تجربه خارجی در مدیریت هزینه شرکت. رویه خارجی سیستماتیک کردن هزینه های شرکت مدیریت هزینه وبلاگ شرکت های خارجی

یک مکان کلیدی در عملکرد مدیریت مالی خارجی توسط طبقه بندی هزینه ها به متغیر مشروط و مشروط ثابت اشغال شده است. این طبقه بندی به شما امکان می دهد تا به سرعت سود شرکت را مدیریت کنید.

هزینه های متغیر (VC) متناسب با رشد حجم تولید تغییر می کند. این موارد عبارتند از: هزینه های مواد، دستمزد کارگران تولید، خدمات حمل و نقل و غیره.

هنگامی که حجم تولید در یک دوره زمانی معین (مرتبط) (سه ماهه، نیمه سال، سال) در نوسان است، هزینه های ثابت (FC) بدون تغییر (پایدار) باقی می ماند. هزینه های ثابت معمولاً عبارتند از: استهلاک، سود وام کوتاه مدت، اجاره، حقوق اداری و مدیریتی و غیره. در مدت زمان طولانی تر، انواع هزینه ها تحت تأثیر عوامل داخلی و خارجی (مثلاً) در معرض تغییر هستند. ، نوآوری در سازمان و فناوری تولید، شرایط بازار کالا و غیره). وابستگی هزینه های متغیر و ثابت به حجم تولید را می توان به صورت گرافیکی ارائه کرد (شکل 2.1).

درآمد فروش (خالص) منهای هزینه های متغیر، درآمد نهایی (سود) شرکت را تشکیل می دهد و یک پارامتر مهم در ارزیابی تصمیمات مدیریت است.

تمایز بین هزینه های متغیر و ثابت برای مدیریت شرکت از اهمیت اساسی برخوردار است. می تواند هزینه های متغیر را با تغییر ارزش آنها در یک دوره مربوطه معین مدیریت کند. بدیهی است که هزینه های ثابت خارج از کنترل مستقیم مدیریت شرکت است، زیرا اجباری است و باید بدون توجه به حجم تولید بازپرداخت شود (به عنوان مثال اجاره، پرداخت بیمه، سود وام و قرض و غیره).

برنج. 2.1. تفسیر گرافیکی هزینه های متغیر و ثابت

در بسیاری از شرکت های روسی، سیستم محاسبه هزینه های محصول (در چارچوب حسابداری مدیریت) - هزینه یابی مستقیم - گسترده شده است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که هزینه های کامل تولید و بازاریابی محصولات (محصولات) محاسبه نمی شود، بلکه فقط هزینه های متغیر (انواع مستقیم آنها) محاسبه می شود. شکاف اصلی در پیاده‌سازی این سیستم برای محاسبه هزینه‌های محصول، اطمینان از کنترل بر شکل‌گیری درآمد حاشیه‌ای (مشابه‌ها: سود حاشیه، حاشیه ناخالص، ارزش افزوده) است. در سیستم هزینه یابی مستقیم، درآمد نهایی (MI) برای انواع خاصی از محصولات با فرمول تعیین می شود

واحد MD = C R -PI،

جایی که CR قیمت فروش محصولات است. واحد PI - هزینه های متغیر تخصیص یافته به این محصولات.

مزایای این سیستم برای محاسبه هزینه های تولید عبارتند از:

· سادگی و دسترسی برای استفاده عملی.

· حداقل معاملات تسویه حساب مربوط به توزیع هزینه های غیر مستقیم (غیر مستقیم) که برای کل شرکت در نظر گرفته می شود.

· قابلیت اطمینان بالای نتایج به دست آمده، زیرا آنها اشتباهات را در نسبت دادن هزینه های غیرمستقیم به محصولات جداگانه در فرآیند توزیع آنها حذف می کنند.

· توانایی مدیریت هزینه های متغیر و درآمد نهایی.

عیب اصلی سیستم هزینه یابی مستقیم انعکاس ناقص کل مجموعه هزینه های مرتبط با تولید و فروش انواع خاصی از محصولات است.

در مثال زیر، تمام هزینه های مربوط به انتشار آنها به متغیر و ثابت تقسیم می شوند (جدول 2.4).

جدول 2.4.

محاسبه درآمد و سود نهایی برای پنج نوع محصول، هزار روبل.

خط	شاخص ها	انواع محصولات	جمع
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	درآمد (خالص) حاصل از فروش کالا	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	هزینه های متغیر	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	درآمد نهایی (صفحه 1 - صفحه 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	سهم درآمد نهایی در درآمد، %				-15
	هزینه های ثابت برای همه محصولات	-	-	-	-	-	7,5
	سود در تمام محصولات (صفحه 3 - صفحه 5)	-	-	-	-	-	6,6

بر اساس داده های جدول 2.4 مدیر مالی می تواند به نتایج زیر دست یابد:

توسعه تولید و فروش محصول شماره 1 تا حد امکان ضروری است زیرا حداکثر درآمد حاشیه ای از آن حاصل شده است.

محصول شماره 2 بیشترین میزان درآمد نهایی را ایجاد می کند، اما نرخ آن تنها 30٪ یا دو برابر کمتر از محصول شماره 1 است.

محصولات شماره 3 و شماره 5 نتایج کاملا رضایت بخشی را نشان می دهند.

مفهوم "هزینه های متوسط" میانگین هزینه های هر واحد تولید را مشخص می کند و برای مقایسه آنها با قیمت محصول استفاده می شود.

در نهایت، هزینه نهایی هزینه اضافی مرتبط با تولید یک واحد خروجی بیشتر است. تفاوت بین مقدار کل هزینه ها و ارزش هزینه های متغیر بیانگر مقدار ثابت هزینه های ثابت است. بنابراین، تغییر در مقدار کل هزینه ها برابر است با تغییر در ارزش هزینه های متغیر برای هر واحد تولید اضافی در یک دوره مربوطه معین. بنابراین، مفهوم هزینه‌های متغیر اهمیت عملی مهمی دارد، زیرا به ما امکان می‌دهد آن هزینه‌هایی را که مدیریت مالی یک شرکت می‌تواند با موفقیت کنترل کند، تعیین کنیم.

| 2 | | | |

تقریباً هر شرکتی با وظیفه کسب حداکثر سود برای سهامداران و صاحبان خود روبرو است. از دو طریق می توان آن را حل کرد: افزایش حجم فروش یا کاهش هزینه ها. با توجه به رقابت شدید در بازار و تقاضای محدود، گزینه دوم ارجح تر به نظر می رسد. مدیران مالی که در این میزگرد جمع شده بودند به این نتیجه رسیدند که در صورت معرفی سیستم بودجه ریزی، کنترل خزانه بر کلیه پرداخت ها و سیستم پاداش برای کارکنان، کاهش هزینه ها امکان پذیر است.

معرفی شرکت کنندگان میزگرد:

النا آرخانگلسکایا، معاون مدیر کل امور مالی شرکت فارماستاندارد LLC;
اولگا بالاکیروا، مدیر مالی شرکت مدیریت سرمایه اینترفین CJSC;
سوفیا موروزوا، مدیر ارشد مالی JSC "The Seventh Continent"؛
النا میاکوتنیکوا، مدیر مالی Sonic Duo CJSC (MegaFon-Moscow)؛
پتر سازونوف، مدیر ConverseConsulting LLC (مسکو)؛
ماریا چکادانوا، مدیر مالی گروه شرکت های Kare.

نقش مدیر مالی در مدیریت هزینه

در ابتدای بحث، شرکت کنندگان در میزگرد به وضوح اختیارات و توانایی های مدیر مالی در فرآیند مدیریت هزینه را تعریف کردند.

اولگا بالاکیروا: «نقش مدیر مالی در فرآیند مدیریت هزینه تا حد زیادی به این بستگی دارد که شرکت در چه مرحله ای از توسعه قرار دارد. اگر این مرحله شکل گیری است، یعنی شرکت به تازگی ایجاد شده است، پس بی معنی است که در مورد نقش اصلی مدیر مالی در مدیریت هزینه صحبت کنیم. اکثریت قریب به اتفاق هزینه ها به رئیس بخش تولید، خدمات بازاریابی و روابط عمومی و غیره بستگی دارد.

وقتی یک شرکت چندین سال است که به طور پیوسته فعالیت می کند، نقش مدیر مالی به طور اساسی تغییر می کند. او تصویر کلی هزینه ها را می بیند، می تواند پویایی رشد آنها را دنبال کند، و همچنین می تواند از وقوع هزینه هایی که شرکت در حال حاضر به آن نیاز ندارد جلوگیری کند. با این وجود، مدیر مالی نباید بدون توافق با روسای بخش‌های دیگر تصمیمی برای کاهش هزینه‌های خاص بگیرد، زیرا او نمی‌تواند تمام ویژگی‌های فرآیندهای تجاری را کاملاً بداند.

مدیریت هزینه در ساخت و ساز

ماریا چکادانوا: من معتقدم که نقش مدیر مالی مدیریت مستقیم هزینه ها نیست (این مسئولیت بر عهده رؤسای حوزه مالی مرکزی است) بلکه توسعه و اجرای ابزارهایی است که از هزینه های غیر منطقی جلوگیری می کند. به عنوان مثال، معرفی سیستم مدیریت بودجه و ایجاد سیستم خزانه داری در شرکت. با این حال، تدوین مقررات و اجرای فرم های گزارش استاندارد کافی نیست. مدیر مالی باید دائماً از سیستم ایجاد شده دفاع کند و بر اثربخشی آن نظارت کند.»

پتر سازونوف: "من با ماریا موافقم، مدیر مالی در فرآیند مدیریت هزینه، وظایف کنترل بیشتری را انجام می دهد و تنها با استثناهای نادر می تواند بر میزان هزینه ها تأثیر بگذارد. این به هزینه وام های جذب شده و هزینه های نگهداری واحد مالی و اقتصادی مربوط می شود. مدیریت هزینه بر عهده همه مدیران تجاری است، نه فقط مدیر مالی. مسئولیت افزایش هزینه ها و سهم آنها در درآمد شرکت باید بین همه مدیران ارشد شرکت توزیع شود.

النا آرخانگلسکایا: «مدیر مالی کلیه اطلاعات مربوط به وضعیت مالی شرکت، نیاز به جذب وجوه قرض‌گرفته و هزینه آن را در اختیار دارد. یکی از وظایف اصلی مدیر مالی مشاوره به روسای بخش های ساختاری هنگام اتخاذ تصمیمات مدیریتی است که به نوعی با وقوع هزینه ها مرتبط است. در آماده سازی برای انعقاد قرارداد با تامین کنندگان کار و خدمات که هزینه های قابل توجهی را برای شرکت به همراه دارد، مدیر مالی باید فعالانه در بحث تخفیف ها و شرایط پرداخت شرکت کند. این به شما امکان می دهد در زمان انعقاد معامله هزینه های تجاری را کاهش دهید.

بودجه بندی یک ابزار جهانی مدیریت هزینه است

پس از تعیین وظایف مدیر مالی مرتبط با مدیریت هزینه و نقش وی در این فرآیند، شرکت کنندگان میزگرد روش های خاص مدیریت هزینه در شرکت را مورد بحث قرار دادند. اکثریت موافق بودند که ابزار اصلی برای مدیریت هزینه ها بودجه شرکت است.

النا آرخانگلسکایا: "مدیریت هزینه ها باید با تجزیه و تحلیل دقیق هزینه های جاری شرکت، تعیین سهم هر یک از کالاها در کل هزینه ها شروع شود. برای برخی از اقلام، استانداردها و محدودیت هایی می توان ایجاد کرد، به عنوان مثال، برای مهمان نوازی، هزینه های سفر (اسکان، غذا)، هزینه های خانه، لوازم التحریر، سوخت و روان کننده ها. گام بعدی، معرفی یک فرآیند بودجه بندی با استفاده از استانداردها و محدودیت ها برای هر بخش و رشته کسب و کار است. و کنترل دقیق بر اجرای بودجه به صورت منظم الزامی است.

در نتیجه، تجزیه و تحلیل انحرافات شناسایی شده در هزینه های واقعی متحمل شده از هزینه های برنامه ریزی شده است. در شرکت ما علاوه بر استانداردهای مصرف تولید، استانداردهایی برای فعالیت های کمکی ایجاد شده است. به عنوان مثال، ما به طور منظم محصولات جدید خود را برای پزشکان و داروسازان ارائه می دهیم. ما برای هر دعوت کننده محدودیت 3 دلار تعیین کرده ایم. هنگام بودجه بندی برای سال، بخش بازاریابی تعداد ارائه ها و میانگین تعداد دعوت شدگان در ماه را تعیین می کند. با داشتن محدودیت برای هر شرکت کننده، می توانید میزان هزینه های مورد نیاز را محاسبه کنید.

در مورد استانداردهای مصرف مواد اولیه و مواد در تولید، مطمئنم: با معرفی منظم استانداردها با بهبود فناوری، انجام اندازه‌گیری (حذف باقیمانده‌ها) و سایر اقدامات، می‌توانید حدود 10 درصد در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنید. ”

پتر سازونوف: «بودجه باید متعادل، واقع بینانه و از همه مهمتر توجیه شود. به عبارت دیگر، هر رقم در برآورد هزینه های برنامه ریزی شده بخش ها باید دارای توجیه دقیق باشد. در شرکت های کم و بیش بزرگ، ده ها مرکز هزینه در سطح فروشگاه به تنهایی و ده ها، یا حتی صدها مورد و عنصر هزینه وجود دارد - واضح است که بدون مدیریت هزینه سیستمی انجام آن غیرممکن است. و به منظور اطمینان از مدیریت هزینه موثر، مدیر مالی نیاز به درک ویژگی های کسب و کار، درک فرآیندهای اصلی کسب و کار، فناوری و سازمان تولید دارد. تجربه نشان می‌دهد که اگر یک مدیر مالی که ماهیت اعداد را درک می‌کند، نترسد و تنبلی در پرسیدن سؤالات و درخواست توجیه دقیق برای هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده نداشته باشد، واقعاً شروع به کاهش می‌کند.»

سوفیا موروزوا: "در عمل من چنین موردی وجود داشت: مدیریت شرکت وظیفه کاهش کل هزینه هلدینگ را تعیین کرد. فرض بر این بود که این امر از یک سو با کاهش هزینه های دستمزد و از سوی دیگر با بهینه سازی فرآیندهای تجاری قابل دستیابی است. ما تجربه عملیاتی و شاخص های عملکرد کارآمدترین فروشگاه های خود را تجزیه و تحلیل کردیم و یک مدل فرآیندی از بودجه فروشگاه "ایده آل" ایجاد کردیم. به عبارت دیگر، یک شاخص عملکرد کلیدی برای هر کارمند انتخاب شد، به عنوان مثال، برای یک صندوقدار - تعداد چک در روز.

استاندارد مشخص شده است - یک صندوقدار در روز چند چک می تواند پردازش کند. با دانستن تعداد تقریبی مشتریانی که در روز از فروشگاه بازدید می کنند، به راحتی می توان تعداد کارکنان تمام وقت مشغول به کار در صندوق را تعیین کرد. برای سایر موقعیت ها نیز محاسبه مشابهی انجام شد. معلوم شد که در برخی فروشگاه ها به وضوح تعداد کارمندان بیش از حد است، یعنی با اخراج برخی از کارکنان می توان هزینه های نیروی کار را کاهش داد. با این حال ، شرکت ما دائماً در حال افتتاح مراکز خرید جدید است ، بنابراین هیچ اخراج وجود نداشت ، ما به سادگی پرسنل را مجدداً توزیع کردیم. با این وجود، هزینه نگهداری یک فروشگاه کاهش یافت.»

ماریا چکادانوا: "می خواستم به این واقعیت توجه کنم که هنگام تهیه بودجه ، نه تنها باید به مهم ترین موارد هزینه توجه کنید، بلکه هزینه هایی را که در نگاه اول ناچیز به نظر می رسند نیز به دقت تجزیه و تحلیل کنید. به عنوان مثال، یک آیتم هزینه مانند "امنیت" را در نظر بگیرید. هنگام امضای قرارداد با یکی از شرکت های امنیتی متوجه شدیم که حق اشتراک شامل هزینه های یکباره لباس، حمل سلاح، نصب دوربین های نظارت خارجی و غیره نمی شود که بدون آن شرکت امنیتی تعهدات مقرر را بر عهده نخواهد گرفت. در توافقنامه در نتیجه، مبلغ یکجای هزینه های امنیتی چندین برابر بیشتر از هزینه دائمی بود.»

النا میاکوتنیکوا: «همچنین باید اضافه کرد که صرفاً تهیه یک بودجه معقول که هزینه های شرکت را بهینه می کند کافی نیست. لازم است ابزارهایی برای نظارت بر اجرای آن ایجاد شود، اول از همه، کنترل فعال تعهدات (یعنی مقایسه با اجرای بودجه هر یک از قراردادهای منعقد شده)، و متعاقبا - بودجه اقلام تعهدی و بودجه پرداخت ها. "

اولگا بالاکیروا: «به آنچه النا گفت، می‌خواهم موارد زیر را اضافه کنم. به منظور ارزیابی توجیه هزینه های معین مرتبط با تهیه یا دستیابی به خدمات مختلف، داده های مقایسه ای مورد نیاز است. بنابراین برای هر درخواست خرید، واحد فروش باید حداقل سه تا چهار پیشنهاد مشابه را برای عرضه همان کالا ضمیمه کند. ذکر قیمت و شرایط تحویل الزامی است. با در نظر گرفتن چنین درخواستی برای پرداخت، خزانه دار می تواند بفهمد که آیا قیمت های خرید با میانگین پیشنهادی بازار مطابقت دارد و آیا شرکت اضافه پرداخت می کند یا خیر.

انگیزه کارکنان

مدیران مالی با بحث در مورد مشکل مدیریت هزینه موافقت کردند که برنامه ریزی هزینه و کنترل دقیق بر مخارج وجوه کافی نیست. لازم است که هر کارمندی علاقه مند به کاهش هزینه ها باشد که برای آن باید یک سیستم پاداش ایجاد شود.

پتر سازونوف: " ایجاد انگیزه در کارکنان برای افزایش بازده هزینه ها و کاهش ضرر و زیان، امری بسیار ضروری، اما به همان اندازه حساس است. نکته اصلی این است که بتوانیم سهم افراد خاص در کاهش هزینه را ردیابی کنیم. به نظر می رسد تعیین شاخص های پاداش برای کارگاه ها و بخش هایی که برای کارمندان قابل درک باشد و بتوانند بر آنها تأثیر بگذارند، به عنوان مثال، برای اعطای پاداش به کارکنان کارگاه های تولیدی بر اساس هزینه هر روبل محصولات قابل فروش، دشوار است. قوانین اضافی برای بخش های پاداش برای ذخیره منابع کلیدی و حیاتی ایجاد کنید. برای توسعه و اجرای راه‌حل‌های سازمانی و فنی برای صرفه‌جویی در منابع انرژی، کاهش زمان تعویض تجهیزات و غیره پاداش‌های ویژه‌ای بدهید. این معمولاً مربوط به مردم نیست، بلکه مربوط به سیستم است."

اولگا بالاکیروا: «در عمل ما هنگام مدیریت کارکنان، هم از پاداش و هم از جریمه استفاده می‌کردیم. در مرحله ای از توسعه کسب و کار، موقعیتی به وجود آمد که کارمندان مرتباً دیر به سر کار می آمدند، اما خیلی دیرتر نیز ترک می کردند. من نمی خواستم اقدامات شدیدی علیه متخصصان انجام دهم - اخراج - به دلیل عدم قابلیت تعویض داخلی. یافتن متخصصان در سطح مورد نیاز در بازار ممکن نبود. در نتیجه سیستمی از مجازات ها ایجاد شد. اگر یک کارمند مرتباً نظم و انضباط کار را نقض کند، باید با هزینه شخصی خود، به عنوان مثال در مورد مدیریت زمان، در آموزش شرکت کند و سپس با ارائه مدارک پشتیبان به مدیر خود گزارش دهد. این سیستم امکان برقراری سریع انضباط کارگری، کاهش هزینه پرداخت ساعات کاری غیرحضوری و افزایش خود انضباطی را در بین کارکنان فراهم کرد.

ماریا چکادانوا: "انگیزه در سطح مسئولین هزینه ها (روسای منطقه فدرال مرکزی) موثر است. خطری که در انتظار هر سیستم انگیزشی است به شرح زیر است: باید هزینه های واقعاً کاهش یافته را تشویق کرد که ناشی از صرفه جویی در یک منبع و کاهش قیمت آن در عین حفظ کیفیت، منجر به وخامت سایر شاخص ها نشده و به موقع به تاخیر نیفتاده است. . شناسایی چنین هزینه‌هایی کار تحلیلی زیادی است که باید در سطح مصرف انجام شود تا پرداخت.»

نحوه استفاده از برون سپاری برای مدیریت هزینه ها

در پایان بحث، افراد حاضر در مورد اثربخشی چنین ابزار مدیریت هزینه شرکت به عنوان برون سپاری بحث کردند.

النا میاکوتنیکوا: «در برخی موارد، برون سپاری یک فعالیت تجاری خاص آسان تر از حفظ بخش آن است، که در نهایت منجر به کاهش هزینه ها می شود. به عنوان مثال، گاهی اوقات به جای خرید کامیونی که به طور کامل بارگیری نمی شود، استفاده از خدمات یک شرکت حمل و نقل سود بیشتری دارد.

اما باید توجه داشته باشم که در واقعیت روسیه باید با دقت به موضوع برون سپاری نزدیک شد، زیرا خطرات زیادی وجود دارد. اگر ما در مورد برون سپاری یک عملکرد فناوری اطلاعات یا حسابداری صحبت می کنیم، پس اینها خطرات مرتبط با حفظ محرمانگی هستند. برون سپاری عملکرد حمل و نقل خطر عدم مهلت تحویل و غیره را به همراه دارد.

ماریا چکادانوا: "دقیقا. در حین مشاوره برای یک کسب و کار کوچک، با حسابداری برون سپاری مواجه شدم. هزینه و کیفیت خدمات رضایت بخش بود. شش ماه بعد، با تصمیم مالکان، این کار باید رها می شد، زیرا آنها مشکوک به درز اطلاعات محرمانه بودند.

اولگا بالاکیروا: «در مورد برون سپاری حسابداری، به نظر من این همیشه قابل قبول نیست. همانطور که قبلاً گفتیم، موضوع حفظ حریم خصوصی به ویژه برای آن دسته از شرکت هایی که در یک محیط رقابتی شدید فعالیت می کنند مطرح می شود. مشکل دیگر سطح صلاحیت ها و مسئولیت است: بعید است که یک حسابدار شخص ثالث در مورد بهترین روش انجام این یا آن عملیات فکر کند؛ به احتمال زیاد، او به سادگی توصیه های استاندارد را دنبال می کند. هر حسابداری در حین کار در یک شرکت سعی می کند سوابق خود را به گونه ای نگه دارد که مثلاً از سازمان های بازرسی سؤالی پیش نیاید. به همین دلیل است که ما برون سپاری نمی کنیم.

به نظر من برای اکثر شرکت های بزرگ، از نظر صرفه جویی در هزینه، به اصطلاح طرح تامین منابع بهینه است. به عبارت دیگر، بخش هایی در داخل شرکت مدیریت ایجاد می شود که به کلیه شرکت های گروه خدمات ارائه می دهد. از یک طرف، این امکان صرفه جویی را با حذف عملکردهای تکراری فراهم می کند؛ از سوی دیگر، کیفیت را بهبود می بخشد، زیرا شرکت می تواند متخصصان بسیار ماهر را که همزمان برای چندین بخش کار می کنند، بکار گیرد.

به گفته حاضران در این میزگرد، هر مدیر مالی به نوعی درگیر مدیریت هزینه است. با این حال، او فقط می تواند از هزینه های غیر ضروری جلوگیری کند یا در مورد نحوه بهینه سازی هزینه ها هنگام انعقاد یک معامله خاص مشاوره دهد. برای دستیابی به کاهش قابل توجه هزینه ها، علاقه مدیر کل و همه روسای بخش ها به این موضوع مهم است. بنابراین هنگام ایجاد سیستم مدیریت هزینه باید به مسائل انگیزش پرسنل توجه ویژه ای شود.

در عمل خارجی، سیستم حسابداری بهای تمام شده می تواند استاندارد (هنجاری) و غیر استاندارد (غیر هنجاری) باشد.

در عین حال با سیستم استاندارد می توان از روش هایی نیز استفاده کرد: محصول به محصول، سفارش به سفارش، فرآیند به فرآیند و ... که هیچ تفاوتی با روش های ما ندارد.

در عمل خارجی، حسابداری بهای تمام شده بر اساس اهداف مدیریت است. در این راستا، هزینه یابی می تواند توسط مراکز مسئولیت کنترل فرآیندهای فناورانه و فعالیت افراد درگیر در این فرآیندها انجام شود. برآورد هزینه توسط محصول - حسابداری کامل تهیه می شود که برای تعیین قیمت ها استفاده می شود. s/s جزئی، که برای شناسایی ظرفیت تولید آزاد استفاده می‌شود. این رویکرد منجر به توسعه روش هایی مانند هزینه یابی استانداردو هزینه یابی مستقیم.

هزینه یابی استاندارد.

این یک هزینه اولیه علمی است که با استفاده از محاسبات مهندسی هنگام تجزیه و تحلیل داده های هزینه محاسبه می شود. سیستم (1) مستقل و مجزا از سایر روشهای حسابداری بهای تمام شده نیست. در ترکیب با روش های دیگر استفاده می شود. در سیستم (1) کلیه هزینه ها قبل از شروع تولید محاسبه می شود که با استفاده از استانداردها محاسبه می شود. تفاوت بین s/s واقعی و استاندارد در رویه خارجی در سیستم حسابداری منعکس شده است. بنابراین، بر اساس این سیستم، برآورد هزینه استاندارد تدوین شده و هزینه های واقعی ثبت می شود که انحرافات از استانداردها را برجسته می کند.

خود سیستم (1) نه به عنوان یک سیستم حسابداری و هزینه یابی، بلکه به عنوان یک سیستم کنترل هزینه در نظر گرفته می شود.

استانداردها به دو دسته تقسیم می شوند:

جاری (منعکس کننده میزان هزینه ها برای یک دوره معین)؛

اساسی (از سال به سال تغییر نکنید تا زمانی که خود فرآیند فناوری تغییر کند. تغییر در قیمت ها و تعرفه ها منجر به تغییر آنها نمی شود).

اعتقاد بر این است که استفاده از یک استاندارد مرجع، انحرافاتی را که منعکس کننده روندهای خاصی هستند، شناسایی می کند. توسعه استانداردها توسط خدمات شرکت مسئول اقلام هزینه مربوطه (خدمات فن آوری - استانداردهای مصرف مواد، بخش تولید - استانداردهای تولید و غیره) انجام می شود. حسابداری تولیدی این استانداردها را خلاصه یا خلاصه می کند و استانداردهای سربار را تعیین می کند. استانداردهای اتخاذ شده در بخش حسابداری در کارتهای استاندارد بر اساس اقلام هزینه، به تفکیک کارگاه خلاصه می شود.

اغلب، شرکت ها کمیته های استاندارد ایجاد می کنند که شامل نمایندگان تمام خدمات علاقه مند است. چنین کمیته هایی با بررسی طرح پیاده سازی سیستم (1)، پیش نیازهای اصلی اجرای این سیستم را تعیین و برای بهبود سیستم و بازنگری استانداردهای موجود توصیه هایی ارائه می کنند. زمانی که قیمت ها، فرآیندها، مشخصات محصول تغییر می کند یا زمانی که استانداردها نادرست هستند، استانداردهای فعلی تجدید نظر می شوند. یک بار در سال، قبل از تهیه برآورد هزینه سال آینده، بررسی کامل استانداردهای فعلی انجام می شود. استانداردهای اساسی تنها در مواردی تغییر می کند که تغییرات اساسی در فناوری تولید، ظرفیت شرکت یا زمانی که به طور قابل توجهی از استفاده واقعی جدا شده و معنای خود را از دست می دهند.

سیستم (1) به عنوان وسیله ای برای کنترل مدیریت بر هزینه ها استفاده می شود و شاخص اصلی کنترل انحراف از استانداردها است. ویژگی بارز سیستم(1) - عدم مستندسازی انحرافات از هنجارها، اما منعکس کننده انحرافات در حسابداری در حساب های خاص. این را می توان با توجه بیشتر به نظارت بر انحرافات از استانداردها توضیح داد که وظیفه جلوگیری از آنها را بر عهده دارد. انحرافات شناسایی شده در طول ماه به عنوان شاخصی از موفقیت یک بخش خاص عمل می کند و دلایل آن را توضیح می دهد. ویژگی بارز دیگر- این چیزی است که همه شرکت ها در انحرافات حسابداری خود از استانداردها منعکس نمی کنند. ویژگی سوم- این این است که انحرافات از استانداردهای برجسته شده در سیستم حساب های ویژه از نظر استفاده از استانداردهای فعلی ، در صورت عدم مشمول نوسانات شدید در دوره گزارش ، هنگام استفاده از استانداردهای اساسی در حسابداری ، بازتاب انحرافات در حساب ها بی معنی می شوند. ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟

همه انحرافات، به عنوان یک قاعده، به نتایج ماهی که در آن شناسایی شده اند مربوط می شود. با این حال، در عمل، ممکن است از گزینه توزیع انحرافات بین GP و NP استفاده شود. تمام انحرافات مورد مطالعه قرار می گیرند، یعنی تجزیه و تحلیل می شوند و سوالات اصلی در تجزیه و تحلیل عبارتند از:

این انحرافات چقدر قابل توجه است؟

منظورشون چیه؟

بر اساس داده های تجزیه و تحلیل، تصمیمات مدیریتی مناسب اعمال می شود.

2. هزینه یابی مستقیم.

دشوارترین بخش حسابداری بهای تمام شده، توزیع هزینه های غیرمستقیم است. در بیشتر موارد، برقراری ارتباط مستقیم بین هزینه ها و انواع خاصی از محصولات غیرممکن است. هر روش توزیع هزینه های سربار بین انواع محصولات فردی ، دقت نمی کند ؛ هزینه نهایی همیشه یک کنوانسیون خاص دارد ؛ روشی برای حسابداری هزینه بدون تخصیص هزینه ها بوجود آمده است.

طبق سیستم (2) در ترکیب s/s فقط هزینه های مستقیم لحاظ می شود. ماهیت این روش این است که تمام هزینه ها بر اساس تقسیم می شوند متغیرها(هزینه ها متناسب با حجم تولید تغییر می کند) - در اصطلاح آمریکایی، اینها هزینه های مستقیم هستند - و برای دائمیهزینه ها (هزینه هایی که به تغییرات حجم تولید بستگی ندارد).

این سیستم فقط بر اساس هزینه های مستقیم (مغیر مشروط) است. هزینه های غیرمستقیم از سیستم حسابداری مستثنی نیست ، زیرا به گفته کارشناسان این روش ، نه به اندازه فرآیند تولید ، با گذشت زمان. علاوه بر این، هزینه های مستقیم برای سیاست قیمت گذاری اهمیت تعیین کننده ای دارند.

بنابراین ، برای حسابداری هزینه طبق سیستم (2) ، مشخصه ترین چیز جدایی دقیق در حسابداری از هزینه های مستقیم از هزینه های غیرمستقیم است. هزینه های مستقیم بلافاصله به محصول اختصاص می یابد و هزینه های غیرمستقیم به عنوان هزینه های یک دوره مشخص تعریف می شود و به حساب "سود و زیان" نسبت داده می شود. هزینه های تولید در عمل خارجی می تواند به صورت کامل با/با یا با یا با یک حساب شود کاهش دامنه اقلام که فقط شامل هزینه های مستقیم می شود. هزینه محصول تنها با هزینه های متغیر، از جمله هزینه های مواد، هزینه های نیروی کار و بخشی از هزینه های سربار تعیین می شود. با این سیستم مفهوم درآمد حاشیه ای یعنی درآمد حاصل از فروش منهای هزینه های متغیر مطرح می شود. برای اثبات مقایسه ارزش گذاری محصول با نتایج تولید از شاخص درآمد نهایی استفاده می شود.

سخنرانی 16

برخی از شرکت ها با استفاده از سیستم توزیع کامل هزینه، در صورت لزوم، گزارش هزینه داخلی را بر اساس اصل هزینه مستقیم تهیه می کنند.

هنگام استفاده از سیستم هزینه مستقیم ، از این روش استفاده می شود که در پایان سال گزارش دهی ، داده ها در رابطه با سیستم توزیع کامل هزینه ها تنظیم می شوند. سیستم هزینه مستقیم با سیستم هزینه استاندارد تعامل دارد. بر اساس اصل بازتاب هزینه ها با توجه به هزینه استاندارد ، بر خلاف این سیستم ، هزینه ها براساس هزینه های گذشته حساب می شوند و محاسبه می شوند.

هزینه مستقیم بر اساس تقسیم هزینه ها به متغیر و ثابت است، اما هم در سیستم هزینه مستقیم و هم در سیستم توزیع کامل هزینه می توان یک استاندارد اولیه اولیه تهیه کرد و از این نظر متفاوت است که در سیستم هزینه مستقیم تلفیقی از این s/s اولیه و ترکیبی از سیستم های هزینه استاندارد و هزینه مستقیم است.

از آنجایی که سیستم هزینه مستقیم تقسیم هزینه ها را به متغیر و ثابت تعیین می کند، ارتباط تنگاتنگی با تعیین نقطه بحرانی حجم تولید دارد که استفاده از این سیستم را برای برنامه ریزی سود، تصمیم گیری در مورد قیمت ها و حجم تولید ممکن می سازد. نظارت بر هزینه های جاری و تهیه گزارش های مالی داخلی برای مدیریت.

مزیت اصلی هزینه مستقیم- این به معنای کاهش اقلام s/s کنترل شده است. منهای آن است- این مشکل در شناسایی هزینه های ثابت است؛ سؤالات زیادی در مورد اینکه کدام هزینه ها باید در جریان نقدی لحاظ شود و کدام باید در سود گنجانده شود، مطرح می شود. هنگام انتقال از یک سیستم تعیین هزینه کامل به یک سیستم هزینه مستقیم، مشکلاتی در تعیین مالیات بر درآمد + مشکلات در نظرسنجی ها برای ارزیابی محصولات نهایی هنگام تهیه گزارش برای سهامداران ایجاد می شود (از آنجایی که محصولات نهایی با s/s کاهش یافته ارزش گذاری می شوند).

برخی از نویسندگان با استفاده از هزینه مستقیم برای تعیین نتایج نهایی یک شرکت مخالف هستند ، اما این سیستم را به عنوان یک ابزار تحلیلی داخلی می شناسند ، زیرا هنگام تهیه گزارش های خارجی ، نشان دادن هزینه های کامل لازم است.

در تعدادی از صنایع پیچیده ، جایی که تقسیم هزینه ها بین محصولات مشروط است ، استفاده از یک سیستم هزینه مستقیم باعث می شود بدون کاهش قابلیت اطمینان داده های به دست آمده ، شدت نیروی کار در حسابداری را کاهش دهد.

حسابداری هزینه توسط مراکز مسئولیت.

کنترل داخلی بر فعالیت های تقسیمات ساختاری شرکت امکان تنظیم اجرای اهداف برنامه ریزی شده برای همه شاخص های ایجاد شده برای بخش ها و برای کل شرکت را فراهم می کند تا تلاش برای بهبود کیفیت محصول و افزایش بهره وری کار را تحریک کند. اجرای چنین کنترلی امکان ارزیابی صحیح فعالیت های ادارات و مشارکت آنها در فعالیت های شرکت را امکان پذیر می کند.

کنترل داخلی توجه خود را بر واحدهای ساختاری فردی و مدیران آنها متمرکز می کند. در مراکز مسئولیت

در ابتدا، سیستم هزینه استاندارد به عنوان ابزاری برای شناسایی ذخایر استفاده نشده بدون ارتباط با مجریان خاص تصور شد؛ بعداً ایده استفاده از انحراف از هنجارهای خاص برای ارزیابی فعالیت‌های مدیران مطرح شد؛ این منجر به شکل‌گیری مفهوم مسئولیت شد. مراکز، یعنی میزان مسئولیت افراد خاص در قبال نتایج فعالیت هایشان.

مبنای ساماندهی حسابداری بهای تمام شده توسط مراکز مسئولیتتخصیص هزینه ها به مدیران در سطوح مختلف و نظارت سیستماتیک بر رعایت بودجه برای هر فرد مسئول است. در عین حال، باید متمایز شود مراکز مسئولیتاز جانب مراکز هزینه. به عنوان یک قاعده، مراکز مسئولیت مطابق با سازمان غیرمتمرکز یک شرکت معین و لیست مسئولیت های شغلی در هر محل کار ایجاد می شود. مراکز مسئولیت شبیه به تفسیر حقوقی حسابداری و استفاده از اصول استاندارد-هزینه و استفاده از اصول استاندارد-هزینه است، در حالی که واحدهای ساختاری هزینه هایی را در نظر می گیرند که می توانند بر این هزینه ها تأثیر بگذارند و کنترل کنند.

هنگام تعیین مراکز مسئولیت، ابتدا سیستم فناوری شرکت و سپس آن در نظر گرفته می شود. سطوح عمودی و افقی.

سطح افقی با محدوده فعالیت هر فرد مسئول مرکز محدود می شود.

سطح عمودی نردبان سلسله مراتبی اختیار را برای افرادی که تصمیمات مدیریتی می گیرند فراهم می کند.

علاوه بر این، هر یک از مراکز می تواند باشد مرکز هزینه، مرکز درآمد یا مرکز اثر سرمایه گذاری. در (1) گزارشی در مورد هزینه های انجام شده در یک مرکز معین، در (2) گزارش درآمد تهیه می شود و در (3) گزارشی در مورد دوره بازپرداخت سرمایه گذاری ها تهیه می شود. مسئول مرکز باید مسئولیت مالی تعهدات انجام شده برای انجام وظایف را بر عهده بگیرد. علاوه بر این، هر مرکز می تواند وظایف مختلفی را انجام دهد. همه اینها به این دلیل است که هدف مرکز مسئولیت یک شخص است، یعنی. مدیر، و نه توابع یا ابزارهای فردی.

در عمل ما مرکز مسئولیت واحدهای خود حمایت هستند. بخش های تولید از هنجارها و استانداردهای هزینه های نیروی کار، مواد و انرژی چه از نظر فیزیکی و چه از نظر ارزشی مطلع می شوند. در درجه اول هزینه هایی که تقسیم می تواند بر آنها تأثیر بگذارد. بخش فناوري، تجهيزات، ابزار، امكانات ذخيره سازي به اين بخش اختصاص داده شده است، علاوه بر اين، ادارات بايد با ابزارهاي توزين و كنترل لازم مجهز شوند. حسابداری فعالیت های واحدهای ساختاری باید از دریافت اطلاعات عملیاتی در مورد پیشرفت تولید و انحرافات اطمینان حاصل کند. همه این داده ها برای تحلیل اقتصادی و ارزیابی معقول عملکرد شرکت و ارزیابی سهم این واحد در نتایج به دست آمده شرکت به عنوان یک کل استفاده می شود.

فعالیت‌های بخش‌های ساختاری در حساب‌های شخصی ثبت می‌شود، جایی که تمام شاخص‌های دوره گزارش منعکس می‌شوند. حساب‌های شخصی بر اساس داده‌های عملیاتی و حسابداری جمع‌آوری می‌شوند، در حالی که خروجی تولید برای این بخش با استفاده از حسابداری عملیاتی ثبت و توسط بخش تولید و اعزام یا خدمات تولید و اعزام نگهداری می‌شود. حسابداری برای انتشار محصولات یا محصولات نیمه تمام بر اساس اسناد اولیه (یادداشت های تحویل) انجام می شود.

شاخص های کیفیت محصول در فاکتور شخصی مطابق با داده های بخش کنترل کیفیت پر می شود (یک شاخص مهم کیفیت عدم وجود نقص است). حساب های شخصی تعداد کارمندان یک بخش معین را نشان می دهد که بر اساس داده های برگه زمانی تعیین می شود. بر اساس داده های فوق، خروجی به ازای هر کارگر محاسبه می شود.

داده های مربوط به مصرف واقعی منابع مادی بر اساس اسناد اولیه در حساب شخصی منعکس می شود، در حالی که در برخی موارد، گزارش های مادی در مورد مصرف مواد توسط رئیس بخش تهیه می شود که نشان دهنده هزینه ها بر اساس استانداردها و هزینه های واقعی است. ، می تواند به کار رود. حسابداری هزینه های نیروی کار بر اساس وظایف استاندارد یکپارچه است که نتیجه نهایی کار بخش را نشان می دهد. ساعت کار، خروجی و غیره حسابداری هزینه های واحدهای ساختاری مواد و نیروی کار باید بر اساس استفاده از عناصر حسابداری بهای تمام شده استاندارد باشد.

هنگام تعیین تقسیمات ساختاری s/s، ترکیب آن شامل هزینه های تجاری عمومی، هزینه های تجاری، یعنی. این s/s به میزان هزینه هایی که هزینه های کارگاه را تعیین می کند محاسبه می شود. ادعاهای بین کارگاه ها مستند به اعمال است و ادعاها یا انحرافاتی که به دلیل تقصیر یک کارگاه به وجود آمده باشد در کارگاه مورد توجه قرار نمی گیرد، بلکه در محل وقوع مورد توجه قرار می گیرد. از این طریق هزینه های تولید کنترل می شود و حسابداری اثرات درآمد و سرمایه گذاری به میزان کمتری توسط مراکز مسئولیت سازماندهی می شود.

سخنرانی 17

در دو دهه پایانی قرن بیستم، شرکت‌های برجسته خارجی با کمک بهترین اقتصاددانان جهان، تعدادی روش مدیریت هزینه ویژه را توسعه دادند که بیشتر آنها مورد توجه شرکت‌های کشورهای دارای اقتصاد بازار تازه تاسیس هستند. .

بادوام ترین و منعطف ترین روش مدیریت هزینه در غرب و در سراسر جهان، سیستم مدیریت هزینه مستقیم است.

بهای تمام شده مستقیم یک روش حسابداری در سیستم کنترلی است که بر اساس تعیین بهای تمام شده واقعی محصولات و خدمات، بدون توجه به هزینه های نیمه ثابت و سربار محاسبه شده است.

سیستم هزینه‌یابی مستقیم فرض می‌کند که هزینه تولید تنها بر حسب هزینه‌های متغیر در نظر گرفته می‌شود. هزینه‌های ثابت در حساب‌های جداگانه جمع‌آوری می‌شوند و مستقیماً در یک دوره زمانی مشخص به نتیجه مالی پرداخت می‌شوند.

مشکل استفاده از این سیستم در عمل شرکت های قزاقستانی این است که اغلب شرکت های داخلی فعالیت ها را از نظر سود در پایان دوره ارزیابی می کنند. ممکن است یک سال، یک چهارم یا یک ماه باشد، اما برای یک کسب و کار در حال رشد، حتی اگر بازده عملیاتی کاهش یابد، سود می تواند به رشد خود ادامه دهد و با افزایش فروش جبران شود. در نتیجه، اگر سود چنین شرکت هایی شروع به کاهش کند، این نشان دهنده چنین مشکلات بزرگ و نادیده گرفته شده ای است که ممکن است برای حل آنها خیلی دیر شده باشد.

دومین روش معروف غربی مدیریت هزینه، مفهوم هزینه یابی هدف است - تلاشی برای دور شدن از حسابداری هزینه سنتی. اساس این مفهوم تغییر در دیدگاه وابستگی متقابل قیمت، سود و هزینه است. یعنی انتظار می رود محصولات جدید با قیمتی به فروش برسند که هزینه ها را به طور کامل پوشش دهد و سود لازم برای توسعه بیشتر کسب و کار را تامین کند. برای محصولات سنتی، استفاده از چنین فرمولی فقط از نظر تئوری امکان پذیر است. بنابراین، سازندگان سیستم هزینه یابی هدف، ترتیب اقدامات در این عبارت را تغییر دادند و اولویت های اجزا بر این اساس تغییر کرد:

هزینه هدف = قیمت هدف - سود هدف

یکی از اولین تعاریف هزینه‌یابی هدف، اما هنوز هم امروزه مرتبط است، که توسط M. Sakurai در سال 1989 ارائه شد، بر پیچیدگی و جوهر وحدت‌بخش این مفهوم تأکید می‌کند: «هزینه‌یابی هدف را می‌توان به عنوان یک ابزار مدیریت هزینه تعریف کرد که برای کاهش هر گونه هزینه‌های مرتبط استفاده می‌شود. با محصول در تمام طول چرخه عمر خود، با ترکیب تلاش های بخش های تولید، طراحی، تحقیقات، بازاریابی و اقتصادی شرکت. (شکل 2)

شکل 2. توالی اقدامات در مفهوم هزینه یابی هدف

هزینه یابی هدف مدلی است که بر اساس اصول تجزیه و تحلیل GAP ساخته شده و در مرحله برنامه ریزی مناسب است، اما نیاز به درک عالی از وضعیت بازار و در دسترس بودن نتایج تحلیل بازاریابی شایسته دارد، بنابراین در عمل داخلی کاربرد کمی دارد.

هزینه یابی بر اساس فعالیت - محاسبه هزینه بر اساس حجم فعالیت اقتصادی

اگر در مورد روش های خاصی صحبت کنیم، رایج ترین روش در عمل قزاقستان، هزینه یابی ABC است.

ABC مخفف انگلیسی است که مخفف Activity Based Costing است، یعنی «حسابداری بر اساس فعالیت» یا «هزینه‌یابی بر اساس فرآیندهای تجاری».

از سال 1991-1992 به طور گسترده ای به عنوان پایه ای برای تصمیم گیری استراتژیک، مدیریت هزینه و بهبود سودآوری از طریق مهندسی مجدد و نظارت بر عملکرد فرآیندهای تجاری شناخته شده است. (شکل 3)

شکل 3. ساده ترین طرح هزینه یابی ABC

برنامه ریزی و حسابداری بر اساس نوع فعالیت، که بیشتر به آن هزینه یابی ABC می گویند، شامل مقایسه در برنامه ریزی، فعالیت های تحلیلی و حسابداری هزینه ها و انواع فعالیت های شرکت است که منجر به شکل گیری این هزینه ها شده است (در سیستم های برنامه ریزی و حسابداری سنتی، هزینه ها در مکان های وقوع آنها محاسبه می شود). این امکان ارزیابی اثربخشی هزینه و شناسایی موارد زیر را فراهم می کند:

- هزینه های "توجیه"، در مواردی که اثر سودمند (افزایش نتایج مالی) از هزینه بیشتر باشد.

- هزینه‌های غیرقابل توجیه (زیان)، که در آن میزان هزینه‌ها بیشتر از تأثیر مفید اجرای آنها باشد.

هزینه‌یابی ABC به ما این فرصت را می‌دهد تا حسابداری (و بخش‌های ساختاری شرکت) را به بخش‌های مهم‌تر و کم‌اهمیت‌تر تقسیم کنیم و مشکل‌سازترین حوزه‌هایی را که می‌توانند به منابع زیان تبدیل شوند (یا هستند) شناسایی کنیم.

روش هزینه یابی ABC اگرچه ایده آل نیست، اما بدون شک یکی از بهترین ها در حال حاضر است و هم به صورت مستقل و هم در ترکیب با سایر روش های حسابداری بهای تمام شده استفاده می شود.

اگر از رویه جهانی صحبت کنیم، جایی که فناوری اطلاعات مدت‌هاست که به طور فعال و حداکثر استفاده می‌شود، می‌توان به عنوان نمونه از مدلی به عنوان مدل بودجه‌بندی بهینه یاد کرد که البته نه تنها هزینه‌ها را در نظر می‌گیرد، بلکه یک مدل جامع ارائه می‌دهد. ارزیابی فعالیت های شرکت

مدل بودجه بندی بهینه یک محصول نرم افزاری استراتژیک است که در حال حاضر کاملاً شناخته شده و بر اساس تحولات حسابداری و تحلیلی آخرین نسل است:

حسابداری، برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل بر اساس نوع فعالیت (بهای تمام شده مبتنی بر فعالیت).

رفاه نظریه شرکت.

تئوری ارزش شرکت ساخت مدل‌های یکپارچه فعالیت اقتصادی را ارائه می‌کند که در آن هر تصمیم مدیریت (از جمله هزینه‌ها) در چارچوب تأثیر بر ارزش ارزش بازار شرکت در نظر گرفته می‌شود (در یک شرکت سهامی - مقدار ارزش فعلی بازار سهام). دستاورد اصلی این مدل ها این است که قابلیت مقایسه کمی اثر حاصل از اجرای اقدامات برنامه ریزی شده بین سه بلوک اصلی فعالیت اقتصادی را فراهم می کنند:

عملیات جاری؛

فعالیت های سرمایه گذاری؛

جذب منابع مالی و حفظ ثبات مالی.

یک سیستم رسمی پردازش تحلیلی داده های بودجه، به ویژه هزینه ها، ضروری است، زیرا پویایی این شاخص ها بر تمام زمینه های سیاست مدیریت - قیمت گذاری، ساختار تولید، توزیع سود، پیش بینی اقتصادی و غیره تأثیر می گذارد. بنابراین، به منظور تهیه یک بودجه مدیریت صحیح (بودجه اصلی) لازم است ماژول های خودکار برای حل مشکلات به اصطلاح "تحلیل حساسیت" ایجاد شود، که اثر کمی انحرافات احتمالی پارامترهای بودجه واقعی از برنامه ریزی شده را نشان می دهد. مواردی که در مورد جنبه های مختلف فعالیت های شرکت (گردش دارایی، حجم فروش، سودآوری و غیره) و همچنین ارائه مجموعه ای از تصمیمات مدیریت موقعیتی (یعنی در مورد پویایی داده های بودجه چه اقدامات مدیریتی را می توان انجام داد) .

دانشجوی کارشناسی ارشد Urbisinova Zh.A.، ناظر علمی: Ph.D.، دانشیار Esturlieva A.I.

دانشگاه دولتی صنعتی و مهندسی کاسپین به نام. Sh. Yesenova ، قزاقستان.

تأثیر عواملی مانند افزایش رقابت، تغییر در رفتار مصرف‌کننده، افزایش مداوم قیمت منابع اساسی - بر توسعه تک تک شرکت‌ها و کل بخش‌های اقتصاد بازار - در دهه‌های اخیر رشد چشمگیری داشته است و شرکت‌های خصوصی را در کشورهای توسعه‌یافته مجبور کرده است. توجه روزافزون به توسعه مفاهیم مدیریتی جدید محیط کسب و کار داخلی سازمان و عوامل شکل دهنده آن در بازار. شرکت های قزاقستانی نیز بر موج علاقه جهانی به کاهش هزینه ها سوار می شوند و توجه خود را به طور فزاینده ای به تجربه خارجی معطوف می کنند. در دو دهه اخیر، شرکت‌های خارجی پیشرو با کمک بهترین اقتصاددانان جهان، تعدادی روش مدیریت هزینه ویژه را توسعه داده‌اند که بیشتر آنها مورد توجه شرکت‌های کشورهای دارای اقتصاد بازار تازه تاسیس هستند.

اکنون تمرکز شرکت های پیشرو مدیریت هزینه در چارچوب مفهوم تولید ناب (تولید ناب، منطقی) است، زمانی که اهداف کاهش هزینه های سیستم مرتبط با حذف موجودی ها، صف ها، پردازش اضافی و غیره است. ارتباط نزدیک با رویکرد فرآیند، تخصیص گروه های کلیدی مشتری که از فرآیندهای تجاری سرتاسر پشتیبانی می کنند. آنها فقط آنچه را که لازم است از منابع شرکت "کشش" می کنند، آنها را مجبور می کنند که حرکات غیر ضروری انجام ندهند و فرصتی منحصر به فرد برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت مصرف کننده در همان زمان فراهم می کنند. بادوام ترین و منعطف ترین روش مدیریت هزینه در غرب و در سراسر جهان، سیستم مدیریت هزینه مستقیم است. هزینه یابی مستقیم یک روش حسابداری در سیستم کنترلی است که بر اساس تعیین بهای تمام شده واقعی محصولات و خدمات بدون توجه به هزینه های نیمه ثابت و سربار محاسبه شده است. سیستم هزینه‌یابی مستقیم فرض می‌کند که هزینه تولید تنها بر حسب هزینه‌های متغیر در نظر گرفته می‌شود. هزینه‌های ثابت در حساب‌های جداگانه جمع‌آوری می‌شوند و مستقیماً در یک دوره زمانی مشخص به نتیجه مالی پرداخت می‌شوند.

مشکل استفاده از این سیستم در عملکرد شرکت های قزاقستانی این است که اغلب شرکت های داخلی فعالیت های خود را از نظر سود در پایان دوره ارزیابی می کنند، که اشتباه بزرگ هزینه های تعهدی در آنجا نهفته است. ممکن است یک سال، یک چهارم یا یک ماه باشد، اما برای یک کسب و کار در حال رشد، حتی اگر بازده عملیاتی کاهش یابد، سود می تواند به رشد خود ادامه دهد و با افزایش فروش جبران شود. در نتیجه، اگر سود چنین شرکت هایی شروع به کاهش کند، این نشان دهنده چنین مشکلات بزرگ و نادیده گرفته شده ای است که ممکن است برای حل آنها خیلی دیر شده باشد.

مشکل دیگر این واقعیت است که بازار در پویایی ثابت است و مهم است که دقیقاً درک کنیم که این یا آن واحد ساختاری در یک زمان معین چگونه کار می کند. هزینه یابی مستقیم به شما این امکان را می دهد که این مشکلات واقعاً مهم را حل کنید و شرکت را نه بر اساس سود یا گردش مالی، بلکه بر اساس سود نهایی مدیریت کنید. دومین روش معروف غربی مدیریت هزینه، مفهوم هزینه یابی هدف است - تلاشی برای دور شدن از حسابداری هزینه سنتی. اساس این مفهوم تغییر از نظر وابستگی متقابل قیمت، سود و هزینه است. یعنی انتظار می رود محصولات جدید با قیمتی به فروش برسند که هزینه ها را به طور کامل پوشش دهد و سود لازم برای توسعه بیشتر کسب و کار را تامین کند. برای محصولات سنتی، استفاده از چنین فرمولی فقط از نظر تئوری امکان پذیر است. بنابراین، سازندگان سیستم هزینه یابی هدف، ترتیب اقدامات در این عبارت را تغییر دادند و اولویت های اجزا بر این اساس تغییر کرد:

هزینه هدف = قیمت هدف - سود هدف

شکل 1. توالی اقدامات در مفهوم هزینه یابی هدف

بنابراین، در میان انواع سیستم های خارجی موجود و روش های مدیریت هزینه، جالب ترین آنها هزینه یابی مستقیم، هزینه یابی هدف، هزینه یابی ABC به دلیل انعطاف پذیری و توانایی آنها برای انطباق با شرایط واقعی اقتصاد قزاقستان است. هزینه ها نقش بسیار مهمی در فعالیت های یک شرکت دارند. تولید و فعالیت های اقتصادی در یک شرکت با مصرف مواد خام، مواد کمکی، انرژی فن آوری، آب، حقوق و دستمزد، کمک به صندوق های اجتماعی و تعدادی دیگر از هزینه ها و کسورات ضروری مرتبط است.

ارائه داده های عینی برای تهیه بودجه شرکت؛

توانایی ارزیابی فعالیت های هر بخش از شرکت از نقطه نظر مالی؛

اتخاذ تصمیمات مدیریتی آگاهانه و موثر.

بنابراین، برای حل مشکلات کاهش هزینه های تولید و فروش محصولات در شرکت، باید برنامه ای تدوین شود که تمام عواملی را که بر کاهش هزینه های تولید و فروش محصولات تأثیر می گذارند، در نظر بگیرد و با در نظر گرفتن شرایط تغییر یافته در شرکت تعدیل شود.

ادبیات:

1. آبروتینا م.س. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک بنگاه اقتصادی: راهنمای آموزشی و عملی - ویرایش 3، تجدید نظر شده. و اضافی: کتاب درسی / M.S. آبروتینا، A.V. Gracheva.-3rd ed., revised. و اضافی - M.: Business and Service, 2001.-272p.

2. Asylbekov I. محاسبه هزینه با استفاده از روش "هزینه یابی مستقیم". مزایا و معایب آن // جوانان KarSU و مشکلات فعلی دنیای مدرن. – ۱۳۸۳ – شماره ۴، ص ۶۶

3. بردنیکووا تی.بی. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. - M.: INFRA-M، 2004. - 320 p.

4. گوسوا، آی.بی.، پلخانوا، آ.ف. حسابداری و توزیع هزینه های غیر مستقیم // کتاب راهنمای اقتصاددانان.- 1384. - شماره 7. - ص 132-134.

5. گورلیک O.M. تحلیل حاشیه ای در مدیریت هزینه ها و هزینه های تولید // مدیریت مالی. – 1388.- شماره 2.- ص 87-90.

تجربه خارجی در مدیریت هزینه شرکت. رویه خارجی سیستماتیک کردن هزینه های شرکت مدیریت هزینه وبلاگ شرکت های خارجی

نقش مدیر مالی در مدیریت هزینه

مدیریت هزینه در ساخت و ساز

بودجه بندی یک ابزار جهانی مدیریت هزینه است

انگیزه کارکنان

نحوه استفاده از برون سپاری برای مدیریت هزینه ها