن اشاره نکرده ایم. فرض کنید یک لیست دارید:
- مشتری 1 - 800
- مشتری 2 - 750
- مشتری 3 - 600
- مشتری 4 - 550
- مشتری 5 - 500
- مشتری 6 – 450
- و غیره.
در چنین شرایطی، تفاوت بین هر جفت مشتری بسیار کم است. و اگر بگوییم مشتریان از 1 تا 3 گروه "B" و در زیر "C" هستند، تفاوت بین مشتری 4 و 3 نامشخص خواهد بود. "؟ مشکل واقعاً جدی است زیرا فرض می‌کند که تقسیم مشتری به دلیلی انجام می‌شود. علاوه بر این، با تقسیم مشتریان به گروه ها، رفتار متفاوتی با آنها خواهید داشت و شرایط کاری متفاوتی را به آنها پیشنهاد می کنید. یک راه ممکن برای خروج از وضعیت، وارد کردن اطلاعات اضافی مشتری به تجزیه و تحلیل است. به طور کلی، این داده ها باید از بخش بازاریابی آمده و معیارهایی برای تقسیم مشتریان به بخش ها باشد.
این رویکرد اغلب مفید است. به عنوان دو معیار اضافی، می توانید حجم مصرف بالقوه مشتری محصول خود (برای دوره مورد ارزیابی) و صنعت آن را وارد کنید. این گزینه مخصوصاً اگر مواد خام یا مواد مصرفی را بفروشید، یعنی محصولاتی که همان مشتری دائماً در تولید خود استفاده می کند، خوب است. سپس مدیران شرکت می توانند حجم فروش تخمین زده شده را برای یک مشتری معین تخمین بزنند و علاوه بر این، می توانند صنعت خود را کاملاً دقیق نشان دهند.
معرفی این دو پارامتر اضافی دارای یک محدودیت است: اگر هر مدیر فروش با صدها مشتری کار کند، پس به دست آوردن چنین اطلاعاتی دشوار است. از طرف دیگر، می‌توانید از آنها بخواهید که ارقام فروش بالقوه را فقط برای آن دسته از مشتریانی که ممکن است زیاد خرید کنند، اما در واقع از شما خرید کمی دارند، ارائه دهند. اما این یک تحلیل کمی متفاوت است.
در واقع، احتمال زیادی وجود دارد که پس از تقسیم مشتریان به گروهها بر اساس فروش‌های قبلاً تکمیل شده - چه سود، چه گردش مالی به لحاظ مالی یا فیزیکی - یک اشتباه بزرگ انجام دهید. از این گذشته، در بین مشتریان شما گروهی وجود دارد که مقدار کمی از شما خرید می کنند، اما واقعاً مصرف زیادی دارند. این امر مخصوصاً برای آن دسته از صنایعی است که امکان تمایز بر اساس محصول کم است، به عنوان مثال، همان مواد خام.
هر چه درجه کالایی شدن مواد خام بیشتر باشد، مشکل بیشتر می شود. به عنوان مثال، اگر شما کالاها را معامله می کنید، این مشکل به ویژه حاد است. در این راستا، ما همچنان انجام یک تحلیل مشابه را توصیه می کنیم، که در آن معیار تجزیه و تحلیل میزان پوشش نیازهای مشتری توسط محصولات شما است. به عنوان بخشی از این تجزیه و تحلیل، برای هر مشتری لازم است یک ضریب محاسبه شود که از تقسیم حجم فروش محصولات شما به این مشتری بر کل نیاز مشتری به این محصول به دست می آید.
مثال. فرض کنید برای چاپخانه ها کاغذ می فروشید. اگر چاپخانه ای را 100 تن کاغذ در سال فروختید و تقاضای آن 1000 تن در سال است، نسبت پوشش 0.1 است. یعنی شما 10 درصد از نیازهای محصول مشتری را تامین می کنید. چرا اینطور است؟ ارزش فکر کردن را دارد. شاید این مشتری بخش هدف اصلی شرکت را نشان ندهد (پس ارزش آن را دارد که چشم اندازهای ورود به این بخش را تجزیه و تحلیل کنیم) یا شاید این نشانگر کار ناکارآمد خدمات فروش باشد.
خیلی اوقات ، هنگام انجام چنین تجزیه و تحلیلی ، مشکلی ایجاد می شود - از کجا می توان اطلاعات مربوط به نیازهای واقعی مشتریان را بدست آورد؟ بیایید به این سوال به طور خلاصه پاسخ دهیم: اگر متخصصانی دارید که در بخش فروش شما کار می کنند، آنها باید نیازهای واقعی مشتریان خود را بدانند. نقطه.
بیایید موارد فوق را خلاصه کنیم. در مرحله اول تجزیه و تحلیل ABCانتخاب معیارهای ارزیابی ضروری است. این می تواند یک معیار ساده (مثلاً سود) یا یک شاخص کلی باشد. اینکه چه معیارهایی را به عنوان مبنای تجزیه و تحلیل استفاده کنید به شما بستگی دارد که تصمیم بگیرید. اما سودمندی عملی نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل نهایی به این بستگی دارد.
به عنوان مثال، در شرایطی که مدیران فروش درصد ثابتی از گردش مالی را دریافت می‌کنند و سود کوتاه‌مدت برای شرکت مهم است، ارزیابی‌هایی که مدیران از اهمیت مشتریان می‌دهند ممکن است با اهداف سازمان مطابقت نداشته باشد. اغلب اتفاق می افتد که صرفاً برای یک مدیر مهم است که هر چه بیشتر قرارداد ببندد و مدیریت را تحت فشار و فشار قرار دهد و امکان کاهش قیمت ها، ارائه معوقات و غیره را مطالبه کند. بدون پرداختن به بحث در مورد میزان قابل قبول بودن این وضعیت، یادآور می‌شویم که در این مورد ممکن است انجام تحلیلی از مشتریان بر اساس معیار "سود" مفید باشد. اول، به شما کمک می کند بهتر بفهمید که با کدام مشتریان واقعاً باید به گونه ای متفاوت رفتار شود (بدون تکیه بر نظر ذهنی مدیران). ثانیاً، این می تواند مبنایی برای توسعه یک طرح پاداش انگیزشی برای مدیران باشد که بهتر با اهداف شرکت مطابقت داشته باشد.
همانطور که قبلاً اشاره کردیم، بازاریابان همچنین این فرصت را دارند که از نوعی معیار یکپارچه ارزش مشتری استفاده کنند که همه معیارهای دیگر را شامل می شود. فرض کنید باید هم سود، هم گردش مالی و هم نرخ بازده مطالبات را به طور همزمان در نظر بگیرید. برای انجام این کار، باید به هر معیار ضریب وزنی خاص خود را اختصاص دهید و یک شاخص تعمیم یافته برای محاسبات وارد کنید.
شروع شدن به مرحله دوم تجزیه و تحلیل، مهم است که بفهمید چه چیزی می خواهید از آن بگیرید. اگر نیاز به تجزیه و تحلیل داده ها برای یک دوره دارید، کافی است از روش درصد ساده استفاده کنید. از تجزیه و تحلیل اضافی توزیع شاخص ها در هر گروه برای بررسی خود استفاده کنید؛ این به شما امکان می دهد تا ببینید که درصد سهام چقدر خوب انتخاب شده است.
به هر صورت ممکن است ، این گروه بندی به تنهایی بعید به نظر می رسد که نتایج قابل توجهی را که می تواند در عمل اعمال شود ، به شما ارائه دهد. بنابراین، تجزیه و تحلیل یک دوره باید با همان تحلیل میزان پوشش مشتری و همچنین ارزیابی توسط صنعت و مدیران تکمیل شود. در نتیجه ، تجزیه و تحلیل درصد ساده باید با سه یا چهار مورد دیگر تکمیل شود.
به طور کلی ، می توان گفت که در چارچوب تجزیه و تحلیل ABC چندین نوع رتبه بندی لازم وجود دارد:
- تحلیل تعمیم یافته، روش درصد.شما به دنبال چندین گزینه گروه بندی هستید - 75 ٪ ، 20 ٪ ، 5 ٪. 80، 15، 5. 70، 25، 5، و غیره. تا 80، 20. تجزیه و تحلیل توزیع و تغییرپذیری هر گروه، و همچنین عقل سلیم معمولی، به شما می گوید که کدام گزینه برای شرایط شما مناسب تر است. آیا از نتایج راضی هستید؟ فوق العاده است. پس نیازی به هدر دادن وقت دیگر در این مورد نیست. آیا به تجزیه و تحلیل داده های عمیق تری نیاز دارید؟ برو جلو.
- سعی کنید وارد شوید پارامتر "صنعت".ببینید آیا صنایعی وجود دارند که فقط در گروه "C" قرار می گیرند؟ فقط در "الف"؟ ارزش فکر کردن را دارد. چنین چیزی وجود ندارد؟ آیا همه بخش ها تقریباً به طور مساوی توزیع شده اند؟ آیا به درستی خود را متمایز می کنید؟ برای هر صنعت به طور جداگانه تحلیلی انجام دهید.
- می توانید وارد شوید پارامتر "مدیر".آیا مدیرانی هستند که فروش آنها فقط در گروه C متمرکز باشد؟ فقط در "الف"؟ در مورد آن فکر کنید. آیا چنین وابستگی وجود ندارد؟ تجزیه و تحلیل را برای هر مدیر به طور جداگانه انجام دهید. همان گروه بندی مشتریان را در گروه ها برای همه انجام دهید که قبلاً برای هر صنعت انجام داده اید. این به بررسی اینکه چگونه اولویت هایی که مدیران برای مشتریان خود تعیین می کنند با اهداف شرکت مطابقت دارد کمک می کند.
- هنوز اطلاعات کافی نیست؟ همه این تحلیل ها را برای درصد پوشش مشتری انجام دهید.برای انجام این کار، از مدیران بخواهید مشتریان یک دوره معین را با توجه به میزان نیاز به محصولی مشابه شما ارزیابی کنند. (یا از پایگاه های داده موجود استفاده کنید).
- اگر می‌خواهید پویایی مشتریان را ببینید، ابتدا کاری که در بالا توضیح داده شد را انجام دهید تحلیل کلی برای هر دورهپویایی میانگین ها، تعداد مشتریان، سهم هر گروه و ضریب تغییرات می تواند چیزهای زیادی در مورد چگونگی تغییر فروش شما بگوید.
- اگر می خواهید عمیق تر بروید، تجزیه و تحلیل تنوعمی تواند انجام شود برای صنایع و مدیران، یا برای هر دو صنعت و مدیران با هم.به عنوان مثال، می توانید ببینید که اکثر مشتریان صنعت "X" در گروه "A" قرار دارند. اما مشتریانی از این صنعت هستند که در گروه C قرار می گیرند. شاید فرد خاصی با آنها کار کند؟
- همچنین یک رویکرد منطقی‌تر وجود دارد - توزیع‌ها را نه بر اساس روش درصد، بلکه بر اساس مقدار کل معینی از محصولات فروخته شده برای همه دوره‌ها از نظر فیزیکی بسازید (می‌توانید از مقادیر داده‌شده به صورت پولی استفاده کنید. ، اما آنها اشکال خاص خود را دارند - شما با تعدیل تورم ، نرخ ارز و غیره شکنجه خواهید شد). در اینجا شما برای هر گروه از مشتریان یک مقدار بحرانی خاص را انتخاب می کنید که مازاد آن به شما امکان می دهد مشتری را به یک گروه معین اختصاص دهید.
در انتخاب آستانه ها دقت کنید. به عنوان مثال، اگر مشتریانی را که حجم فروش آنها در سال از 100 واحد فراتر رفته است را در گروه "الف" طبقه بندی کنید، آنهایی که از 10 تا 99 واحد خرید کرده اند در گروه "ب" و آنهایی که کمتر از 10 واحد خریده اند در گروه "C" طبقه بندی کنید. توضیح اینکه چرا یک مشتری با حجم 99 واحد گروه "B" است و با حجم 100 - قبلا "A" است بسیار دشوار است.
چه باید کرد؟ این راه شروع است. از داده های اولین دوره مورد بررسی به عنوان مبنای تحلیل خود استفاده کنید (یعنی اگر می خواهید فروش را برای پنج سال تجزیه و تحلیل کنید - 2001، 2002، 2003، 2004 و 2005 - از سال 2001 شروع کنید). سعی کنید این داده ها را با استفاده از روش های توضیح داده شده در بالا (درصد و چارک) تجزیه و تحلیل کنید. هدف شما شناسایی نقاط حیاتی برای تقسیم مشتریان به گروه هاست. به یاد داشته باشید که اگر از چارک استفاده کنید، به شما کمک می کند مشتریان خود را به دو گروه تقسیم کنید. تعیین گروه برتر به عنوان "A" و تقسیم دستی مشتریان باقی مانده به "B" و "C" مفید است.
گزینه دیگری وجود دارد . به ترتیب ارزش هایی که خریدهای بزرگترین مشتری شما را تعیین می کند نگاه کنید. فرض کنید این 567300 واحد تولید است. بعد، یک هیستوگرام فروش تقریبی بسازید. اگر حداقل 5-10٪ از مشتریان با حجم مشابه وجود داشته باشند - در این مورد از 100000 و بالاتر - این گروه "A" خواهد بود. در مرحله بعد، به دنبال مشتریانی باشید که حجم آنها یک مرتبه کمتر است. در این حالت از 10000 تا 99000 می باشد.اگر تعداد این مشتریان از 50 تا 80% باشد، گروه B را دارید. مشتریان باقی مانده گروه "C" را تشکیل می دهند.
- پس از تعیین مقادیر حیاتی برای تقسیم مشتریان به گروه ها، تجزیه و تحلیل را برای تمام دوره های مورد بررسی انجام دهیدو برای هر مشتری صنعت و مدیری را که با آنها کار می کند مشخص کنید. علاوه بر این، برای هر مشتری برای تمام دوره‌ها یک مشخصه دیگر وارد کنید: «مشتری جدید»، «مشتری قدیمی»، «مشتری گمشده» (اگر در یکی از دوره‌ها حتی یک خرید انجام نداده است) و «مشتری بازگشته».
برای هر دوره، حجم کل خرید، میانگین حجم خرید، تعداد مشتریان و ضریب تغییرات را نیز محاسبه کنید. همین کار را برای هر گروه در هر دوره انجام دهید. با وجود تمام پیچیدگی های ظاهری، حتی در هنگام استفاده از برنامه آفیس معمولی اکسل، این عملیات زمان زیادی نمی برد. در نتیجه باید به جدولی شبیه جدول شماره 5 برسید.
جدول شماره 5: خلاصه (مثال)
| تولید - محصول | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2005 در مقابل 2004 |
| فیلم (وزن و غیره) | |||||||
| تعداد کل کلاس ها | |||||||
| چهار شنبه | |||||||
| اس | |||||||
| Coef. تغییرات | |||||||
| مشتریان A | |||||||
| فیلم (وزن و غیره) | |||||||
| تعداد | |||||||
| درصد وزن کل | |||||||
| درصد از مشتریان | |||||||
| چهار شنبه | |||||||
| اس | |||||||
| Coef. تغییرات | |||||||
| مشتریان B | |||||||
| فیلم (وزن و غیره) | |||||||
| تعداد | |||||||
| ٪ وزن | |||||||
| درصد از مشتریان | |||||||
| چهار شنبه | |||||||
| اس | |||||||
| Coef. تغییرات | |||||||
| مشتریان سی | |||||||
| فیلم (وزن و غیره) | |||||||
| تعداد | |||||||
| ٪ وزن | |||||||
| درصد از مشتریان | |||||||
| چهار شنبه | |||||||
| اس | |||||||
| Coef. تغییرات | |||||||
| پویایی مشتری | |||||||
| جدید | |||||||
| قدیمی | |||||||
| رفته | |||||||
| دینامیک A | |||||||
| A جدید | |||||||
| خروج A (سال قبل) | |||||||
| قدیمی A | |||||||
| دینامیک B | |||||||
| جدید B | |||||||
| کسانی که B را ترک کردند (سال قبل) | |||||||
| قدیمی بی | |||||||
| دینامیک سی | |||||||
| سی جدید | |||||||
| ترک C (سال قبل) | |||||||
| قدیمی اس | |||||||
| ارتفاع | |||||||
| سی.ای. | |||||||
| C.B. | |||||||
| بی.ا. | |||||||
| یک سقوط | |||||||
| AB | |||||||
| A.C. | |||||||
| قبل از میلاد مسیح. | |||||||
| نئیسم | |||||||
| AA | |||||||
| BB | |||||||
| CC |
توضیحات جدول:
1. در این زمینه ، که در اینجا "فیلم" نامیده می شود ، شما حجم خریدهای همه مشتریان را از نظر فیزیکی نشان می دهید (این می تواند تعداد واحدهای محصولات موجود در قطعات ، به تن ، کیلوگرم ، متر و غیره باشد)
2. برای هر دوره ، تعداد کل مشتری ها ، میانگین حجم خرید در هر مشتری ، انحراف استاندارد و ضریب تغییر را نشان دهید.
3. همین کار را برای هر گروه جداگانه انجام دهید.
4- در زمینه های "دینامیک" ، نشانگر حرکت مشتری در هر گروه (چند مشتری در این گروه آمده ، چپ ، گم شده یا بازگردانده شده اند). در صورت تمایل، این داده ها را می توان با اطلاعات مربوط به حجم فروش تکمیل کرد. این به شما فرصتی می دهد تا ببینید چقدر مشتریان را حفظ می کنید.
5. در فیلدهای «رشد»، «کاهش» و «رکود» حرکت مشتریان را از گروهی به گروه دیگر نشان می‌دهید. در این مورد، فقط مشتریان قدیمی نسبت به سال گذشته در نظر گرفته می شوند. در اینجا اطلاعاتی در مورد تغییرات در پویایی حجم خرید توسط مشتریانی که حداقل دو سال با شما بوده اند به دست می آورید. اساساً، این فیلدها تجزیه و تحلیل دقیق تری از مشتریانی است که فیلد "قدیمی" را در زمینه های "دینامیک" تشکیل می دهند.
همان جداول را می توان به طور جداگانه توسط صنعت و توسط مدیر یا هر دو به طور همزمان تهیه کرد. علاوه بر آنها ، می توانید از هرگونه نشانگرهای کلان و خرد استفاده کنید که لازم است- از جغرافیای مشتریان تا میزان استفاده هدفمند از محصولات. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل پوشش نیازهای مشتری برای هر سال مفید است. تنها چیزی که در اینجا وجود دارد این است که مشتریان گروه "A" آنهایی هستند که حداقل نسبت پوشش را دارند ، زیرا آنها کسانی هستند که باید توجه زیادی به آن داشته باشند. در حقیقت ، برای اقدامات بیشتر که به طور مشترک توسط رئیس بخش فروش و رئیس بخش بازاریابی انجام می شود ، مفید است.
بنابراین ، از داده های به دست آمده ، می توانید در مورد شایستگی تقسیم بندی مشتری نتیجه گیری کنید یا به دنبال گروه هایی از مشتریانی باشید که برای تقسیم بندی مشابه یکدیگر هستند. علاوه بر این ، شما می توانید به عملکرد شرکت بر اساس صنعت ، جغرافیا و هر ویژگی دیگر نگاه کنید و همچنین یک تحلیل مشترک انجام دهید. تجزیه و تحلیل جداگانه توسط گروه به شما امکان می دهد پویایی مشتری های بزرگ ، متوسط و کوچک را درک کنید و تجزیه و تحلیل جدید و قدیمی به شما کمک می کند تا تصویری واقع بینانه تر از آنچه اتفاق می افتد را ببینید. منطق محاسبات ممکن را در مثال دیگری (گروه جداول شماره 6) ارائه می کنیم.
جدول شماره 6
الف) جدول خلاصه فروش در طول زمان به تفکیک صنعت، مدیر و دسته مشتری
| مشتری | صنعت | مدیر | 2004 | 2005 | NDOR | ABC 04-05 |
| 1 | 1 | m1 | 194 800 | ن | -آ | |
| 2 | 1 | m1 | 80 500 | ن | -ب | |
| 3 | 1 | m1 | 16 500 | 37 400 | O | BB |
| 4 | 2 | m1 | 25 | 19 325 | O | C.B. |
| 5 | 2 | m1 | 10 000 | 18 750 | O | BB |
| 6 | 2 | متر مربع | 16 800 | 18 500 | O | BB |
| 7 | 3 | متر مربع | 4 000 | 17 875 | O | C.B. |
| 8 | 3 | m3 | 1 125 | 17 825 | O | C.B. |
| 9 | 3 | m3 | 17 000 | ن | -ب | |
| 10 | 4 | m3 | 25 | 16 900 | O | C.B. |
| 11 | 4 | m3 | 400 | 14 700 | O | C.B. |
| 12 | 4 | متر مربع | 10 004 | 12 150 | O | BB |
| 13 | 5 | m4 | 400 | 10 500 | O | C.B. |
| 14 | 5 | m4 | 10 400 | ن | -ب | |
| 15 | 5 | m4 | 50 | 9 775 | O | C.B. |
| 16 | 6 | m4 | 9 500 | ن | -ب | |
| 17 | 6 | m1 | 1 500 | D | ج- | |
| 18 | 6 | متر مربع | 1 100 | 6 350 | O | CC |
| 19 | 7 | m3 | 575 | 6 000 | O | CC |
| 20 | 7 | m4 | 5 000 | ن | -C | |
| 21 | 7 | m1 | 5 900 | 4 650 | O | CC |
| 22 | 7 | متر مربع | 6 750 | 4 000 | O | CC |
| 23 | 7 | m3 | 4 000 | ن | -C |
توضیحات
- در ستون اول، به جای شماره سریال، نام مشتریان، در ستون دوم - نام صنعتی که مشتری به آن تعلق دارد، در ستون سوم - نام مدیری که با این مشتری کار می کند، قرار می دهید.
- ستون های چهارم و پنجم در این مورد به مقادیر گردش مالی از نظر فیزیکی برای دوره مربوطه اختصاص می یابد.
- عناوین در ستون ششم: N - مشتری جدید (جدید)، D - مشتری گمشده (ناپدید شده)، O - مشتری قدیمی (قدیمی)، R - مشتری بازگشته (بازگردانده شده).
- ستون هفتم پویایی مشتریان را طی دو سال به تفکیک گروه نشان می دهد.
ب) تحلیل تطبیقی صنایع:
(تعداد مشتریان در هر گروه را برای هر صنعت منعکس می کند)
ج) تحلیل تطبیقی کار مدیران:
(تعداد مشتریان هر گروه را برای هر مدیر منعکس می کند)
| m1 | متر مربع | m3 | m4 |
| الف-1 | |||
| ب-4 | در ساعت 3 | در ساعت 4 | در 2 |
| S-1 | S-2 | S-2 | S-3 |
د) تجزیه و تحلیل ترکیبی توسط مدیران و صنایع:
(منعکس کننده گروه های مشتری که یک مدیر معین در یک صنعت خاص دارد)
- توسط مدیران
| مدیر | ن | O | D | آر |
| m1 | 2 | 4 | 1 | |
| متر مربع | 5 | |||
| m3 | 2 | 4 | ||
| m4 | 3 | 2 |
همانطور که در مثال داده شده مشاهده می شود، سه توزیع دیگر را می توان از داده های جدول شماره 6-A بدست آورد. به این اطلاعات می توانید نه تنها تعداد مشتریان، بلکه تعداد مشتریان تقسیم شده به گروه ها را اضافه کنید. فرض کنید از دست دادن مشتری "C" بسیار کمتر از ضرر مشتری "A" است. همین امر در مورد جذب نیز صادق است: اگر مدیری مشتری را به گروه "الف" جذب کند، این بسیار بهتر از زمانی است که مشتری را به گروه "ج" جذب کند.
موضوع مهم مهاجرت مشتریان بین گروه هاست. به طور خاص، بررسی این موضوع که مدیران تا چه حد پوشش مشتریان خود را افزایش می دهند مفید است. اگر مشتری در گروه "ج" بود و در گروه "الف" قرار گرفت، مدیر کار خوبی انجام داد. اما این تنها در صورتی است که نسبت پوشش تقاضای مشتری افزایش یافته باشد.
مثال. در سال 1383 مشتری 100 واحد محصول از شما خرید و در گروه ج قرار داشت و نیازش 1000 متر بود. سال بعد، او شروع به خرید 1000 واحد از محصولات از شما کرد و در گروه "الف" قرار گرفت، اما در همان زمان نیاز او به 10000 واحد افزایش یافت. اینکه آیا رشد فروش نشان دهنده کار موثر با مشتریان است یا خیر، یک سوال بزرگ است. به احتمال زیاد، او به لطف کار خوب مدیر شروع به خرید بیشتر کرد.
چه چیز دیگری؟ از نتایج این تجزیه و تحلیل می توان برای تعیین اهداف مشخص برای هر مدیر برای حفظ مشتریان در گروه های مختلف، جذب و بازگرداندن مشتریان از دست رفته استفاده کرد. همچنین این وظایف را می توان از نظر صنایع، مناطق و ... مشخص کرد. از یک رویکرد مشابه می توان برای توزیع مشتریان بین مدیران استفاده کرد. ممکن است متوجه شوید که یک مدیر خاص در صنعت X عملکرد ضعیفی دارد، اما در صنعت Z بسیار موثر است. یا یکی از مدیران برای جذب مشتریان جدید که به سرعت ترک می‌کنند «کار می‌کند» و دیگری برای حفظ مشتریان قدیمی کار می‌کند، اما مشتریان جدید را جذب نمی‌کند.
در هر صورت، امیدواریم رویکرد روش‌شناختی شرح داده شده در اینجا برای شما مفید باشد.
یا هر چیز دیگری که به عنوان پایه پذیرفته شود.
چارک- محدودیت در مقیاس شاخص اندازه گیری شده، جدا کردن 25٪ از افراد از کل نمونه. سه چارک وجود دارد: Q1 - اول 25٪، Q2 - 50٪ (متوسط)، Q3 - 75٪.
در صورت تمایل، می توانید تجزیه و تحلیل پراکندگی داده های استاندارد را انجام دهید، اما در زیر در مورد آن بیشتر توضیح دهید.
به عنوان انحراف استاندارد تقسیم بر انحراف میانگین محاسبه می شود.
بکشت کنستانتین1. استراتژی و تاکتیک برای تقسیم مشتری بین بازرگانان باید توسط رئیس بخش فروش (یا مدیر بازرگانی) تعیین شود.
2. از همان ابتدای کار تجاری فعال، سازماندهی یک پایگاه داده مشترک مشتری که روی رایانه نگهداری می شود ضروری است. گزینه ها از اکسل معمولی یا یک CRM موقت مبتنی بر Microsoft Outlook تا یک CRM حرفه ای متغیر است. آنچه مهمتر است این نیست که پایگاه در چه چیزی اداره می شود، بلکه WHO آن را اداره می کند. اگر خود بازرگانان اطلاعات را وارد پایگاه داده شوند، پایگاه داده در هرج و مرج دائمی خواهد بود. بهتر است یک موقعیت جداگانه در بخش فروش اختصاص داده شود: مدیر بخش فروش. این یک دختر منظم، کارآمد، مسئولیت پذیر است که می داند چگونه با اسناد کار کند. بهتر است اطلاعات فقط از طریق مدیر وارد پایگاه داده مشتری شود. اما هر بازرگانی می تواند پایگاه داده را مشاهده کند.
3. هنگامی که یک تاجر یک "فهرست طولانی" جدید از مشتریان را برای خود جمع آوری می کند، قبل از شروع به کار روی لیست، باید با پایگاه داده مشتری تأیید شود. همه کلاینت هایی که قبلا در پایگاه داده هستند از لیست حذف می شوند. پس از آن، تمام مشتریان باقی مانده در "لیست طولانی" به نام تاجر صاحب "لیست طولانی" وارد پایگاه داده می شوند. این رویکرد به ما امکان می‌دهد «تقاطع‌ها روی مشتری» را به حداقل برسانیم: موقعیت‌هایی که یک تاجر مذاکره با مشتری را آغاز می‌کند که تاجر دیگری از همان شرکت برای مدت طولانی با او مذاکره کرده است.
4. چندین اصل برای تقسیم مشتری بین بازرگانان وجود دارد. این اصول را می توان و باید با پیشرفت رویدادها و تغییر تاکتیک های تجاری تغییر داد. به عنوان مثال در ابتدا برای عبور مداوم از بازار می توانید از قسمت پایگاه داده طبق اصل حروف الفبا استفاده کنید. در مرحله بعدی، مدیر بازرگانی ممکن است تصمیم بگیرد که شخم بازار هدفمندتری مورد نیاز است. و طبق اصل صنعت به قسمت دیتابیس بروید. بیایید به اصول اولیه تقسیم پایگاه داده نگاه کنیم.
5. سرزمینی: مشتریان بر اساس موقعیت جغرافیایی دفاتر یا فروشگاه های خرده فروشی آنها تقسیم می شوند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش در منطقه لنینسکی، دیگری در منطقه زاوودسکی، سومی در منطقه کیروفسکی و غیره کار می کند. مزیت اصلی اصل جغرافیایی: به دلیل متمرکز بودن موقعیت مشتریان نسبت به یکدیگر، می توان هر روز جلسات بیشتری با آنها برگزار کرد. اصل جغرافیایی به بزرگترین پیشرفت خود در کار نمایندگان فروش که فروش را در خرده فروشی خارجی انجام می دهند می رسد. آنها در مسیرهای از پیش تعیین شده کار می کنند که در آن نقطه خرده فروشی بعدی نه چندان دور از قبلی در طول مسیر قرار دارد. در یکی از این مسیرهای روزانه یک نماینده فروش می تواند از 12 تا 25 نقطه وجود داشته باشد که هر یک از آنها باید در طول روز بازدید کند. در مسکو، به منظور سازماندهی مؤثرتر کار تیم های نمایندگان فروش، استفاده از چندین دفتر پشتیبانی منطقی است که از هر یک از آنها کار در مناطق مجاور شهر و حومه انجام می شود. حداقل دو دفتر - شمالی و جنوبی.
7. البته، تقسیم سرزمینی پایگاه در هنگام فروش در خارج از منطقه شما محبوب ترین است. در این مورد، به هر "تیم مسافرتی" چندین منطقه برای مطالعه اختصاص داده می شود که از نظر جغرافیایی نزدیک به یکدیگر قرار دارند. به عنوان مثال، ممکن است یک تیم به سامارا، ساراتوف و اولیانوفسک برای مطالعه اختصاص داده شود، و دیگری - یکاترینبورگ، چلیابینسک و تیومن.
