تئوری چرخه زندگی یک سازمان توسط I. Adizes و واقعیت روسی. مدیریت تغییر در یک سازمان روش شناسی آیزاک آدیسس

I. Adizes نه تنها به دلیل ایده های خود، بلکه به دلیل توانایی اش در ارائه آنها جالب است. بنابراین، در مورد مدیریت تغییر، نمودار بصری ارائه شده توسط استاد مدیریت بسیار جالب است. در کتاب "" به تفصیل توضیح داده شده است، اما ابتدا نسخه تصویری خود را از ایده ایزاک آدیز به شما ارائه می کنم و در زیر نقشه او را مشاهده می کنم ...

در اینجا می بینیم که I. Adizes به منطقی پایبند است که اساس تغییرات را حتی هنگام ایجاد سازمان های مکانیکی (تولید نوار نقاله) و ایجاد سیستم های کنترل خودکار تشکیل می دهد. آن ها مدیران به عنوان متخصص قادر به تحلیل و نتیجه گیری در مورد وضعیت فعلی هستند و بر این اساس اهداف واقع بینانه را تعیین می کنند. ممکن است کسی بپرسد، "چگونه ممکن است؟" سپس ایده هایی از نویسندگانی مانند G.، M. و دیگران را مورد توجه شما قرار خواهم داد.

نقشه راه Adizes

در عین حال، I. Adizes سعی می کند پویایی محیط خارجی و عامل انسانی را در نظر بگیرد. بنابراین، در چارچوب طرح «آنگونه که هست - چگونه باید باشد - آنچه باید انجام شود» مراحل و ابزارهایی ارائه می شود که خواننده در سایر نویسندگان نخواهد یافت.

این نقاشی حتی برای افرادی که آثار I. Adizes را نخوانده اند مفید و آموزنده خواهد بود. منعکس می کند:

• دو وظیفه اصلی: گرفتن یک تصمیم خوب و اجرای آن.
• عدم امکان تغییر بدون تعارض و نیاز به تبدیل آن به سازنده، نقش بزرگ آموزش در انجام تغییرات، امکان همکاری طولانی مدت موثر تنها از طریق اعتماد متقابل کارکنان.
• مدیریت سازمان از طریق ساختارها، فرآیندها، کارکنان؛
• برنامه ریزی از حالتی که هست تغییر می کند، از طریق اینکه من چگونه می خواهم و چگونه باید باشد.

و بنابراین، ما یک نمودار داریم. چه کسی آن را کنترل می کند؟ به گفته نگارنده، برای مدیریت موثر و کارآمد در کوتاه مدت و بلند مدت، به تیمی نیاز است که چهار کارکرد (کارآفرینی، اداری، تولیدی و یکپارچه‌سازی) را انجام دهد که در شکل با کد PAEI بیان شده است.

تغییراتی که در این تیم اتفاق افتاده است. علاوه بر این، برخی از آنها معمولی و قابل پیش بینی هستند (به عنوان مثال، موارد مرتبط با). در مواردی که کار شرکت ساده شده باشد، چنین تغییراتی آنها را مختل می کند و مشکلاتی را ایجاد می کند. اما تیم ایده آل PAEI قادر است تصمیمات درستی برای غلبه بر مشکلات پیش رو اتخاذ کند. و اگر او همچنین دارای قدرت است (در عین حال قدرت، نفوذ و اختیار اجرای تصمیمات را داشته باشد)، در این صورت در راه مقابله با همه مشکلات است. ولی…

مدیریت تغییر با استفاده از طرح Adizes

در اینجا I. Adizes موارد زیر را به ما ارائه می دهد.

برای مدیریت تغییرات شما نیاز دارید توجه را از مشکل به افرادی معطوف کنید که با آن کار خواهند کرد . و اگر کارمند نقش یک متخصص را ایفا کند، مهم است که بداند. و اگر یک مدیر است، پس او کیست (بالاخره، او همیشه متخصص لازم را پیدا می کند، اما اگر ....).

از آنجایی که هیچ مدیر ایده آلی وجود ندارد (افراد انجام دهنده وظایف کارآفرینی، ادغام، مدیریت و تولید)، مهم است که مدیر فردی بالغ باشد که مورد اعتماد سایر کارکنان باشد. از این گذشته، این تیم است که امکان جبران کاستی های یک رهبر فردی و تحقق کامل نقش های PAEI را فراهم می کند.

اما آدم ها با هم فرق دارند. برخی تمایل دارند همه چیز را در سازمان تنظیم و تثبیت کنند (مدیران)، برخی دیگر پر از ایده های جدید هستند و می خواهند همه چیز را تغییر دهند (کارآفرینان) و غیره. کارمندان نیز علایق متفاوتی دارند. و این همه منجر به درگیری اجتناب ناپذیر می شود. اما اگر چنین تعارضی به یک تعارض سازنده تبدیل شود، به دلیل اثر هم افزایی به فرد امکان می دهد تا صحیح ترین راه حل ها را بیابد. در عین حال، با غلبه بر هر مشکل و مقابله با تعارضات جدید، سازمان یاد می گیرد، احترام متقابل بین همکاران به وجود می آید و تیمی تشکیل می شود.

چگونه فرهنگ اعتماد ایجاد کنیم

سازمان باید طوری طراحی شود که فرهنگ اعتماد و احترام (احترام به حقوق سایر کارکنان) را توسعه دهد. چنین فرهنگی به خودی خود در یک سازمان ظاهر نمی شود، علاوه بر این، حتی اگر قبلاً اعتماد وجود داشته باشد، باید حفظ شود، زیرا یک سیستم اجتماعی تمایل به آنتروپی دارد مگر اینکه شما به آن انرژی اضافی بدهید.

بنابراین، مدیریت باید ساختار، قوانین/فرایندهای تصمیم گیری مناسب را ایجاد کند و افراد را انتخاب کند.

ساختار نحوه رفتار افراد را تعیین می کند زیرا اقتدار، قدرت و پاداش را توزیع می کند. این به شما اجازه می دهد تا علایق مختلف افراد را در نظر بگیرید.

این ساختار باید به مدیران اجازه دهد تا به سبک خود در محیطی کار کنند که بتوانند در آن پیشرفت کنند.

فرآیندهای کارکنان ویژگی های شخصی دارند. برخی از آنها مطابق کد PAEI به سبک های خاص خود بیان می شوند. برای کمک به ایجاد ارتباطات هم افزایی در یک شرکت، لازم است قوانین تصمیم گیری ایجاد شود تا محیطی با احترام متقابل ایجاد شود و طرحی برای مشارکت در تصمیم گیری ایجاد شود.

کارمندان اتفاق می افتد که اقدامات سازمانی مربوط به ساختار و فرآیندهای سازمانی کافی نیست. سپس افرادی که در ایجاد یک محیط اعتماد دخالت می کنند، با شرکت با بی احترامی رفتار می کنند یا در سطح شخصی درگیری دارند، باید اخراج شوند.

معمولاً هنگام تغییر فرهنگ سازمانی یک شرکت ، مدیران با شلیک کارمندان شروع می شوند. اما تجربه I. adies برعکس توصیه می کند ...

شما باید با مدیریت فرآیند شروع کنید ، سپس توزیع مسئولیت ، اقتدار ، قدرت و پاداش را تغییر دهید.

"با تغییر ساختارها و فرآیندها ، سبک های کار افراد نیز تغییر خواهد کرد. رفتار آنها نیز تغییر خواهد کرد. کسانی که نمی توانند تغییر کنند ، احتمالاً سازمان را ترک می کنند. "

پس از آن ، من آدسس رویکرد خود را "" "" ، جایی که او تمام ابزارهای خود را برای مدیریت یک سازمان در بر می گرفت.

خلاصه ای کوتاه

اگر از من خواسته اید که رویکرد Adizes را برای تغییر مدیریت در یک جمله بیان کنم ، می گویم:

یک سازمان بالغ ایجاد کنید و خود با موفقیت با شرایط ناگزیر در حال تغییر است

مسیر بهبود عملکرد یک شرکت، یک کشور یا یک فرد، تغییر استراتژی نیست، بلکه تغییر محیط داخلی است.

رونوشت

1 Isaac K. Adizes مدیریت تغییر I. Azides. مدیریت تغییر: پیتر; سن پترزبورگ؛ 2012 ISBN اصل: IchakAdizes, Mastering Change The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business and Society ترجمه: V. Kuzin چکیده کتاب "مدیریت تغییر" به فرآیندهای تصمیم گیری مدیریت اختصاص دارد. مشکلات ناشی از تغییرات در حال انجام کاملا قابل پیش بینی و قابل حل هستند I. Adizes به وضوح نشان می دهد که چگونه می توان به طور موثر موقعیت های مربوط به ایجاد یک تیم کارآمد، تضاد منافع، دریافت پیشنهادات سازنده، بی احترامی به نظرات دیگران را حل کرد. ، و بی اعتمادی متقابل شرکت کنندگان در تغییر. نویسنده فرایندهای مدیریت و تصمیم گیری را از طریق منشور ویژگی های ملی در یک کشور خاص بررسی می کند. در این صورت ، نظریه او با بیشتر تئوری های مدیریت مدرن مبتنی بر تجربه تجارت آمریکایی مقایسه می شود. آدیزز روابط علت و معلولی، ویژگی ها و ذهنیت گروه های ملی مختلف را از طریق مطالعه جدی فرهنگ های تجاری ملل مختلف تحلیل می کند. یکی دیگر از ویژگی های مهم این کتاب این است که در قالب گفت و گوی بین یک «گورو» و پیرو خیالی اش نوشته شده است. توضیحات درخشان و قصورآمیز I. Adizes بر اساس دانش کامل موضوع و بسیاری از مثال‌های زندگی واقعی، به خواننده این امکان را می‌دهد تا به راحتی بر ماهیت روش‌شناسی خود تسلط یابد. این کتاب نه تنها برای معلمان و دانش آموزان، بلکه، قبل از هر چیز، برای بازرگانان و مشاوران شاغل مورد توجه خواهد بود. در آن بسیاری از توصیه ها و کلیات ارزشمند، رویکردهای غیرمنتظره به مشکلات شناخته شده و همچنین ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل مشکلات فعلی کسب و کار را خواهید یافت. سی دی فقط با نسخه چاپی موجود است.

2 محتویات اصطلاحاتی که علائم تجاری ثبت شده هستند 5 مؤسسه Adizes پیشگفتار توسط ویراستار علمی 6 بررسی روش شناسی Adizes 8 درباره نویسنده 10 قدردانی 11 مکالمه یک 13 نظریه مدیریت سنتی 14 دیدگاه عملکردی 17 گفتگو دو 22 چهار نقش تصمیم گیری اثربخشی کوتاه مدت و بلند مدت 26 مکالمه سوم 36 کارایی بلند مدت 40 بهره وری بلند مدت 43 آگاهی مکانیکی یا ارگانیک؟ 46 خلاصه 50 مکالمه چهار 52 مکالمه پنج 66 (P): گاوچران تنها 67 (-A): دیوان سالار 71 (E-): آتش افروز 74 (I): فوق العاده دنبال کننده 78 مکالمه شش 80 (): ددوود 81 مکالمه هفتم 93 مکالمه هشتم 109 مسئله 115 پیش مسئله 118 مقدماتی پیش مسئله 122 مکالمه نهم 127 مکالمه دهم 136 مخرج مشترک موفقیت 140 مکالمه یازدهم 152 مکالمه دوازدهم 159 مکالمه سیزدهم 171 مکالمه چهارم چهاردهم

3 Itzhak K. Azides مدیریت همه حقوق محفوظ است. هیچ بخشی از این کتاب بدون اجازه کتبی صاحبان حق چاپ قابل تکثیر نیست. 4

4 شرایطی که علائم تجاری ثبت شده موسسه Adizes Adizes Capi (EI) Structure s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbregist Syndag Synerteam برای تفسیر این شرایط، به متن این کتاب و سایر کتاب های I. Adizes مراجعه کنید. 5

5 پیشگفتار توسط ویراستار علمی خواننده گرامی! کتابی که در دست دارید توسط "گورو" مشهور تئوری مدیریت، دکتر آیزاک آدیزس نوشته شده است. همین چند سال پیش، این نام در روسیه تنها در محافل علمی محدود شناخته می شد؛ در پایان نامه ها و مقالات علمی به آن اشاره می شد. اما در بیشتر موارد اینها اشاره به تبعید بودند، زیرا کتابهای I. Adizes در اصل عملاً غیرقابل دسترس بودند و ترجمه روسی وجود نداشت. اما طی دو سال گذشته وضعیت به طرز چشمگیری تغییر کرده است: چندین کتاب او قبلاً به زبان روسی منتشر شده است. مقالات و مصاحبه های او اغلب در صفحات تجارت داخلی و مجلات علمی منتشر می شود. دکتر آدیزس هر از گاهی در روسیه سخنرانی می کند. این تغییرات مثبت تا حد زیادی به لطف تلاش‌های موسسه مدیریت بازرگانی و بازرگانی آکادمی اقتصاد ملی زیر نظر دولت فدراسیون روسیه، جایی که او مشاور علمی است و نظریه مدیریت کاربردی او که در سراسر جهان به عنوان معروف است، رخ داده است. "روش شناسی Adizes" اساس برنامه های آموزشی ما است. دکتر آدیزز در تمام تک نگاری های خود (و در حال حاضر بیش از بیست مورد از آنها وجود دارد)، توسعه سازمان ها و رفتار آنها در چرخه زندگی، مشکلات رهبری، مدیریت تغییر و سبک های مدیریت را بررسی می کند. به لطف روش شناسی منحصر به فرد آدیزز، همه این عناصر تئوری مدیریت نه تنها معنای علمی جدیدی دریافت کردند، بلکه در عمل برای حل پیچیده ترین مسائل مدیریتی مورد استفاده قرار گرفتند. ماهیت این روش شناسی چیست؟ اگر بخواهیم به اختصار آن را تعریف کنیم، دو مفهوم تحلیل و ترکیب کاملاً کافی است. هر جامعه ای، خواه یک شرکت، یک خانواده یا یک کشور به طور کلی باشد، یک موجود زنده است که چرخه زندگی خاص خود را دارد. آنها متولد می شوند، رشد می کنند، به اوج می رسند، در نهایت وارد مرحله افول می شوند و می میرند. این یک منحنی چرخه زندگی کلاسیک است که در آن فقط اولین و آخرین مراحل ثابت هستند. مجموعه تمام مراحل دیگر و توالی آنها ویژگی فردی هر سازمان و سیستم مدیریت آن است. بنابراین، توانایی حل مؤثر مشکلاتی که دائماً در یک سازمان به وجود می آیند به منصه ظهور می رسد. برای انجام این کار، لازم است که به طور مداوم وضعیتی را که شرکت در آن قرار دارد، تجزیه و تحلیل کرد و مشخص کرد که در این مرحله از چرخه عمر چه چیزی "طبیعی" و چه چیزی "غیر طبیعی" است. اثربخشی تصمیمات اتخاذ شده کاملاً به این بستگی دارد که چگونه به طور کامل ویژگی های مدیریت یک سازمان در مراحل مختلف چرخه حیات در نظر گرفته شود. تک نگاری بنیادی Itzhak Adizes "مدیریت چرخه زندگی شرکت" (پیتر، 2007) به تجزیه و تحلیل دقیق تمام مراحل چرخه زندگی اختصاص دارد. در عین حال ، هر فرآیند مدیریتی رابطه بین افراد است. در اینجا باید به سه نکته اشاره کرد. اول: همه مردم متفاوت هستند. دوم: افراد ایده آل (از جمله رهبران) وجود ندارند ؛ همه نقاط قوت و ضعف خود را دارند. سوم: تغییر یک عامل ثابت در هر فعالیت است. بخش اساسی روش Adizes مبتنی بر این سه مشاهده مفهومی است. کتاب "مدیریت تغییر" به در نظر گرفتن فرآیندهای تصمیم گیری مدیریت اختصاص یافته است. مشکلاتی که در نتیجه تغییراتی که در حال وقوع است ایجاد می شود کاملاً قابل پیش بینی است. برای تصمیم گیری با کیفیت ، شما باید یک تیم مکمل متعادل و کارآمد از مدیران ایجاد کنید. با این حال ، هر تیمی برخوردی با علاقه های مختلف ، سبک های تفکر و رفتار است. بنابراین، تعارض اجتناب ناپذیر است، اما بسیار مهم است که سازنده باشد تا طرفین یکدیگر را بشنوند و از اختلافات خود بهره ببرند. و چنین وضعیتی تنها در صورتی امکان پذیر است که 6

6 چای، زمانی که مردم به یکدیگر اعتماد دارند و به یکدیگر احترام می گذارند. به نظر می رسد که اینها مفاهیم کاملاً انتزاعی هستند که در فرآیند تصمیم گیری واقعی استفاده از آنها دشوار است. اما این درست نیست. جوهر اعتماد این است که ، اگرچه ممکن است تیم در جزئیات متفاوت باشد ، اما در منافع استراتژیک خود متحد است. و احترام به نظرات دیگران، حتی اگر متفاوت از نظر شما باشد، به شما این امکان را می دهد که تمام تفاوت های ظریف را در نظر بگیرید و یک تصمیم مدیریتی با کیفیت بالا بگیرید. بنابراین، یک مدیر کارآمد افرادی با سبک های رفتاری متفاوت را دور خود جمع می کند که به آنها احترام می گذارد و به آنها اعتماد می کند، زیرا منافع استراتژیک مشترک آنها را متحد می کند. من می خواهم به یکی از ویژگی های مهم روش Adizes ، که به وضوح در این کتاب آشکار می شود ، توجه کنم. اکثریت قریب به اتفاق نظریه های مدیریت مدرن مبتنی بر تجربه تجارت آمریکایی است و به مدل رفتار آنگلوساکسون متکی است. اما دنیای مدرن متنوع است و روش ها و تکنیک های استاندارد همیشه در مناطق مختلف کاربردی و مؤثر نیستند. به همین دلیل است که نظریه آدیزز به خوبی با سایر نظریه ها مقایسه می شود، زیرا نویسنده فرآیندهای مدیریت و تصمیم گیری را از منشور ویژگی های ملی در یک کشور خاص بررسی می کند. او همواره سعی می کند با مطالعه جدی فرهنگ های تجاری ملل مختلف، روابط علت و معلولی، ویژگی ها و ذهنیت گروه های مختلف ملی را درک کند. لازم به ذکر است که این کتاب به صورت گفتگو بین "گورو" و پیروان خیالی او نوشته شده است. توضیحات درخشان و قصیده آدیزز، مبتنی بر دانش کامل موضوع و بسیاری از مثال‌های زندگی واقعی، به خواننده این امکان را می‌دهد تا جوهر روش‌شناسی او را بهتر درک کند. من مطمئن هستم که این کتاب نه تنها مورد توجه معلمان و دانش آموزان، بلکه قبل از هر چیز برای بازرگانان و مشاوران شاغل خواهد بود. در آن بسیاری از توصیه ها و کلیات ارزشمند، رویکردهای غیرمنتظره به مشکلات شناخته شده، و همچنین روش شناسی ابزاری برای تجزیه و تحلیل مشکلات فعلی کسب و کار را خواهید یافت. موفق باشید، خواننده عزیز! آشوت سفریان، کاندیدای علوم جامعه شناسی، مدیر برنامه اجرایی MBA در موسسه مدیریت بازرگانی و بازرگانی آکادمی اقتصاد زیر نظر دولت فدراسیون روسیه 7

7 بازخورد در مورد روش شناسی آدیزز هنگامی که برای اولین بار از روسای شرکت های مختلفی که آنها را می شناختیم و به آنها احترام می گذاشتیم در مورد ایزاک آدیزز شنیدیم، این افراد به سادگی گفتند که او نماینده قبیله جدیدی از مشاوران مدیریت است، فردی که واقعاً درک می کند که تجارت چگونه کار می کند. و کارهایی که باید انجام شود تا حتی بهتر عمل کند. در واقع، Adizes چیزی بیش از یک مشاور است. وی پیشگام در عرصه مدیریت و ناظر جدی، با بصیرت و ماهر رفتار سازمانی است که بیش از 25 سال مطالعه کرده است. مجله "ویراستاران شرکت." در سال گذشته، ما فروش را 70٪ افزایش دادیم، هزینه های عملیاتی را کاهش دادیم، سودآوری را افزایش دادیم و به طور قابل توجهی آب و هوا را در سازمان خود بهبود دادیم. این نتایج تا حد زیادی به لطف استفاده از روش Adizes به دست آمد. دونالد بورویان، رئیس شرکت فرانکورپ، شرکت احترام و اشتیاق متقابل به سطوحی که قبلاً دیده نشده بود در شرکت ما رسیده است. آدیزس ابزار و انگیزه ای را به ما داد تا همه کارکنان خود را در مدیریت شرکت مشارکت دهیم. شکی نیست که تغییرات جو داخلی باورنکردنی بوده است... روش او به شما این امکان را می دهد که از همه سهمی را که او می تواند در موفقیت هدف مشترک انجام دهد دریافت کنید. فرانک چمبرلین، رئیس، شرکت رنگ پورتر، مانند مردم، کیفیت های متفاوتی را در زمان های مختلف زندگی از خود نشان می دهند. دکتر آدیزز این مراحل را به گونه ای توصیف می کند که هیچ کس قبلاً انجام نداده است. به شما فرصت هایی برای درک بهتر شرکت خود می دهد و به شما این امکان را می دهد که بی اندازه عاقل تر شوید. ویلیام فارلی، رئیس هیئت مدیره صنایع فارلی با Itzhak Adizes، ساختار مدیریتی خود را بررسی کردیم تا راه‌هایی برای تمرکز و تعریف بیشتر پیدا کنیم، و در نتیجه ساختار سازمانی خود را ترسیم کردیم... این یک موفقیت واقعی بود! در ابتدا شک داشتیم، اما در پایان کار به طرز غیرقابل توصیفی خوشحال شدیم. ما توانستیم به تمرکز بالایی برسیم و مسئولیت فردی و جمعی را به میزان قابل توجهی افزایش دهیم. ارنست فلیشمن، نایب رئیس و مدیر اجرایی روش شناسی فیلارمونیک لس آنجلس آدیزس به ما در حل بسیاری از مشکلات ساختاری و عملکردی کمک کرده است. من مطمئن هستم که امروزه این پیشرفته ترین متدولوژی مدیریت در جهان است. P. N. Gerilymatos، رئیس P. N. Gerilymatos S.A.، یونان Adizes به ما کمک کرد تا به عنوان یک شرکت فکر کنیم. قبلاً هر یک از ما فقط به عنوان نماینده واحد خود عمل می کرد. فرناندو هیلسنبک، نایب رئیس صنایع ویلارس، برزیل تئوری مدیریت ساده شده آدیزز. پیام او روشن و مختصر است. مانند کتاب های پیتر دراکر، 8 بیشتر

هرچه زمان بیشتری برای خواندن مدیریت تغییر داشته باشید ، بازده سرمایه گذاری شما بیشتر می شود. جورج لاندگرب، رئیس و مدیر American Banker/Bon Buyer Isaac Adizes یک گورو واقعی مدیریت است و ایده های او هم در زندگی شخصی و هم در شرکت های اداره کننده قابل اجرا هستند. در کتاب او، مانند من، با مزایای یک نظریه کامل و متعادل آشنا خواهید شد که می تواند با موفقیت در زندگی روزمره به کار رود. هاروی مک کی، نویسنده پرفروش کتاب چگونه با کوسه ها شنا کنیم و آدیزها خورده نشویم، یکی از معدود مشاوران مدیریتی است که توانسته مجموعه ای از مفاهیم نظری را به دستورالعمل های عملی بسیار قدرتمند برای مدیران تبدیل کند. نکته جالب تر این است که او این اصول را در یک سیستم مدیریت جامع ادغام کرد. علاوه بر این، این تعهد بلندپروازانه با استفاده از مفهوم چرخه زندگی انجام شد که منبع دشواری مشترکی را که بسیاری از مدیران با آن روبرو هستند هدف قرار می دهد. ویلیام نیومن، پروفسور بازنشسته، روش شناسی دکتر آدیزز از دانشکده تحصیلات تکمیلی دانشگاه کلمبیا، نه تنها ابزار قدرتمندی منحصر به فرد برای ایجاد یک ساختار سازمانی کارآمد ارائه می دهد، بلکه رویکرد او به شما امکان می دهد ضمن بهبود جو اخلاقی سازمان، تغییرات عملکردی را هدایت کنید. لورن روچیلد ، رئیس جمهور ، صنایع محافظت آمریکا ، شرکت برنامه توسعه مدیریت تهیه شده توسط Adies به من کمک کرد تا روشهای جدید و مؤثر برای تصمیم گیری های دشوار مدیریت را بیاموزم. لی روویچ ، ناشر ، بررسی میامی این تجربه بسیار مثبت بود. افرادی که در مراحل مختلف برنامه شرکت می‌کنند متقاعد شده‌اند که این روش بسیار مفید است و زمان صرف شده برای تسلط بر آن به خوبی نتیجه خواهد داد. دانشجویان این برنامه نسبت به آینده شرکت های خود اطمینان بیشتری پیدا می کنند. در فرآیند آموزش، اعتماد به نفس درونی و اعتماد درونی را در خود پرورش می دهیم. مردم آرام تر می شوند و برای آینده آماده تر می شوند. پائولو ویلارس، رئیس و مدیر صنایع ویلارس، برزیل خواندن و بازخوانی آدیزز نه تنها تفکر نوآورانه، بلکه اقدامات مؤثر من را نیز تحریک می کند. رویکرد عقل سلیم او در برخورد با موقعیت های پیچیده چقدر غیرعادی است! کربی وارن، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه کلمبیا 9

9 درباره نویسنده دکتر Itzhak Calderon Adizes بنیانگذار و مدیر مؤسسه Adizes در لس آنجلس، کالیفرنیا، و مدیر مدرسه تحصیلات تکمیلی Adizes این مؤسسه برای مطالعه تغییر و رهبری است. از سال 1975، او در حال توسعه یک روش تشخیصی و درمانی برای اجرای تغییرات سازمانی است که اکنون در سراسر جهان به عنوان "روش آدیزس" شناخته می شود. ایزاک آدیسز روش شناسی خود را در سازمان های مختلفی با تعداد کارمندان 30 تا 150 هزار نفر به کار می برد. روش های درمان سازمانی او به سازمان های تجاری و غیرانتفاعی در ایالات متحده آمریکا، کانادا، سوئد، دانمارک، ایسلند، نروژ، فنلاند، فرانسه، آلمان، سوئیس، روسیه، یوگسلاوی، هلند، بلژیک، اتریش، هند، چین، اسرائیل کمک کرده است. ، فقط نام چند شرکت از بیش از 40 کشور جهان برای دستیابی به نتایج بالا و در اختیار گرفتن موقعیت های پیشرو در صنایع مختلف، از بانکداری گرفته تا تامین مواد غذایی. این روش در بسیاری از کتاب های درسی بیان شده و توسط نویسنده بر روی نوارهای صوتی و تصویری ضبط شده است. امروزه بیش از 1000 شرکت در سراسر جهان از متدولوژی Adizes استفاده می کنند و بیش از 200 فارغ التحصیل گواهی شده از موسسه Adizes به سازمان های سراسر جهان خدمات می دهند. ایزاک آدیسز سخنرانی های خود را به چهار زبان انگلیسی، صرب-کرواسی، عبری و اسپانیایی ارائه می کند. او که یک سخنران عالی است، سخنران اصلی در کنفرانس‌ها و همایش‌های حرفه‌ای متعددی بوده است و مدیران شرکت‌ها در بیش از 35 کشور از جمله روسیه سخنرانی کرده است. شخصاً به روسای جمهور و نخست وزیران غنا، مقدونیه، یونان، سوئد، اسرائیل، مکزیک، برزیل مشاوره داد. مقالات دکتر آدیزس در نشریات معروفی مانند فورچون، بیزینس ویک، نیویورک تایمز، فایننشال تایمز لندن منتشر می شود و سخنرانی های وی توسط بسیاری از ایستگاه های تلویزیونی و رادیویی پخش می شود. دکتر آدیزز که آثارش به 30 زبان ترجمه شده است، نویسنده بیش از دوازده کتاب از جمله دموکراسی صنعتی، چگونگی حل بحران سوء مدیریت، چرخه های زندگی شرکت ها، تسلط بر تغییر، تعقیب نخست و غیره است. مقالات بسیاری در روزنامه ها و مجلات. او در دانشکده مدیریت فارغ التحصیل اندرسون در دانشگاه کالیفرنیا (UCLA) تدریس می کند و همچنین به عنوان استاد مدعو در دانشگاه استنفورد، دانشگاه تل آویو و دانشگاه عبری اورشلیم خدمت می کند. به همراه همسرش نوریت و شش فرزندش در سانتا باربارا، کالیفرنیا، و قیصریه، اسرائیل زندگی می کند. 10

10 اذعان لیست افرادی که در این کتاب مشارکت داشتند بسیار طولانی خواهد بود. من بر اساس مطالب ارائه شده در کتاب به مدت بیست و پنج سال سخنرانی کرده ام. من با یک مدل کوچک و ساده شروع کردم و سپس به تدریج آن را توسعه دادم زیرا مردم با آن آشنا شدند و اظهار نظر کردند. 1 کسی با او مخالفت کرد و من را با استدلال های مهم خود غنی کرد. شخصی به ارائه ایده های من و با وضوح بیشتری کمک کرد و داستانهای واقعی ، شوخی ها ، حکایات و حتی کاریکاتورها را به من ارائه داد. با گذشت زمان ، فهمیدم که آنچه در سخنرانی های خود در مورد سازمان ها صحبت کردم ، در مورد زندگی شخصی نیز صدق می کند. هنگامی که از من دعوت شدم تا با روسای دولت و وزرا صحبت کنم ، کاربرد این ایده ها در مشکلات اجتماعی و سیاسی نیز آشکار شد. پس از چه کسی تشکر کنم؟ از چه کسی شروع کنم؟ بعضی ها اینجا جدا می ایستند. اول از همه ، این والدین من هستند که به لطف خرد سپهری خود توانستند چیزهای زیادی را به من بیاموزند. علاوه بر پدر و مادرم ، باید آقای Vukadinovic ، اولین معلم من در بلگراد را نامگذاری کنم ، که درسی به من آموخت که هرگز فراموش نخواهم کرد. در آن زمان من یک کودک هشت ساله بودم که به طور معجزه آسایی از آتش هولوکاست جان سالم به در برد ، که در آن نیمی از خانواده ام درگذشت. من ترسو و خجالتی بودم. کودک دیگری در کلاس ما دائماً با اظهارات ضد ستیزی به من توهین می کرد. آقای ووکادینوویچ هر دوی ما را جلوی کلاس گذاشت و به ما در مورد برادری مردم گفت که چگونه همه ما شبیه هم هستیم، اما در عین حال می توانیم از منحصر به فرد بودن خود لذت ببریم. او از اعتماد و احترام صحبت کرد. او ما را برای بقیه سال در همان میز قرار داد و دشمن من به یکی از بهترین دوستانم تبدیل شد که با آنها هنوز روابط عالی دارم. در مرحله بعد ، من می خواهم از یهودا ارل ، یکی از رهبران جنبش جوانان اسرائیل ، نوار لا نوار تشکر کنم. من پس از پایان جنگ جهانی دوم به اسرائیل آمدم و می خواهم خانه ای را در آنجا بسازم ، اما از رد شدن نیز می ترسم. او به من کمک کرد تا ریشه هایم و حس تعلق در یک جامعه جدید را پیدا کنم و به من یاد داد که به کسانی که کمتر از من خوش شانس هستند کمک کنم. سپس سالهای تحصیل در ایالات متحده آمد. پروفسور ویلیام نیومن از دانشگاه کلمبیا تئوری مدیریت را به من آموخت، اما مهمتر از آن، او این کار را با استفاده از دید باز و عملی خود از فرآیند مدیریت انجام داد، که من نیز سعی می کنم در زندگی فکری خود از آن الگوبرداری کنم. سرانجام، به مدت سه سال از دوستم آمریت دسای (همچنین با نام گورودف)، رهبر معنوی و مؤسس مرکز کریپالو در لنوکس، ماساچوست، دانش ارزشمندی کسب کردم. از او چیزهای زیادی در مورد عشق، در مورد هماهنگی، در مورد یکپارچگی با دنیای اطرافمان آموختم. نمی توانم از رزماری سوستاریک، آدرین دنی، السپت مک هتی، چارلز مارک، بیل چیکرینگ، مایکل لیم و دنیس رایس خودداری کنم. هر یک از شما در آماده سازی این کتاب برای انتشار مشارکت داشتید. از صمیم قلب از شما سپاسگذارم. از تک تک معلمان، همکاران و دانش آموزانمان صمیمانه ترین تشکر و قدردانی خود را ابراز می کنم. اسحاق کالدرون آدیزس، دکتر. D. سانتا مونیکا، کالیفرنیا، 1 Ichak Adizes، "Beyond The Peter Principle"، نسخه خطی، دانشکده مدیریت دانشگاه UCLA. بعداً با عنوان «سبک‌های سوء مدیریت» منتشر شد، بررسی مدیریت کالیفرنیا 19: 5 20 (زمستان 1976). سپس گسترش یافت و با عنوان چگونه بحران سوء مدیریت را حل کرد (داو جونز/ایروین، 1979، سانتا مونیکا: موسسه آدیزز، 1980) منتشر شد. بعداً به عنوان پایه ای برای سبک زندگی شرکتی عمل کرد: چگونه و چرا شرکت ها رشد می کنند و می میرند و در مورد آن چه باید کرد (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). یازده

12 مکالمه اول معنای مدیریت زمانی که با یکی از شاگردانم وارد گفتگو شدم. او جوانی باهوش و کنجکاو بود. او می خواست بداند که چه دانش خاصی از مدیریت دارم که به من امکان تدریس و سخنرانی در سراسر جهان را می دهد. بنابراین او پرسید که آیا وقت دارم تا در مورد این موضوع با او صحبت کنم. از کنجکاوی او خوشم آمد و پذیرفتم به سوالاتش پاسخ دهم. وقتی در پارک قدم می زدیم و پرسش و پاسخ رد و بدل می شدیم، کم کم مفهوم این کتاب در ذهنم شکل گرفت. من می دانم که شما بیش از بیست سال است که در حال مطالعه فرآیندهای مدیریتی هستید. چیست؟ اول از همه، ما باید تعریف کنیم که کلمه "مدیریت" به چه معناست. 13

13 نظریه مدیریت سنتی من کشف کرده ام که در برخی از زبان ها، مانند سوئدی، فرانسوی و صربی کرواتی، فعل مدیریت ترجمه تحت اللفظی ندارد. در این زبان‌ها، افعالی مانند «هدایت کردن»، «هدایت کردن» یا «فرماندهی» بیشتر به جای آن استفاده می‌شوند. وقتی افرادی که به این زبان‌ها صحبت می‌کنند می‌خواهند منظور آمریکایی‌ها از استفاده از فعل مدیریت را بیان کنند، معمولاً از این کلمه انگلیسی نیز استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، در زبان اسپانیایی فعل manejar، ترجمه تحت اللفظی مدیریت کردن، از نظر معنایی به فعل to handle نزدیک‌تر است ("به کار گرفتن چیزی، اداره کردن چیزی") و فقط در رابطه با اسب یا اتومبیل استفاده می شود. وقتی اسپانیایی‌ها می‌خواهند از کلمه‌ای نزدیک به کلمه مدیریت به معنای آمریکایی استفاده کنند، می‌گویند «مدیریت» یا «انجام تجارت». اما آیا فرآیند مدیریت جهانی نیست؟ خیر در برخی کشورها، مدیریتی که در ایالات متحده انجام می شود و در مدارس تجاری آمریکا تدریس می شود، توسط قانون ممنوع است. در سیستم «خودگردانی» در یوگسلاوی سابق، رئیس بنگاهی که تصمیمات اقتصادی را به طور یک جانبه اتخاذ می‌کرد، می‌توانست به دادگاه ختم شود. چنین اقدامی به عنوان نقض دموکراسی تعبیر می شود. در عوض، مدیر کارخانه باید راه حلی را «پیشنهاد» می کرد و کارگران می توانستند آن را بپذیرند یا رد کنند. در اسرائیل، رئیس کیبوتز که اساساً سمت مدیر را اشغال می کند، مرتباً مجدداً انتخاب می شود تا هیچ فردی نتواند مدعی رهبری دائمی دیگران باشد. آیا می گویید که رئیس کیبوتز مدتی مردم را هدایت می کند و سپس به مزرعه برمی گردد تا گاوها را شیر کند؟ یا غذا بپزید یا ظرف بشویید. در این سازمان هیچ رهبر برای همیشه انتخاب نمی شود، همانطور که دولت در کشورهای دموکراتیک برای همیشه انتخاب نمی شود. در غیر این صورت اصول دموکراسی را زیر پا می گذارد. سر یک کیبوتز یک حرفه نیست. اگر در برخی از زبان‌ها ترجمه مستقیم نداشته باشد و در برخی از نظام‌های سیاسی-اجتماعی فعالیتی که نشان می‌دهد غیرضروری یا حتی ممنوع تلقی می‌شود، از کلمه «مدیریت» چه باید فهمید؟ چه مترادف هایی را پیشنهاد می کنید؟ تصمیم بگیرید، عمل کنید، برنامه ریزی کنید، کنترل کنید، سازماندهی کنید، تسلط داشته باشید، به اهداف دست یابید، رهبری کنید، انگیزه دهید، کامل کنید... برخی از فرهنگ لغت همان واژه های مدیریت را به شما ارائه می دهند. اما مترادف های جذاب دیگری نیز وجود دارد، مانند سلطه یا حکومت، که در فرهنگ لغت دانشگاهی آمریکا آورده شده است. فرهنگ لغت آکسفورد افعال «دستکاری کردن» و «محرم کردن» را به این فهرست اضافه می‌کند. جالب است بدانید که هیچ یک از لغت نامه هایی که من به آنها نگاه کردم، افعال «رهنمود کردن» یا «انگیزه کردن» را به عنوان مترادف فهرست نکردند. من مترادف "همراهی کردن" یا "دستکاری" را دوست ندارم. و دلیل خوبی برای این وجود دارد. برای درک چیستی آن، بیایید "مخرج مشترک" همه مترادف های ذکر شده در بالا را به استثنای "سرب" و "دستکاری" تعریف کنیم. روند توصیف شده توسط هر یک از این کلمات را تصور کنید. معنای آنها را متحرک کنید. اکنون می توانید مخرج مشترک را تشخیص دهید؟ عمل ... برنامه ریزی ... کنترل ... سازماندهی ... دستیابی ... کامل. 14

14 همه آنها یک فرآیند یک طرفه را توصیف می کنند. کسی که رهبری می کند ، به کسانی می گوید که آنچه را که باید انجام دهند ، می گوید. رهبر تعیین می کند که چه کاری باید انجام شود و زیردستان او ابزار رسیدن به هدف می شوند. به همین دلیل ما یک مدیر را "رئیس" بخش و تواناترین زیردستان "دست راست" خود می نامیم. دست راست دقیقاً همان کاری را انجام می دهد که سر به او می گوید، در حالی که دست چپ طوری عمل می کند که گویی می تواند به میل خود عمل کند. رفتار او کاملاً کنترل نشده است. اما به مدیران سرپرست نیز گفته می شود. زیرا قرار است سرپرست «دید برتر» (به معنای واقعی کلمه دید برتر) داشته باشد. به نشان درجه افسران آمریکایی نگاه کنید. نحوه تغییر این علائم با افزایش درجه نظامی را می توان با بالا رفتن از درخت و سپس پرواز به آسمان مقایسه کرد. ستوان ها "چوب"هایی دارند که با شاخه های درخت مرتبط است. کاپیتان قبلاً دو عصا دارد که روی درخت سلسله مراتب نظامی بالای چوبدستی های ستوان ها قرار دارد. سرگرد یک برگ به عنوان نشان خود دارد که نشان دهنده بالای یک درخت است. سرهنگ مانند عقاب در آسمان اوج می گیرد و ژنرال ستاره هایی را نشان می دهد. هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر می رود، دید او باید بهتر باشد. عیب این فلسفه این است که نقش زیردستان را کمرنگ می کند. هر چه آنها روی درخت پایین تر باشند، کمتر می توانند ببینند و کمتر به آنها اجازه داده می شود که بدانند. معنی کلمه زیردستان را درک کنید. به افرادی اشاره دارد که تابع کسی هستند. اگر یک مدیر متعلق به بالاترین رده باشد، آیا این به این معنی نیست که پرسنل عادی را باید در رده پایین تر طبقه بندی کرد؟ در زبان عبری، کلمه زیردستان در لغت به معنای خم شدن به زور است، گویی این افراد همیشه مطابق دستورات رهبر خود عمل می کنند. زیاد سرگرم کننده نیست. این درست است زیرا فرآیند مدیریت، همانطور که به عنوان یک رشته دانشگاهی آموزش داده می شود یا تمرین می شود، عاری از قضاوت های ارزشی نیست. این نه تنها علم و هنر است، بلکه بیانگر ارزش های سیاسی-اجتماعی است. این یک فرآیند سیاسی است که بار ارزشی خاصی را به همراه دارد. اما در نظر گرفتن افعال «اجبار کردن» و «انگیختن» را کنار می گذاریم. آیا این مترادف ها فرآیند مدیریت را از آنچه با سلسله مراتب و ترافیک یک طرفه مرتبط است رها نمی کنند؟ در این مضمون، معنای دو کلمه زور و انگیزه چیست؟ آیا آنها به این معنا نیستند که به عنوان یک مدیر یا رهبر، باید بدانم که از مردمم می خواهم چه کاری انجام دهند؟ مشکل این است که راهی پیدا کنم تا مردم را به انجام کارهایی که من می‌خواهم برانگیزد. اگر نتوانم آنها را کنترل کنم، شاید بتوانم به آنها انگیزه بدهم. این شما را یاد چه چیزی می اندازد؟ دستکاری - اعمال نفوذ. کاملا درسته! یک کارتون نیویورکر به ذهنم می رسد. زنی که یک روانشناس حرفه ای است، سعی می کند پسرش را متقاعد کند که زباله ها را بیرون بیاورد. پسر خسته از صحبت های او می گوید: "اوه باشه. من سطل زباله را بیرون می آورم، اما لطفاً من را اذیت نکنید 15

15 ایجاد انگیزه حتی یک کودک نشانه هایی از دستکاری در انگیزه می بیند. آنچه او باید انجام دهد قبلاً تصمیم گرفته شده است. تنها سوال این است که چگونه او را مجبور به انجام این کار کنیم. آیا جای تعجب است که اتحادیه‌ها اغلب با برنامه‌هایی برای گسترش و تنوع بخشیدن به عملیاتی که مدیریت برای افزایش انگیزه کارگران استفاده می‌کند مخالف هستند؟ اتحادیه های کارگری در این برنامه ها فقط یک ترفند حیله گر با هدف افزایش بهره وری نیروی کار و سودآوری تولید در جهت منافع دولت می بینند. تنها مزیت کارگران این است که با شرکت در این برنامه ها می توانند شغل خود را حفظ کنند. همان اثر دستکاری پنهان در فعل "اجبار کردن" وجود دارد. اگر عمیق‌تر در ماهیت برخی از نظریه‌های رهبری کاوش کنید، مشخص می‌شود که آن‌ها رهبری را فرآیندی برای تصمیم‌گیری نه در مورد اینکه چه کاری و چرا باید انجام شود، بلکه در مورد چگونگی واداشتن پیروان به پیروی از رهبران می‌دانند. آیا یک رهبر باید اعمال پیروان خود را هدایت کند یا تصمیمات را با آنها در میان بگذارد؟ این می تواند دستکاری به نظر برسد زیرا رهبر موظف نیست به آنچه پیروانش واقعاً نیاز دارند اهمیت دهد. در برخی از صنایع، کلمه "مدیریت" تقریباً به یک کلمه کثیف تبدیل شده است. در ایالات متحده، اومانیست ها اغلب از آن به عنوان مترادف برای استثمار استفاده می کنند. شما چه پیشنهادی دارید؟ 16

16 دیدگاه عملکردی ما باید نقش مدیریت را بر اساس عملکردی که انجام می دهد درک کنیم: چرا به آن نیاز داریم؟ و این کارکرد باید عاری از قضاوت های ارزشی، از هرگونه تعصب اجتماعی-سیاسی یا فرهنگی باشد. چه خودمان، چه خانواده‌مان، یک تجارت، یک سازمان غیرانتفاعی یا یک کشور، باید یکسان باشد. صرف نظر از اینکه در مورد مدیریت کسب و کار، تربیت فرزندان یا رهبری دولتی صحبت می کنیم، از نظر مفهومی باید همین روند باشد. تنها تفاوت در اندازه و ماهیت واحد تحت مدیریت خواهد بود. این امیدوار کننده به نظر می رسد. به چه سمتی حرکت خواهیم کرد؟ آیا قبول دارید که تغییر دائمی است؟ این روند از آغاز زمان بر روی زمین ادامه داشته و برای همیشه ادامه خواهد داشت. جهان دستخوش تغییرات فیزیکی، اجتماعی و اقتصادی است. حتی شما در آخرین لحظه تغییر کرده اید. تغییرات دائما اتفاق می افتد. در واقع؟ و تغییر باعث ایجاد مشکلات می شود. بی شک. و مشکلات نیازمند راه حل هستند. موافق. و تصمیمات باعث تغییرات بیشتر می شود. ما می توانیم این دنباله را با استفاده از نمودار زیر نمایش دهیم: بنابراین، اگر تغییرات باقی بماند، چه چیز دیگری باید باقی بماند؟ چالش ها و مسائل. و هر چه مقیاس و سرعت تغییر بیشتر باشد، مشکلات متعدد و پیچیده‌تری با آن مواجه خواهیم شد. مردم نباید احساس کنند که باید دائماً با هر مشکل احتمالی دست و پنجه نرم کنند. وقتی مجموعه ای از مشکلات حل شد، با یک مشکل جدید جایگزین می شود. تنها در صورتی که اصلاً تغییری ایجاد نشود، از رویارویی با مشکلات دست می‌کشیم و این تنها زمانی اتفاق می‌افتد که ما بمیریم. درست! زندگی به معنای حل مشکلات است و توسعه به معنای کسب مهارت در حل مسائل پیچیده تر است. 17

17 هدف از مدیریت، رهبری، آموزش یا حکمرانی این است: حل مشکلات امروز و آمادگی برای حل مشکلاتی که فردا به وجود می آیند. این امر ضروری است زیرا جهان دائما در حال تغییر است. در جایی که مشکلی وجود ندارد نیازی به مدیریت نیست و فقط زمانی که مرده باشیم مشکلی نخواهیم داشت. مدیریت یعنی زنده بودن و زنده بودن یعنی مواجهه با تغییرات و مشکلاتی که ایجاد می کند. چگونه تغییر را مدیریت کنیم؟ من معتقدم که مدیریت تغییر از دو فرآیند تشکیل شده است. ابتدا تصمیم می گیرید که چه کاری انجام دهید و سپس... باید تصمیمات خود را اجرا کنید. دقیقا. هر دو فرآیند برای مدیریت موفق ضروری هستند و استفاده مشترک از آنها شرط کافی برای حصول نتیجه مطلوب است. بنابراین، نمودار فرآیند مدیریت ما به این صورت خواهد بود: و این فرآیندها عاری از قضاوت های ارزشی هستند. شما می توانید از آنها برای کنترل هر چیزی از دنیای اموات جنایتکار گرفته تا جامعه مقدسین استفاده کنید. هر زمان که تغییری رخ می دهد، باید تصمیم بگیرید و سپس آنها را عملی کنید. اما آیا هر دو عامل واقعا ضروری هستند؟ برخی افراد از تصمیم گیری متنفرند. این روند برای آنها بسیار دردناک است. آیا واقعاً باید چیزی تصمیم بگیرند؟ امتناع یا اجتناب از تصمیم نیز یک تصمیم است. چنین افرادی باید درک کنند که هر زمان تغییری رخ می دهد، موظف به تصمیم گیری هستند، در غیر این صورت خود تغییر عملاً برای آنها تصمیم می گیرد. اما اگرچه تصمیم گیری ضروری است، اما کافی نیست. تصمیم گرفته شده باید در عمل اجرا شود. مدیریت موفق هم مستلزم اتخاذ تصمیمات صحیح و هم اجرای موثر آنهاست. اگر تصمیمات بد را به خوبی اجرا کنید و تصمیمات خوب را ضعیف اجرا کنید، نمی توانید حکمرانی خوبی داشته باشید. یک دقیقه صبر کن! چرا اجرا به صورت مجزا در نظر گرفته می شود؟ آیا طبیعتاً نباید از یک تصمیم خوب پیروی کند؟ در واقع، یک تصمیم، تصمیم خوبی نیست، مگر اینکه حاوی برنامه ای برای اجرای آن باشد. بنابراین، تنها چیزی که برای مدیریت نیاز است، گرفتن تصمیمات عالی است. نقطه. اما به این سادگی نیست. نگاهی به زندگی خودت بینداز. چند تصمیم گرفته اید که اجرا نشده است؟ حتی اگر پشت میز بنشینید و 18 بسازید

18 لیست دقیقی از هر کاری که باید انجام شود ، شما هنوز هم اجرای راه حل را تضمین نکردید. آیا سیگار می کشی؟ یا پرخوری می کنید؟ از آنجا که هر دو ناسالم هستند ، ممکن است قبلاً تصمیم گرفته باشید که از این عادت ها دست بکشید. با این حال ، این امکان وجود دارد که علی رغم داشتن یک برنامه دقیق برای اجرای تغییرات ، به همان روش رفتار کنید. آیا شما می گویید که من هیچ کنترلی بر سبک زندگی خود ندارم؟ این درست نیست؟ آیا واقعاً تمام قطعنامه های خود را برای ایجاد تغییر اجرا کرده اید؟ نه، نه همه. من هنوز در تلاشم تا چند کیلو اضافه وزن کم کنم. من بارها تصمیم گرفته ام تا رژیم خود را تغییر دهم ، اما هرگز با آن پیروی نکردم. این مرا غمگین می کند. تقریباً در مورد هر سازمانی نیز می توان گفت. مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد دوره ، بازارها ، خطوط تولید یا فرهنگ شرکت را تغییر دهد. با این حال ، اجرای چنین تغییراتی بسیار دشوار است. یک تصویر مشابه در مدیریت ایالت ها مشاهده می شود. بسیاری از رهبران، حتی دیکتاتورها، شکایت دارند که تصمیمات آنها برای ایجاد تغییرات در عمل اجرا نمی شود. به عنوان مثال، هیتلر نتوانست تصمیم خود را برای سوزاندن تمام شهرهای آلمان که در مسیر پیشروی نیروهای متفقین قرار داشتند، اجرا کند. این تصمیم روی کاغذ باقی ماند، اگرچه هیتلر می‌توانست هر کسی را که آشکارا جرأت می‌کرد از هر یک از دستورات او سرپیچی کند، اعدام کند. هر دو عامل تصمیم گیری و اجرای تصمیم برای مقابله با تغییر ضروری هستند و هر دو عامل کافی هستند. اگر می‌خواهم مشکلات را حل کنم و زندگی شخصی، رشد شغلی، روابط خانوادگی، سازمان یا کشورم را با موفقیت مدیریت کنم، باید تصمیمات درستی بگیرم و سپس به اجرای سازنده آنها برسم. البته تجربه شما از تغییر سیستم قدرت نشان می دهد که کیفیت تصمیم نه می تواند احتمال اجرای موفقیت آمیز آن را پیش بینی کند و نه تضمین کند. برخی از برجسته‌ترین تصمیم‌ها برای ایجاد تغییرات اجرایی نشدند، و برخی از تصمیم‌های مضر، مانند ادامه سیگار کشیدن یا بد غذا خوردن، خیلی سریع اجرا شدند. اگر دستورالعمل‌های نحوه تصمیم‌گیری خوب را دنبال کنید، این دستورالعمل‌ها تلاش‌های شما را برای اجرای مؤثر تصمیم‌ها ضعیف می‌کنند. و اگر دستورالعمل ها را برای اجرای مولد دنبال کنید، توانایی شما را برای تصمیم گیری خوب تضعیف می کند. من فکر می کنم این باید با یک مثال توضیح داده شود. نگاهی به نظام های سیاسی موجود بیندازید. چه سیستمی برای افزایش احتمال تصمیم گیری خوب طراحی شده است؟ کدام سیستم بحث آزاد را تشویق می کند و با غیرت از آزادی اطلاعات، آزادی بحث و آزادی مطبوعات محافظت می کند و اطمینان می دهد که می توان تصمیمات خوبی گرفت؟ دموکراسی. درست. اما آیا متوجه شده اید که اجرای تصمیمات سیاسی که نیاز به تغییر دارد ، در یک دموکراسی چقدر دشوار است؟ نظام می تواند تصمیمات خوبی بگیرد، اما چند صدایی مشروع سیاسی که برای این امر ضروری است، مانعی برای اجرای تصمیم می شود. بیشتر رهبران دموکراتیک شکایت می کنند که آنها نمی توانند سیاست های خود را به همان سرعتی که دوست دارند اجرا کنند. 19

19 حال به من بگویید، کدام نظام سیاسی اجرای سریع تصمیمات را تضمین می کند، اما اجازه بحث، تردید و پرسش را نمی دهد؟ دولت توتالیتر. درست. با این حال، رژیم های توتالیتر معمولاً تصمیمات بدی می گیرند. اما چرا؟ زیرا اجرای سریع به قیمت محدود کردن آزادی مطبوعات، اجتماعات و بحث است. اصل در اینجا این است: "انجام دهید یا ..." این باعث می شود مبادله اطلاعات لازم برای قضاوت های آگاهانه. به جای تصمیمات عینی ، چنین رژیم ها اغلب تصمیمات مغرضانه ای می گیرند که عواقب وخیمی دارد. بنابراین می خواهید بگویید که حاکمیت خوب دموکراسی در تصمیم گیری و دیکتاتوری در اجرای آنها است؟ درست! در زندگی شخصی خود ، این بدان معنی است که برای تصمیم گیری خوب ، شما باید یک فرد با ذهنیت آزاد باشید. شما باید در ذهن خود و در روابط خود با افراد دیگر یک دموکرات باشید. اما هنگامی که تصمیم گرفته شد، باید دیکتاتور شوید، که در زندگی شخصی شما متضمن تعهد قوی به انتخاب انجام شده و تعهد تزلزل ناپذیر به اجرای عملی آن است. گفتن این کار آسان تر از انجام آن است. بی شک. من ترکیب دموکراسی در تصمیم گیری و دیکتاتوری را در اجرای آنها کلمه "دموکراسی" می نامم. این یک روند دشوار است. بسیاری از افراد از آن کاملاً اشتباه استفاده می کنند: آنها سعی می کنند در تصمیم گیری و دموکرات ها در اجرای آنها دیکتاتور باشند. من حدس می زنم که این برای من نیز صدق می کند. وقتی تصمیم به کاهش وزن گرفتم، مثل یک دیکتاتور رفتار کردم. "همه چیز تصمیم گرفته شده است. در اینجا دیگر نمی توان بحث کرد. دوره ، "من به خودم گفتم. و تا لحظه رسیدن ساندویچ ها مصمم بودم. پس از آن، من به روش معمول تبدیل به یک دموکرات شدم و شروع به شنیدن صدای اعتراض درونی کردم. دوست من این ایده را می گیرید. شما باید از اصول دموکراسی و دیکتاتوری به ترتیب درست استفاده کنید. شما ابتدا باید یک دموکرات و سپس یک دیکتاتور باشید و مشکل اینجا در کلمه «پس» است. چه زمانی از دموکرات بودن دست می کشید و دیکتاتور می شوید؟ چه زمانی شروع به سرکوب نمودهای مخالفت داخلی می کنید؟ برخی از مردم هنگام تصمیم گیری به دموکرات بودن تبدیل می شوند و در روند اجرای آنها همچنان دموکرات هستند. آنها غیرمولد عمل می کنند زیرا مدام تصمیمات خود را تغییر می دهند. در عین حال، افراد قاطع اجرا را با مهارت انجام می دهند، اما تنگ نظری آنها بر روند تصمیم گیری تأثیر منفی می گذارد. اثبات چیزی برای آنها دشوار است زیرا نمی دانند چگونه به دیگران گوش دهند. در نتیجه ، آنها بر اساس اطلاعات ناکافی یا تحریف شده تصمیم می گیرند. بر خلاف سبک دموکراتیک ، که مؤثر اما غیرمولد است ، سبک توتالیتر مولد اما ناکارآمد است. آیا می گویید سیستم دموکراتیک غیرمولد است؟ کاملا درسته اگر سعی کنید از آن برای سازماندهی یک فرایند سیاسی تولیدی استفاده کنید ، اثربخشی خود را از دست می دهد. به همین ترتیب ، آیا شما استدلال خواهید کرد که رژیم های توتالیتر نمی توانند مؤثر باشند؟ اگر با دقت به آنها نگاه کنید ، معنی بیانیه شما مشخص خواهد شد. 20

از این گذشته، اقتصاد اتحاد جماهیر شوروی با سیستم برنامه ریزی متمرکز خود، در دستیابی به اهداف تولید با مشکلاتی مواجه شد که حتی منجر به کمبود مواد غذایی در کشور شد. رژیم های توتالیتر بی اثر هستند. هر چه آنها دموکراتیک تر شوند، مؤثرتر می توانند کار کنند. اما در عین حال آنها باید تا حدی بهره وری سیاسی خود را از دست بدهند. بله ، و این کار آسانی نیست. مردم معمولاً می‌خواهند چیز بیشتری را بدون از دست دادن چیزی که از قبل دارند به دست آورند. آن‌ها ترجیح می‌دهند «بیشتر» داشته باشند تا «به‌جای آن». حکومت کردن، فرماندهی کردن، آموزش دادن یا حکومت کردن به معنای تصمیم گیری و اجرای آنها، دموکرات بودن و سپس دیکتاتور شدن است. این بسیار دشوار است، نه تنها هنگام مدیریت یک تجارت، بلکه هنگام مدیریت امور خانوادگی و شخصی. این یکی از دلایل دشواری فرآیند مدیریت است. شما باید تصمیم بگیرید و از اجرای آن اطمینان حاصل کنید، در زمان های مختلف ذهنیت باز و استوار نشان دهید. با این تعریف، فرآیند مدیریت فراگیر، جهانی و عاری از قضاوت های ارزشی خواهد بود. فکر کنم به ایده شما رسیدم هر دو عامل لازم است و وجود هر دو شرط کافی برای موفقیت است. هرچه راه حل ما بهتر باشد و اجرای آن سازنده تر باشد، بهتر می توانیم مدیریت کنیم. اما چگونه می‌توانیم یک تصمیم خوب بگیریم و آن را به‌طور مؤثر عملی کنیم؟ چگونه می توانیم کیفیت تصمیمات را بسنجیم؟ می‌توانستم تصمیم را بعد از واقعیت تحلیل کنم و آن را درست بپذیرم. اما آیا چنین تحلیلی دیر نخواهد بود؟ این یک موضوع عالی برای گفتگوی بعدی ما است. پس فردا میبینمت در همان مکان در همان ساعت. تا فردا. بسیار از شما متشکرم. 21

21 مکالمه دوم پیش بینی کیفیت تصمیم گیری ها پس ما کجا هستیم؟ شما گفتید که کیفیت مدیریت، رهبری، آموزش یا رهبری به کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و بهره وری اجرای آنها بستگی دارد. امروز قرار بود در مورد چگونگی تصمیم گیری خوب صحبت کنیم. سپس بیایید شروع کنیم. برای گرفتن یک تصمیم خوب، باید بدانیم که چگونه کیفیت آن را پیش بینی کنیم. ما نمی خواهیم یک راه حل را پس از اجرا تجزیه و تحلیل کنیم و سپس آن را بر اساس موفقیت ها یا شکست هایمان قضاوت کنیم. اما چگونه می توان چنین پیش بینی کرد؟ بیایید به یک مثال ساده نگاه کنیم. بیایید فرض کنیم که ما توصیفی از وضعیت مشکل ارائه کرده ایم که شامل تمام اطلاعات لازم برای تشخیص و حل مشکل است. در ادامه این توضیحات را به یک گروه چهار نفره می دهیم. این افراد در مورد وضعیت واقعی چیزی جز آنچه در توضیحات ارائه شده نمی دانند. آنها هیچ اطلاعات اضافی ندارند. ما از آنها می خواهیم که برای بررسی مشکل و ارائه راه حل با یکدیگر همکاری کنند. سپس گروه باید بیانیه کتبی مشکل و راه حل آن را روی کاغذ تهیه کرده و در پاکت در بسته به ما تحویل دهد. حالا بیایید به یک گروه چهار نفره دیگر برویم و همان وظیفه را به آنها بدهیم. همچنین هیچ اطلاعات اضافی فراتر از آنچه در تکلیف اصلی موجود است در اختیار او قرار نخواهد گرفت. گروه دوم باید شرح خود را از وضعیت مشابه ارائه دهند و راه حل خود را ارائه دهند. هنگامی که هر دو گروه کار خود را کامل کردند، دو پاکت مهر و موم شده خواهیم داشت. اما آیا این پاکت ها حاوی توضیحاتی درباره همان مشکل و راه حل های مشابه هستند؟ خیر به احتمال زیاد، آنها مشکلات مختلف را توصیف می کنند و راه حل های متفاوتی را پیشنهاد می کنند. درست است، اما چرا؟ وضعیت مشکل اولیه یکسان است. اطلاعات هر دو گروه یکسان است. چرا مشکلات و راه حل های آنها متفاوت خواهد بود؟ چون همه آدما با هم فرق دارن! شما فقط یک عامل کلیدی در فرآیند مدیریت یا رهبری نام بردید! برای مدیریت موفق، باید افرادی را مدیریت کنید که به جای مشکل در پاکت، مشکل را در پاکت می نویسند. مدیرانی هستند که می گویند: «من عاشق رهبری هستم. اما من نمی توانم زیردستانم را تحمل کنم!» اما اگر مدیری دوست ندارد با مردم کار کند، به این معنی است که او حرفه اشتباهی را انتخاب کرده است. بسیاری از مدیران، رهبران یا والدین کودکان در حال رشد می گویند: "پاکت را به من بدهید!" سپس پاکت را باز می کنند و می گویند: «مشکل اشتباه است! تصمیم اشتباه! مشکل درست و راه‌حل درست این‌ها هستند...» آنها فکر می‌کنند که رهبری، فرماندهی یا پرورش می‌دهند، در حالی که در واقعیت فقط سعی می‌کنند بهترین کاری را که می‌توانند انجام دهند. حتی اگر آنها آنچه در پاکت است را تأیید کنند، چگونه می توانند بدانند که مشکل درست و راه حل مناسب را پیدا کرده اند؟ 22

22 اما اگر آنها مدیر هستند، بهتر از زیردستان وضعیت را بدانند. به همین دلیل حقوق بیشتری می گیرند، درست است؟ آیا به همین دلیل آنها رهبر ما نمی شوند؟ آنها باید بهتر بدانند، اما آیا واقعا؟ آیا حقوق بیشتر تضمین کننده دانش گسترده تر و عمیق تر است؟ آیا رهبران ما لزوماً بیشتر از ما می دانند؟ پس چرا به مدیران حقوق بیشتری می دهند؟ برای چه چیزی به رهبران خود پاداش می دهیم؟ حداقل نه به این دلیل که آنها درباره مشکل یا راه حل آن بیشتر می دانند. آنها برای دانستن چگونگی یافتن افراد مناسب و «معلوم» و مدیریت آن افراد به گونه ای که آنها را وادار به تصمیم گیری درست کند، دستمزد بیشتری دریافت می کنند. اگر یک رهبر ادعا کند که خودش همه چیز را می داند، سازمان او در خطر است. اگر مدیران می‌خواهند توصیف درستی از مشکل و راه‌حل مناسب داشته باشند، باید افراد مناسب برای موقعیت را در اختیار داشته باشند. آنها باید محیطی را ایجاد کنند که این افراد را قادر سازد تا درک درستی از مشکل به دست آورند و به آنها در یافتن راه حل مناسب کمک کنند. اما چگونه می توانم به عنوان یک رهبر یا مدیر، مشکل واقعی و راه حل واقعی را تشخیص دهم؟ چگونه می توانم مشکل درست و راه حل درست را از اشتباه تشخیص دهم؟ اگر بیشتر از افرادی که مدیریت می کنم ندانم، چگونه می توانم تصمیمات آنها را ارزیابی کنم؟ پس از همه، من ممکن است اشتباه کنم، درست است؟ برای اینکه بفهمید افراد شما راه حل خوب یا بدی ارائه می دهند، باید دو سوال بپرسید. اگر پاسخ هر دو سوال مثبت است، پس شما مشکل درست و راه حل مناسب را دارید. اگر به یک یا هر دو سؤال پاسخ «نه» دریافت کردید، توضیح مشکل و راه حل اشتباه دارید. اینها چه نوع سوالاتی هستند؟ برای اینکه بفهمیم این دو سوال چیست، چندین بحث خواهیم داشت. در ابتدا، این بحث ها ممکن است پیچیده و بیش از حد آکادمیک به نظر برسد. اما بعداً مفید بودن و کاربردی بودن مفاهیم مطرح شده در آنها و نیز توانایی آنها در سوق دادن ما به پاسخ به این دو سؤال آشکار خواهد شد. من آماده ام. بیا ادامه بدهیم! 23

23 چهار نقش تصمیم گیری در خلاء تصمیم گیری نمی شود. برای رسیدن به چیزی گرفته می شود. در صورت دستیابی به نتایج مطلوب ، یک راه حل خوب در نظر گرفته می شود. کیفیت یک تصمیم باید با در نظر گرفتن تأثیر آن بر روی سیستمی که برای آن ساخته شده است ارزیابی شود. بنابراین ، اگر یک راه حل بتواند سازمان را در کوتاه مدت و طولانی مدت کارآمد و تولید کند ، پس خوب است. حال به بررسی ویژگی های یک راه حل خوب می پردازیم که می تواند در کوتاه مدت و بلندمدت بهره وری و کارایی یک سازمان را ارائه دهد. برای این کار می‌توانیم از جدول زیر استفاده کنیم: من رویه‌های مدیریتی را در بسیاری از کشورها مطالعه کرده‌ام و مشاهده کرده‌ام که در محیط‌های مختلف چه اتفاقی می‌افتد. من مانند آن دکتری بودم که در حالی که برای مدت طولانی در یک کشتی جنگی بریتانیا مستقر بود، می‌توانست ببیند که چگونه افرادی که کمبود ویتامین C داشتند دچار اسکوربوت می‌شوند. من مدیریت را در کشورهایی مطالعه کردم که برخی از وظایف مدیریتی توسط قانون ممنوع بود، و «بیماری‌های» مدیریتی را مشاهده و تحلیل کردم. 2 در همان زمان، من ویژگی های لازم را شناسایی کردم، آن چهار "ویتامین" که آنها را "نقش تصمیم گیری" نامیدم، که ایجاد یک سازمان سالم، یعنی موثر و سازنده در کوتاه مدت و بلند مدت را تضمین می کند. هنگامی که هر یک از این نقش ها متوقف می شوند ، نتیجه یک الگوی مربوط به سوء مدیریت است. 3 من می توانم با تجزیه و تحلیل نقش هایی که بازی می شود و مواردی که نیستند ، نتیجه یک تصمیم را تجزیه و تحلیل و پیش بینی کنم. آنچه شما می گویید این است که هر زمان که یکی از نقش ها برآورده نشود ، یک نوع مربوط به سوء مدیریت اتفاق می افتد. و با دانستن اینکه کدام نقش‌ها گم شده‌اند، می‌توانید پیش‌بینی کنید که آیا سازمان در کوتاه‌مدت و بلندمدت سوء مدیریت و ناکارآمد و/یا غیرمولد خواهد بود. درست. سپس می‌توانید به مشکلات مدیریتی همان‌طور که به بیماری‌ها نگاه می‌کنید نگاه کنید، متوجه شوید که چه نقش‌هایی باعث آن‌ها شده است، نقش یا نقش‌های گمشده را به سیستم اضافه کنید و سازمان را به وضعیت سالم بازگردانید. آره! من به سازمان به عنوان یک سیستم کامل نگاه می کنم و هر آنچه را که آن را "سالم" یا "بیمار" می کند ، در نظر می گیرم. من با درمان کل سیستم مشکلات خاص را حل می کنم. من این رویکرد را روش شناسی Adizes می نامم. روش Adizes توسط 2 Ichak Adizes ، دموکراسی صنعتی: سبک یوگسلاوی (نیویورک: مطبوعات آزاد ، 1971) ارائه شد. تجدید چاپ سانتا مونیکا: موسسه آدیزز، 1977). 3 ایچاک آدیزز، چگونه بحران سوء مدیریت را حل کنیم. 24

24 یک نظریه کل نگر از مدیریت، هم درمانی و هم پیشگیرانه ارائه می دهد. به عنوان مثال، یک شرکت، به لطف استفاده از این روش و عوامل دیگر، توانست فروش خود را طی ده سال از 12 میلیون دلار به 750 میلیون دلار افزایش دهد، بدون اینکه سرمایه خود را از طریق انتشار سهام اضافی کاهش دهد. 4 شرکت دیگری نیز بدون انتشار سهام اضافی، سود خود را از 150 میلیون دلار به 2.5 میلیارد دلار طی ده سال افزایش داد.5 اما آیا این مزایا دائمی خواهد بود؟ اگر شرکت دائماً در قالب استفاده منظم از متدولوژی پشتیبانی دریافت کند، می تواند چنین باشد. در غیر این صورت در دراز مدت اثربخشی روش شناسی کاهش می یابد و در نهایت سازمان مزایای دریافتی خود را از دست خواهد داد. نتیجه مشابهی را پس از توقف ورزش منظم یا کنار گذاشتن سیستم تغذیه مناسب به دست می آوریم. اما آیا کسی می تواند از این روش به درستی استفاده کند؟ اگر درست به او آموزش داده شود می تواند. چقدر این کار با کاری که مشاوران سنتی انجام می دهند متفاوت است؟ ما دارو را به این معنا که گزارش مشاوره نمی نویسیم تجویز نمی کنیم. ما توانایی سازمان را برای رهاسازی و مهار انرژی درونی خود توسعه می دهیم تا بتواند از خود مراقبت کند. ما سازمان را آموزش می دهیم تا "ویتامین"های لازم را تولید کند تا بتواند بدون دخالت ما به سلامت خود ادامه دهد. مشاوران سنتی نحوه سالم ماندن را آموزش نمی دهند. معمولاً باید به طور دوره ای برای کمک با آنها تماس بگیرید. روش شناسی ما متفاوت است. این نه تنها به تغییر سازمان کمک می کند، بلکه توانایی آن را برای رویارویی با مشکلات آینده توسعه می دهد و بنابراین وابستگی به مداخلات خارجی ایجاد نمی کند. به سازمان می آموزد که چگونه به طور مداوم خود را به درستی مدیریت کند. من علاقه مند هستم در مورد همه اینها بیشتر بدانم. این چهار نقش چیست؟ 4 به گفته پیتر رزنیک، رئیس و رئیس ضرابخانه فرانکلین. نقل قول در پشت ژاکت گرد و غبار را ببینید. 5 تام مونگام و رابرت اندرسون، ببر پیتزا (نیویورک: رندوم هاوس، 1986). 25

مکالمه اول معنی مدیریت زمانی که با یکی از شاگردانم وارد گفتگو شدم. او جوانی باهوش و کنجکاو بود. او می خواست بداند که چه دانش مدیریتی خاصی دارم که به من امکان می دهد

این کتاب متعلق به مالک است. تماس ایچاک کالدرون Adizes Mastering Change قدرت اعتماد متقابل و احترام در زندگی شخصی، زندگی خانوادگی، کسب و کار و مسئولیت اجتماعی تأثیر مقامات

51. کتابچه راهنمای "حقوق بشر برای همه!" نام سازمان: قانون خیابان، شرکت نمونه درس درس زیر فقط برای اهداف کلاس قابل چاپ و استفاده است و ارائه شده است

چگونه می توان از اثربخشی یک سازمان در واقعیت جدید اقتصادی اطمینان حاصل کرد؟ این دوره برای کسانی است که شخصاً مسئول موفقیت یا شکست شرکت هستند - برای مالکان و مدیران عامل - برای کسانی

وزارت آموزش و پرورش منطقه ایرکوتسک "GBOU SPO IO APT" اسکریپت ساعت کلاس "چگونه یک شغل ایجاد کنیم" توسعه یافته توسط: معاون. مدیر روابط عمومی Borodin L.G. آنگارسک، 2013 فیلمنامه ساعت کلاس «چگونه

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه موسسه آموزشی بودجه دولتی فدرال آموزش عالی حرفه ای موسسه اقتصاد و مدیریت دانشگاه جنگلداری دولتی اورال

6CHAPTER 6 نوار نوار 91 را دقیقاً مانند هنگام مذاکره در مورد حقوق خود بالا ببرید ، این وظیفه شماست که دلایل مشخصی را که لیاقت افزایش آن را دارید ، بیان کنید. نباید فکر کنید که پیشینی دارید

سمینار برای صاحبان شرکت و مدیران کل از مؤسسه Adizes BUSINESS CAMP نحوه اجرای موثر تغییرات در یک شرکت برای توسعه پایدار 30 ژوئن 3 ژوئیه 2015 چه چیزی تعیین می کند

بهترین شروع را به فرزند خود بدهید: پایه و اساس یادگیری با کیفیت را به عنوان والدین بگذارید ، شما اولین مربی فرزند خود هستید. شما همچنان در زندگی فرزند خود نقش مهمی ایفا می کنید

"عشق یک احساس نیست، بلکه یک عمل است" مصاحبه با دانیل بالاست، معاون برنامه های بین المللی دانشگاه آزاد قزاقستان-آمریکایی دانیل بالاست - معاون رئیس جمهور

نشانه های حیاتی: فرهنگ هفت گانه 1. تمرکز بر مشتری و بازار: اطمینان حاصل کنید که همه به طور مداوم از نیازهای فعلی و آینده آگاه هستند و به وضوح درک می کنند.

شیوه های مدیریت شماره 3 ژوئیه 2011 در مدیریت پرسنل چنین مفهومی به عنوان بازخورد (از انگلیسی "بازخورد") امروزه به یک روش توسط همه مدیران استفاده می شود و به ویژه محبوب است.

III. کاهش هزینه 81 مرحله 45. انگیزه روانشناختی رفتار کارکنان بیایید خلاصه کنیم. در اینجا ابزاری که می توانید برای ایجاد انگیزه در کارکنان خود برای انجام کارهای خوب استفاده کنید. تو خودت را کنترل میکنی

مقدمه مطالب... 9 فصل 1. کلید اثربخشی مدیریت... 14 فصل 2. تمرکز بر حوزه های کلیدی نتایج... 16 فصل 3. تنظیم استانداردهای عملکرد... 25 فصل

تنظیم صحیح و دستیابی مؤثر به اهداف. کتاب کار. 1 "یک فرآیند ساده که کار می کند" (یک بررسی) هدف این کتاب کار کمک به شما در دستیابی به اهداف مهم در زندگی است. ذیل

مشکلات مدرن مدیریت در روسیه Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. موسسه آموزشی بودجه دولتی فدرال آموزش عالی دانشگاه ارضی دولتی امسک به نام. P.A. Stolypina Omsk، روسیه مشکلات مدرن مدیریت در روسیه Ogorodtseva

سازمان جهانی بهداشت یادگیری مبتنی بر جامعه برای افراد دارای ناتوانی ذهنی و جسمی 6 جنبه های دیگر یادگیری lyova, kotovym glovo نحوه آموزش

مقدمه صفحه xiii 5 مقدمه بیوگرافی های وارن بافت به طور گسترده در مورد روش های سرمایه گذاری او صحبت می کند و هر سرمایه گذاری را که انجام می دهد بررسی می کند. من و دیوید نیز تعدادی کتاب نوشتیم.

مقدمه وقتی با مردم تعامل می کنید، آنها شما را به عنوان یک فرد و به عنوان یک حرفه ای می شناسند. اما آنها فقط در فرآیند ارتباط موثر می توانند هوش و حرفه شما را احساس کنند: با شنیدن این موضوع

"پارادایم جدید مدیریت" XXXIV کنوانسیون بین المللی موسسه آدیزس سنت پترزبورگ، روسیه، 24 تا 27 ژوئن 2012 درباره رویداد: از شما دعوت می کنیم در سی و چهارمین کنوانسیون بین المللی سالانه شرکت کنید.

نسخه Emotional Intelligence Head of ABCD 12-6-2013 مقدمه گزارش هوش هیجانی به بررسی هوش هیجانی یک فرد می پردازد. توانایی احساس ، درک و به طور مؤثر

مدیریت عالی: مدیریت رشد شرکت کد ژنتیکی مدیر و توسعه شرکت مباحث اصلی مدیریت موثر و کارآمد چیست؟ ویژگی های اصلی یک مدیر نحوه تغییر اهداف

شیوه های مدیریت شماره 1 مارس 2011 انگیزه های الهام بخش در کار خود با مدیران در سطوح مختلف، اغلب با این سوال مواجه می شویم: "چگونه می توانیم در کارکنان خود انگیزه ایجاد کنیم؟" این،

کلاس کارشناسی ارشد "استفاده از تکنیک های ارزیابی تکوینی" معلم دبستان KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. هدف: نمایش بصری تکنیک ها، استفاده موثر از تکنیک های مختلف شکل دهی

جلسه اولیا کلاس پنجم "اهمیت تکلیف در فعالیت های آموزشی یک دانش آموز" خلاصه جلسه ای با موضوع "اهمیت تکلیف در فعالیت های آموزشی یک دانش آموز" می تواند بیانیه ای باشد.

ولادیمیر سیدورنکو: "سود یک کارمند برابر است با پتانسیل او ضربدر مشارکت او" مصاحبه شده توسط: ANNA VASILEVSKAYA، EKATERINA ZOLOTAREVA در 12 سپتامبر، یک سمینار تجاری با موضوع در مینسک برگزار شد.

کتاب طلایی دیل کارنگی دوستانه تر شوید 1. انتقاد نکنید، قضاوت نکنید یا ابراز نارضایتی نکنید. 2. قدردانی واقعی را نشان دهید. 3. میل واقعی را در افراد دیگر برانگیخت. 4. ارادتمند

یادآوری کودک به والدین این "یادداشت" نه تنها نوعی تک گویی از یک کودک است که از حقوق خود، حاکمیت خود دفاع می کند، بلکه دعوتی آشکار از بزرگسالان برای گفتگو و درک متقابل است. بیا گوش بدهیم

گروه آموزش جهانی 25-26 سپتامبر 2014، سمینار مسکو توسط والاس استوکس (ایالات متحده آمریکا، کالیفرنیا) مدیریت و سازماندهی موثر کلینیک دندانپزشکی - اجزای کلیدی موفقیت برای صاحبان

مدیران مدرسه توسعه 8-15 دسامبر 2013 Weerberg، Tirol، اتریش Landgasthof Schwannerwirt هتل برگزارکنندگان سمینار: موسسه Adizes (ایالات متحده آمریکا) از شما دعوت می کنیم در یک سمینار منحصر به فرد شرکت کنید.

وظایف کنترل مؤسسه مالی و اقتصادی منطقه ای در رشته دانشگاهی رفتار سازمانی محتویات کورسک مقدمه...3 کار عملی...4 2 مقدمه دانش آموزان عزیز! بعد از

ده قانون موفقیت ابتدا سعی کنید از شرایط برای همه موفقیت ها تشکر کنید و فقط خودتان را برای همه شکست ها سرزنش کنید. دوم به یاد داشته باشید: هیچ موقعیت ناامید کننده ای جز مرگ وجود ندارد. هرگز تسلیم نشوید.

تعداد کمی از مردان اعتراف می کنند که تحسین آنها برای آنها بسیار مهم است، اما به هر حال، تحسین یکی از نیازهای اساسی یک مرد در ازدواج است. تحسین صادقانه انگیزه بزرگی است

سوالات مصاحبه معمولی برای جای خالی "نماینده پزشکی" صلاحیت سوالات استاندارد مهارت های فروش سازماندهی و برنامه ریزی (مدیریت قلمرو) دارای نظری کافی

مارس برندگان. هفت اصل مدیریت پروژه موثر ABC با تصاویر برای مدیران پروژه S. Arkhipenkov مشخص است که بهره وری برنامه نویسان می تواند ده ها بار متفاوت باشد.

ایجاد شرایط برای تقویت فعالیت گفتاری از طریق اشکال تعاملی یادگیری. Inina N.N.، معلم زبان و ادبیات روسی، مدرسه متوسطه Bogashevskaya به نام. A. I. Fedorova" منطقه بین منطقه ای تومسک

"اشتغال موفق." اگر از مدرسه فارغ التحصیل شده اید و تصمیم به رفتن به کار گرفته اید، اگر حرفه ای را انتخاب کرده اید و مطمئن شده اید که شرایط لازم برای متخصصان این حرفه را دارید، وقت شماست.

برنامه گفتگو با یک متخصص اطلاعات مختصری در مورد برنامه گفتگو با یک متخصص یک برنامه تجاری اطلاعاتی و آموزشی با حضور متخصصان و اساتید برجسته است. مدت زمان متوسط

مدیریت زمان موثر ماژول مدیریت زمان موثر 12 فلسفه مدیریت زمان یادداشت ها و مشاهدات مقدمه مقدمه ماژول 12 فلسفه مدیریت زمان روش تفکر، به ویژه

اصول مدیریت آموزشی تاتیانا الکساندرونا شاکون - معلم گروه مدیریت و فناوری های آموزشی IPKIP BSPU، کارشناسی ارشد اصول مدیریت علوم تربیتی ابتدایی است.

مقاله واسیلیسا حکیم 01/10/1975 مقدمه این گزارش بر اساس نتایج پرسشنامه تکمیل شده «دیپ» است. پرسشنامه عمیق (DEEP) به شما امکان می دهد ویژگی های شخصی یک فرد را که برای اثربخشی مهم هستند ارزیابی کنید.

شرح شغل رئیس چه باید کرد یا چه کسی مقصر است؟ سرگئی فیلین مربی-مربی [ایمیل محافظت شده]برگزاری تعداد کافی آموزش در بنگاه های مختلف از جمله توسعه

فصل 1 جدول را بچینید ویژگی هایی وجود دارد که برای برنده شدن باید داشته باشید، وضوح هدف، آگاهی از آنچه می خواهید، و میل شدید برای دستیابی به آن. ناپلئون هیل قبل از طرح اول

پرسشنامه 1 "نگرش معلمان به فعالیت های پروژه" همکاران گرامی لطفاً به سوالات پرسشنامه 1 پاسخ دهید. شما از فعالیت های پروژه چه می دانید؟ 2. فکر می کنید امکانات چیست؟

TMT برای فرآیند با اهداف تکنیک زیر کاربرد TMT برای حل تعارضات داخلی است که در مورد هدف خود دارید. بهترین راه برای روشن شدن درگیری های درونی شما

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 "Bogorodskaya" اثربخشی مشق شب مشکل تکالیف دانش آموزان معلمان و والدین را نگران می کند. تکالیف یک مشکل قدیمی است که نیاز دارد

"لنگرهای شغلی" توسط Shane Instructions: روی فرم مشخص کنید که هر عبارت چقدر برای شما مهم است؟ کاملاً بی اهمیت بسیار مهم 1 حرفه خود را در یک علم خاص بسازید

ارزش چه در دولت کار کنید، چه در تجارت یا دولتی، شانس شغلی شما در صورت داشتن مدرک پیشرفته بسیار افزایش می یابد.

سبک تصمیم گیری 28 اکتبر 2015 HOGAN JUDGMENT Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. نتایج نهایی این گزارش شیوه تفکر و تصمیم گیری شما را ارزیابی می کند.

صحبت با پزشک تیم مراقبت های بهداشتی شما با شما همکاری خواهد کرد تا به شما در مقابله با سرطان کمک کند. هر کدام از این افراد دارند

تعیین نیازهای آموزشی سازمان به روشی جامع و مترادف کمیسم در این صورت می توانید در مورد این موضوع اطلاعات بیشتری کسب کنید

این کتاب به دوستان و همکارانم در انجمن مطالعه رفتار سازمانی تقدیم شده است که از طریق تحقیق و تدریس توانایی دانش آموزان را در درک و کاربرد بسیار افزایش داده اند.

دستورالعمل ارزیابی و توسعه رفتار دانش آموزان استخراج دستور 1090 وزارت آموزش و پرورش 9 دی 1395 فصل دوم. مراحل اجرای دستورالعمل ها بخش 1 اطلاع رسانی به دانش آموزان و والدین

راهنمای مجری کلاس های پس از آموزش مطالب 2 خطاب به مجری کلاس های پس از آموزش 3 برنامه کلاس های پس از آموزش 4 درس 1 "من و مشتری من" (سخنرانی کوتاه، بحث) 5 درس

فصل 1 نکات کلی در مورد کار یک رهبر این فصل مقدماتی است، اما نه برای این کتاب، بلکه به کار اصلی یک رهبر. بنابراین. کار "اصلی" مدیر شرکت (یا رئیس بخش

مدل صلاحیت های کارمندان دولتی دستگاه های اجرایی تخصصی قدرت دولتی منطقه مورمانسک و کارکنان سازمان های تخصصی برای جذب سرمایه گذاری

حریم خصوصی شما برای ما بسیار مهم است. ما می خواهیم تجربه شما در اینترنت تا حد امکان لذت بخش و مفید باشد و با استفاده از طیف گسترده ای از اطلاعات، ابزارها و فرصت هایی که اینترنت ارائه می دهد، احساس راحتی کنید. اطلاعات شخصی اعضا که هنگام ثبت نام (یا در هر زمان دیگری) جمع آوری می شود، در درجه اول برای تهیه محصولات یا خدمات برای رفع نیازهای شما استفاده می شود. اطلاعات شما به اشخاص ثالث به اشتراک گذاشته یا فروخته نخواهد شد. با این حال، ممکن است تا حدی اطلاعات شخصی را در موارد خاص که در "موافقت با لیست پستی" توضیح داده شده است، افشا کنیم.

این داده ها برای چه هدفی جمع آوری می شوند؟

نام شما برای مخاطب قرار دادن شخص شما و ایمیل شما برای ارسال خبرنامه، اخبار سمینار، مطالب مفید و پیشنهادات تجاری برای شما استفاده می شود. شما می توانید در هر زمان با کلیک بر روی پیوند لغو اشتراک موجود در هر ایمیل، اشتراک خود را از دریافت ایمیل لغو کنید و اطلاعات تماس خود را از پایگاه داده حذف کنید.

چگونه از این داده ها استفاده می شود؟

این سایت از کوکی ها و داده های مربوط به بازدیدکنندگان از Google Analytics استفاده می کند. با استفاده از این داده ها، اطلاعات مربوط به اقدامات بازدیدکنندگان در سایت به منظور بهبود محتوای آن، بهبود عملکرد سایت و در نتیجه ایجاد محتوا و خدمات با کیفیت بالا برای بازدیدکنندگان جمع آوری می شود. می‌توانید تنظیمات مرورگر خود را در هر زمانی تغییر دهید تا مرورگر همه کوکی‌ها را مسدود کند یا هنگام ارسال کوکی‌ها به شما هشدار دهد. لطفاً توجه داشته باشید که برخی از ویژگی ها و خدمات ممکن است به درستی کار نکنند.

چگونه از این داده ها محافظت می شود؟

برای محافظت از اطلاعات شخصی شما، ما از انواع اقدامات امنیتی اداری، مدیریتی و فنی استفاده می کنیم. شرکت ما به استانداردهای کنترل بین‌المللی مختلف با هدف رسیدگی به اطلاعات شخصی، که شامل کنترل‌های خاصی برای محافظت از اطلاعات جمع‌آوری‌شده در اینترنت است، پایبند است. کارمندان ما برای درک و رعایت این کنترل ها آموزش دیده اند و با اعلامیه حریم خصوصی، خط مشی ها و دستورالعمل های ما آشنا هستند. با این حال، در حالی که ما تلاش می کنیم اطلاعات شخصی شما را ایمن نگه داریم، شما باید اقداماتی را نیز برای محافظت از آن انجام دهید. اکیداً توصیه می کنیم که هنگام گشت و گذار در اینترنت، تمام اقدامات احتیاطی ممکن را رعایت کنید. خدمات و وب‌سایت‌هایی که ما کار می‌کنیم شامل اقداماتی برای محافظت در برابر نشت، استفاده غیرمجاز و تغییر اطلاعات تحت کنترل ما است. در حالی که ما تمام تلاش خود را برای اطمینان از یکپارچگی و امنیت شبکه و سیستم های خود انجام می دهیم، نمی توانیم تضمین کنیم که اقدامات امنیتی ما مانع از دسترسی غیرقانونی هکرهای شخص ثالث به این اطلاعات می شود.

اگر این سیاست حفظ حریم خصوصی تغییر کند، می‌توانید این تغییرات را در این صفحه بخوانید یا در موارد خاص، از طریق ایمیل اعلان دریافت کنید.