Cum și ce clustere pot fi identificate în baza de date client. Segmentarea bazei de clienți. În ce categorii ar trebui să vă împărțiți clienții? Principii, metode și etape ale segmentării clienților

PRINCIPII PENTRU DIVIZIȚIA CLIENȚILOR ÎNTRE MANAGERI
Skriptunova E.A.
Managementul vanzarilor 2006

Problema distribuirii clienților între managerii unei companii cu o bază mare de clienți este departe de a fi inactivă. De decizia corectă depind calitatea serviciului clienți, adecvarea compensării personalului de vânzări, microclimatul din echipă, asigurarea creșterii planificate a vânzărilor, costurile acceptabile pentru organizarea activităților de vânzări și, în general, eficacitatea vânzărilor în companie. Împărțirea corectă a clienților între manageri crește fiecare dintre parametrii enumerați cu cel puțin 5-10%. Drept urmare, dacă luăm în considerare creșterea totală, nu se dovedește atât de puțin. Și pentru asta are sens să depui efort și să punem lucrurile în ordine în această chestiune. În acest articol, ne vom uita la care sunt consecințele neatenției la problema distribuției clienților, ce principii sunt în general posibile pentru distribuirea clienților între manageri, vom discuta în ce situații este cel mai potrivit acest sau acel principiu sau o combinație a acestora. , și vom aborda, de asemenea, problema modului de redistribuire a clienților, dacă distribuția actuală s-a dezvoltat istoric și nu mai corespunde noilor scopuri și obiective ale companiei.

Problema distribuției clienților este relevantă pentru aproape orice companie în care mai multe persoane sunt implicate în vânzări. Chiar dacă o companie are doar doi oameni de vânzări, se pune întrebarea cum să împarți clienții între ei. Din păcate, în practică, oamenii încep să se gândească serios la această problemă doar atunci când baza de clienți a crescut deja foarte mult și numără sute de clienți. Acesta este momentul în care apar dificultăți tipice care sunt caracteristice companiilor care au lăsat acest proces la voia întâmplării:

• Vânzătorii intră în competiție între ei și încearcă să intercepteze cei mai atractivi, din punctul lor de vedere, clienți. Ca rezultat, nu numai că relațiile din echipă devin tensionate, dar și informațiile importante de marketing sunt ascunse.
• Apar superstaruri care reprezintă 80% sau mai mult din vânzările unei companii. Ca urmare, compania devine dependentă de o singură persoană, care, în mod natural, mai devreme sau mai târziu începe să profite de poziția sa și ajunge destul de des la punctul de șantaj total. „Dacă mă concediezi, îmi voi lua toți clienții”, „Nu voi face asta (o comandă neplăcută din partea conducerii) și nu-mi vei face nimic, fără mine vei fi pierdut”, „Dă-mă afară, Voi merge la concurenți”, etc. Drept urmare, superstarul are cel mai mare salariu din companie (uneori mai mult decât nu numai managerul ei, ci și directorul companiei), beneficii maxime (uneori special inventate pentru ea (vedeta)) și în același timp are nu arăta prea mult efort sau zel în munca ei. Această situație are un efect negativ asupra restului echipei. Văzând inutilitatea încercărilor lor de a se apropia măcar de vedetă, noii veniți pleacă fără să muncească nici măcar un an. O astfel de fluiditate este benefică doar pentru superstar - la urma urmei, poziția lui este întărită și mai mult din asta - vezi tu - până la urmă, nimeni nu se ține aici, în afară de mine.
• După câțiva ani de lucru în companie, hazing-ul începe să înflorească. Angajații cu b O experiență mai lungă, au clienți mai buni și câștiguri corespunzătoare, pe care le obțin fără prea mult stres. În timp ce noii veniți sunt epuizați să câștige măcar ceva pe piață, unde toate informațiile au fost rezolvate de mult. Este important de remarcat că cea mai bună poziție a celor mai vechi nu este întotdeauna meritul lor direct. Cel mai adesea, cei mai profitabili clienți ai lor au fost moșteniți de la primul val de angajați care au renunțat (sau au fost promovați) - cei care au dezvoltat efectiv toate legăturile și contactele de la zero datorită eforturilor și aptitudinilor lor. Este tipic ca angajații care și-au făcut avere în acest fel sunt foarte reticenți în a accepta (dacă este deloc) să-i instruiască pe noii veniți și să le transfere cunoștințe, parțial pentru că nu există nimic special de transferat. Dimpotrivă, există amenințarea că toată lumea va înțelege că succesul nu este deloc rezultatul eforturilor sale și pur și simplu nu știe ce să facă pentru a atrage un nou client profitabil.
• Dacă schema de plată este aceeași pentru toți vânzătorii (ceea ce este cel mai adesea cazul) și reprezintă un procent din vânzări, atunci destul de curând încep să fie observate distorsiuni ale salariilor. Managerii care au reușit să „obțină” clienți mai profitabili câștigă din ce în ce mai mult, iar angajații ai căror clienți plasează comenzi mici au salarii de câteva ori mai mici. Ca urmare, are loc o selecție naturală a clienților - clienților care sunt neprofitabili din punctul de vedere al vânzătorilor li se oferă servicii atât de slabe (uneori cererile lor sunt pur și simplu uitate) încât sunt forțați să refuze ei înșiși cooperarea. Ce se întâmplă? Se dovedește că strategia companiei (în special răspunsul la întrebarea: cine este clientul nostru țintă, cine ne vizam) este decisă de managerii de vânzări. Și ei sunt cei care în cele din urmă administrează compania și decid ce este bine pentru ea și ce nu.
• Într-un oraș pot exista clienți ai diferiților manageri și fiecare dintre ei merge în călătorii de afaceri la clienții lor, ca urmare, în loc de o călătorie de afaceri (acest lucru este clar mai ales pentru regiunile îndepărtate din Siberia și Orientul Îndepărtat), mai multe afaceri. excursiile sunt emise în același oraș, firește că În același timp, cheltuielile companiei cresc semnificativ.
• O situație similară poate apărea cu schimbul de experiență. Fiecare manager își reinventează propria roată - selectează tehnologia pentru lucrul cu diferite grupuri de clienți. Uneori, angajații pur și simplu nu știu că colegii lor au găsit deja o soluție și, de asemenea, se întâmplă ca cei mai de succes să nu dorească să-și împărtășească „know-how”-ul colegilor, lăsându-i să calce singuri pe toate greșelile posibile. Dar, din moment ce trebuie să lucrați cu o mare varietate de tipuri de clienți, dezvoltarea unor tehnologii eficiente durează destul de mult.

Deci, mai devreme sau mai târziu, aproape orice companie ajunge la nevoia de a distribui clienții între manageri din anumite motive. Succesul acestui demers în ansamblu depinde de alegerea fundației corecte. Dacă principiul este ales incorect, atunci problemele pe care le-am descris rămân nerezolvate. Mai mult, acestea se adaugă la o încurcătură de probleme cauzate de confuzie, confuzie și nemulțumiri atât ale clienților, cât și ale angajaților.

Vom vorbi despre cum să redistribuim clienții puțin mai târziu. În orice caz, în primul rând, este necesar să înțelegem care sunt principiile generale de împărțire a clienților și pentru ce situații sunt cele mai potrivite. Principalul criteriu de alegere a unuia sau altui principiu sau a combinației lor este omogenitatea grupului de clienți selectat, ceea ce permite managerului să studieze în detaliu acest grup, cerințele și solicitările sale speciale, să ajusteze tehnologia de vânzare pentru acest grup de clienți și minimizați în cele din urmă costurile de vânzare.

Deci, putem distinge cel puțin 8 principii de distribuție a clienților:

Principiul geografic

Dacă toți clienții companiei sunt mai mult sau mai puțin omogene, atunci cea mai ușoară cale este să folosiți principiul geografic (sau teritorial) al împărțirii clienților. Clienții sunt împărțiți în grupuri în funcție de locația lor geografică. Mărimea teritoriului alocat managerului depinde de sfera teritorială a activităților companiei: de exemplu, o corporație globală și un lanț urban de saloane de înfrumusețare vor avea diferite diviziuni bazate pe principii geografice.

Sunt posibile următoarele opțiuni:

• În lume - de exemplu, Rusia, Near Abroad, Far Abroad.
• În interiorul țării - de exemplu, în 7 districte sau regiuni federale.
• În interiorul regiunii: orașul este împărțit în districte, centrele raionale sunt deservite în întregime.
• În interiorul orașului: după district, după district, orice altă împărțire arbitrară.

Ce opțiune să alegeți depinde de mulți factori. Cu toate acestea, trebuie să vă concentrați pe principiul de bază: teritoriile după divizare ar trebui să aibă aproximativ aceeași capacitate potențială (aproape). Cu alte cuvinte, toate celelalte lucruri fiind egale (costul efortului, nivelul de calificare etc.), managerii pot (au posibilitatea) să câștige aproximativ aceeași sumă în toate teritoriile după divizare.

Cel mai adesea, acest principiu de divizare este folosit de companiile cu o bază mare de clienți (mii de clienți) și în același timp un set standard (similar) de bunuri/servicii. De exemplu, plasarea informațiilor în directoare sau furnizarea de băuturi răcoritoare magazinelor - există o mulțime de clienți, iar pachetul de servicii pentru toți este relativ similar. Adică tehnologia de lucru cu aproape toți clienții este identică, așa că un singur manager deservește toți clienții aflați pe un anumit teritoriu. Deoarece tehnologia de operare este aceeași, se fac economii datorită unei reduceri a timpului și a costurilor de transport (cu un program de vizite bine structurat).

Grupuri diverse de clienți

Dacă un anumit grup sau mai multe grupuri de clienți au nevoi semnificativ diferite, atunci este logic să aloci aceste grupuri pentru a fi deservite de un manager (manager) separat, indiferent de locația acestor clienți. Deși, dacă există destul de mulți clienți din fiecare grup și un manager nu poate face față serviciului lor, atunci divizarea unor astfel de grupuri mari, la rândul său, poate fi realizată pe o bază geografică.

De exemplu, o companie producătoare care activează pe piața farmaceutică a identificat următoarele grupuri de clienți: agenții guvernamentale care anunță licitații și fac achiziții din liste mari aprobate; marii distribuitori federali care achiziționează mai multe tipuri de produse în volume mari; distribuitori specializati care achizitioneaza cantitati medii pentru anumite tipuri de produse pe cheltuiala proprie; dealerii regionali care preiau întreaga gamă în cantități mici. Fiecare manager a lucrat cu agenții guvernamentale și cu mari distribuitori, distribuitorii specializați au fost distribuiți între trei manageri pe o bază geografică în regiunea Moscovei (Moscova, nordul regiunii Moscova, sudul regiunii Moscova), iar dealerii regionali au fost distribuiți între 10 manageri și pe bază geografică (Moscova și regiune, Sankt Petersburg, Orientul Îndepărtat, Siberia, Ural și Siberia de Vest, regiunea Volga, Sudul Rusiei, regiunea Nord-Vest, Rusia Centrală, Aproape străinătate).

Importanța strategică a clienților

Clienții sunt împărțiți în funcție de gradul de importanță strategică a acestora pentru companie. Mai des, conform acestui principiu, compania primește trei grupuri de clienți: mari, mijlocii și mici. Pentru fiecare dintre aceste grupuri sunt elaborate condiții speciale de cooperare (reduceri, termene de plată, livrare etc.) și se dezvoltă propria tehnologie și stil de lucru.

De exemplu, într-o societate comercială au fost alocate două departamente: pentru lucrul cu clienți mari și pentru lucrul cu clienții mici și mijlocii. Șeful departamentului clienți mijlocii, el însuși un fost mic antreprenor, a înțeles perfect nevoile clienților săi și a putut vorbi aceeași limbă cu aceștia, ceea ce a asigurat un nivel de loialitate fără precedent acestui grup de clienți. În același timp, șeful departamentului de lucru cu clienți mari a știut și el să găsească tonul potrivit cu clienții săi; stilul său de lucru era cu totul altul: reținut, oarecum formal, dar în același timp toate înțelegerile au fost respectate fără îndoială. , iar importanța clienților a fost subliniată cu pricepere.

De obicei, lucrul cu clienții VIP începe cu managerii companiei și oficialii de top. În companiile mici, acest grup de clienți poate rămâne atribuit managerilor. Cu toate acestea, este mai de dorit ca, pe măsură ce relațiile se stabilesc, astfel de clienți să fie transferați către manageri dedicați pentru servicii continue.

Domeniul de activitate al clienților

O companie poate avea clienti din diferite industrii, dar asta nu inseamna ca este necesara impartirea clientilor in functie de domeniul lor de activitate. Această diviziune este adecvată dacă, în funcție de domeniul de activitate, fie tehnologia de lucru cu un client se schimbă semnificativ, fie este necesară o bună cunoaștere a industriei pentru a lucra cu succes cu acest grup de clienți.

De exemplu, unele agenții de recrutare împart clienții în funcție de industrie: manager pentru lucru cu piața construcțiilor, manager pentru lucru cu instituțiile financiare, cu piața telecomunicațiilor, cu piața farmaceutică, cu piața asigurărilor etc. În acest caz, această diviziune se datorează cerințelor semnificativ diferite pentru personalul selectat pe fiecare dintre piețe, diferitelor niveluri de dezvoltare a pieței în sine și disponibilității personalului necesar în aceasta..

Împărțirea clienților pe industrie este de obicei folosită dacă compania nu lucrează cu toți clienții, dar este specializată în mai multe industrii.

Tipul de produs și/sau serviciu

Se întâmplă ca o firmă să producă și/sau să vândă un grup de mărfuri unite printr-o anumită caracteristică, în timp ce clienții care cumpără diferite mărfuri pot fi clasificați după principiul omogenității în diferite grupe. În acest caz, este mai logic să împărțiți clienții în funcție de produsul pe care îl achiziționează.

De exemplu, o companie care a furnizat echipamente de imprimare și-a împărțit managerii în funcție de ce produse vindeau: un grup vindea echipamente, celălalt vindea consumabile. De regulă, echipamentele de imprimare au o durată de viață lungă și, prin urmare, managerii care l-au vândut au tratat aproape întotdeauna cu noi clienți, iar procesul de negociere ar putea dura un an întreg. Un alt grup de manageri a vândut consumabile pentru echipamente. Clienții din acest grup făceau achiziții periodice cel puțin o dată pe trimestru, iar baza de clienți era relativ stabilă (adică se lucra în principal cu clienți obișnuiți). Vedem că diviziunea este cauzată de faptul că tehnologia și ciclul de vânzări ale acestor grupuri au fost semnificativ diferite. În plus, cerințele pentru manageri erau complet diferite în funcție de aceasta. În primul caz, a fost necesar să poți căuta potențiali clienți, să formulezi o cerere, să negociezi și să convingi. În al doilea caz, principalul lucru a fost să îndeplinească cererea cu acuratețe și la timp, să asigure ritmul livrărilor și executarea competentă a documentelor.

Clienți potențiali și actuali

Se întâmplă ca activitățile de vânzări să fie împărțite în două tipuri: vânzări către clienți potențiali și vânzări către clienți existenți (obișnuiți). Această divizie este cea mai relevantă pentru companiile care și-au propus obiectivul de a crește semnificativ afluxul de noi clienți. Dacă acesta este scopul tuturor managerilor, atunci cel mai adesea ei acordă mult mai puțină atenție atragerii de noi clienți decât deservirii celor existenți. Acest lucru este destul de de înțeles, deoarece lucrul cu un client existent este mai simplu din punct de vedere psihologic și nu necesită cunoștințe și abilități speciale în tehnologia activă de vânzări, nici efort semnificativ, nici costuri emoționale, nici rezistență specială la stres. De aceea, dacă este necesar să se intensifice vânzările și să atragă mulți clienți noi, atunci cel mai indicat este să se aloce un grup special de manageri (care mai sunt numiți uneori și „vânători”, spre deosebire de „atragerea” clienților existenți „fermierii”. ”), care și-ar concentra toate eforturile doar pe atragerea de noi clienți. După ce clientul a făcut două sau trei achiziții (în funcție de specificul companiei), acesta poate fi transferat pentru service la grupul de lucru cu clienții obișnuiți. Uneori, pentru a arăta diferența în esența muncii, departamentul pentru atragerea de noi clienți se numește departamentul de vânzări, iar departamentul pentru deservirea clienților existenți se numește departamentul de vânzări, care reflectă destul de exact diferențele în tehnologia acestor afaceri. proceselor. Desigur, munca angajaților departamentului de vânzări ar trebui plătită mai mult, atât datorită intensității mai mari a acesteia, cât și datorită necesității unor calificări mai mari în rândul managerilor.

Tipul de client (canal de distribuție)

În unele organizații, cel mai optim este să împărțiți clienții după tipul (canal de distribuție) căruia îi aparțin. În diferite industrii și companii, calea unui produs către consumatorul final este diferită și pot exista mai multe astfel de căi. De la producător la magazin (sau utilizatorul final al produsului), lanțul poate consta din cinci sau mai multe verigi. Determinarea optimității unor astfel de lanțuri este sarcina de a construi în mod competent politica de vânzări a unei companii, iar în contextul acestui articol nu vom aborda această problemă.

De exemplu,

Producător	Canale de distributie			Consumator	Notă
Fabrica de cofetărie	Distribuitor mare	Distribuitor regional	Magazin alimentar	Finit cumpărător
	Reprezentanțe regionale ale fabricii	Mic cumpărător angro	Magazin alimentar	Finit cumpărător
	Lanț federal de magazine alimentare cu amănuntul			Utilizator final	În orașele cu o populație de peste un milion, cu excepția Moscovei și Sankt Petersburgului
	Rețeaua proprie de retail a fabricii - magazine de marcă			Utilizator final
	Rețeaua de vânzare cu amănuntul a francizorilor (magazine de marcă)			Utilizator final	Moscova și Sankt Petersburg

În consecință, pentru această companie este posibilă împărțirea clienților între manageri, după cum urmează:

• departament pentru dezvoltarea rețelei proprii de retail
• departamentul de relații cu francizorul
• departament pentru lucrul cu lanțuri de magazine
• departamentul de dezvoltare regională
• departament pentru lucrul cu clienti mari

În cadrul acestor departamente, clienții pot fi repartizați între manageri pe o bază geografică.

Formular de proprietate a clientului

În unele cazuri, tipul de proprietate al clienților joacă un rol semnificativ în organizarea activităților de vânzare. Diferențe deosebit de serioase în tehnologia de operare apar atunci când deservesc organizațiile comerciale și guvernamentale. Prin urmare, unele companii alocă manageri speciali (sau departamente, în funcție de volume) pentru a lucra cu agențiile guvernamentale. În plus, lucrul cu organizații guvernamentale necesită, de obicei, calități personale și de afaceri speciale ale unui manager, precum și înțelegerea acestuia a esenței activității unor astfel de organizații.

Am analizat principalele modalități de distribuire a clienților între manageri și următoarea întrebare care apare în fața oricărui manager: „Cum să alegi principiul potrivit, de ce va depinde această alegere?”

Nu există un răspuns cert la această întrebare, cu toate acestea, există câțiva factori cei mai importanți de care, în orice caz, trebuie să țineți cont atunci când luați o decizie. Acestea sunt acoperirea teritorială a activităților, nevoile clienților, tehnologia de vânzări, stilul de vânzare și cunoștințele speciale.

Prin urmare, în primul rând, merită să răspundeți la următoarele întrebări:

• Care este sfera teritorială de activitate a companiei noastre?
• Există grupuri de clienți în baza noastră de clienți care au aproximativ aceleași nevoi?
• Există grupuri de clienți în baza noastră de clienți care necesită aceeași tehnologie de vânzări?
• Există grupuri de clienți în baza noastră de clienți care necesită un stil special de lucru sau calități personale deosebite ale vânzătorului?
• Există grupuri de clienți în baza noastră de clienți care necesită cunoștințe specifice de vânzător?
• Care dintre grupurile identificate au o pondere relativ mare în vânzările totale și sunt cele mai stabile?

Ca urmare a răspunsurilor la aceste întrebări, devine clar că este destul de dificil să ne limităm la un singur principiu al diviziunii. Prin urmare, cel mai adesea două, trei și, eventual, mai multe principii sunt utilizate simultan.

De exemplu,

Compania este un vânzător en-gros de echipamente digitale. Este posibilă următoarea distribuție a clienților într-un departament de vânzări format din 10 persoane:

• Manageri pentru vânzarea echipamentelor digitale către dealeri (alocați în 7 regiuni) – 7 persoane.
• Manageri de vânzări pentru clienți VIP (o persoană - Moscova, o persoană - toate celelalte regiuni) - 2 persoane.
• Manageri care lucrează cu sectorul public la ordinele guvernamentale (Moscova) – 1 persoană.

În acest caz, se folosesc următoarele principii:

• teritorial (regiuni, Moscova - regiuni)
• starea clientului (clienți VIP și toți ceilalți clienți)
• tipul de proprietate al clienților (organizații comerciale - sectorul public)

Dar să revenim la începutul articolului nostru. Am descris cele mai tipice probleme care însoțesc neatenția la problema distribuției clienților între manageri. Cu toate acestea, foarte puține companii au capacitatea de a distribui imediat clienții corect. De exemplu, este foarte posibil să construiți imediat o reprezentanță a unei mari corporații care se deschide într-o țară nouă, gândindu-vă la toate detaliile și recrutând numărul necesar de personal pentru anumite sarcini. Totul este posibil dacă există un plan de afaceri calculat și implementarea acestui plan de afaceri este suficient finanțată și asigurată cu alte resurse necesare. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, companiile se dezvoltă progresiv și după un timp (de obicei 2-3 ani) ajung la înțelegerea că trebuie făcut ceva cu distribuția clienților, deoarece problemele pe care le-am descris la începutul articolului încep să se facă. împiedică semnificativ dezvoltarea ulterioară a companiei. Cu alte cuvinte, managementul se confruntă cu problema redistribuirii clienților. Să observăm imediat că acest proces este foarte dureros și nu trebuie să vă așteptați că îl veți putea desfășura rapid și fără sânge. Este mai bine să fii pregătit imediat pentru faptul că redistribuirea planificată va dura cel puțin trei luni (și mai des cifra este mai aproape de șase luni) și va fi însoțită de nemulțumire, plângeri, încercări de sabotaj și, eventual, șantaj. De asemenea, este rar să efectuați procesul fără a pierde o singură persoană. Cu toate acestea, dacă ești pregătit pentru dificultăți, atunci vei fi mai hotărât să termini ceea ce ai început. Pentru că prejudiciul dintr-o reorganizare începută și abandonată la jumătatea drumului în distribuția clienților poate duce la pierderi semnificative și destabiliza situația pentru o perioadă destul de lungă.

Exemplu.

Noul director comercial al unei companii de producție și comerț a decis să redistribuie clienții între manageri. Cei mai experimentați manageri au început să reziste. Argumentele lor erau superficial logice. Ei au susținut că clienții ar fi împotrivă și ar refuza deloc să coopereze. Directorul comercial nu s-a gândit așa și și-a continuat politica. Conflictul a fost adus în atenția directorului general. A ascultat ambele părți și a decis că directorul comercial este o persoană nouă, nu se știa dacă va rămâne mult timp, dar oamenii de vânzări erau linia întâi a companiei, fără ei totul s-ar prăbuși. Întregul proces: de la elaborarea unui plan de redistribuire până la decizia de a nu continua, a durat 1,5 luni. În tot acest timp, vânzătorii au discutat continuu acest subiect în camera de fumat (au început să fumeze de 2 ori mai mult decât de obicei), au petrecut timp mergând la conducere și plângându-se, scriind memorii, iar cel mai bun vânzător a petrecut chiar și trei zile lucrătoare pentru calcule analitice și pregătirea unei prezentări pe tema „De ce este rău” pentru CEO. În două săptămâni, conflictul a depășit zona comercială, iar alte departamente au fost implicate. De ambele părți au început să apară grupuri de sprijin, care au mers și la conducere și și-au exprimat părerile. O astfel de utilizare neproductivă a timpului de lucru (precum și tensiunea generală) a dus la faptul că vânzările au scăzut cu 30% în doar o lună, au fost primite mai multe plângeri de la clienți cheie cu privire la documente incorecte și un client a venit chiar la directorul general cu întrebare: „Ce se întâmplă?” Ce se întâmplă cu tine, de ce oamenii tăi au devenit atât de nervoși și nepoliticoși?” Generalul însuși era atât de epuizat de nenumărate plângeri și dispute (care i-au ocupat aproape jumătate din timpul de lucru în această lună) încât a considerat că este mai bine să revină totul la normal. Cu toate acestea, situația nu s-a încheiat cu această decizie. Directorul comercial era nemulțumit și formase deja un grup de sprijin, iar împreună au continuat lupta împotriva vânzătorilor incontrolați. Directorul comercial și-a dedicat toate eforturile pentru a demonstra că are dreptate. Desigur, aici nu era timp pentru vânzări. Conflictul a continuat. Este caracteristic că în această situație toate părțile, în general, au greșit. Vânzătorii nu au vrut să schimbe nimic în ritmul obișnuit de lucru. Directorul comercial nu s-a gândit la tactica de introducere a schimbărilor și a luat o poziție exagerat de categorică, iar directorul general a permis tuturor să se plângă unul de celălalt și a luat o decizie bazată exclusiv pe stoparea plângerilor și trăirea în pace. Ceea ce, însă, a înrăutățit situația.

Aproape fiecare companie, mai devreme sau mai târziu, se confruntă pentru prima dată cu nevoia de a redistribui clienții între manageri, când baza de clienți crește și se fac simțite diverse distorsiuni. Cu toate acestea, chiar dacă clienții au fost deja alocați pe o anumită bază, există situații în care este necesară realocare. Să subliniem principalele motive care ar trebui să conducă inevitabil la redistribuirea clienților între manageri:

• Schimbări în cadrul companiei în sine (fuziuni, achiziții, externalizarea anumitor domenii).
• Intrarea pe noi piețe și nevoia de a atrage clienți dintr-un nou segment pentru companie.
• Creștere semnificativă a personalului departamentului de vânzări, de exemplu, pentru a atinge noi obiective de vânzări.
• Modificări în componența personalului departamentului de vânzări din cauza pensionării (concedierii, transferului, concediului pentru creșterea copilului) a mai multor angajați deodată și a reticenței de a găsi rapid un înlocuitor pentru aceștia.
• Schimbarea strategiei de marketing (comerciale) a companiei (modificarea politicii de sortiment, modificări ale canalelor de distribuție, nou segment țintă).

Aici ajungem la o întrebare foarte importantă. Distribuția clienților între manageri în orice caz ar trebui să fie derivată din obiectivele și strategia companiei. Acesta este ghidul fără de care nu ar trebui să te apuci de treabă. Dacă managementul nu înțelege cu adevărat legătura dintre obiective și strategie și principiile distribuției clienților, atunci mai întâi trebuie să înțelegeți această problemă.

Pentru claritate, să dăm un exemplu foarte tipic.

Compania de distribuție alimentară avea o bază de clienți destul de mare. Principalii săi clienți au fost mici companii angro, puncte de vânzare cu amănuntul de diferite formate (în mare parte mici) și mai multe lanțuri mari de retail. Un manager a lucrat cu puncte de vânzare cu amănuntul de format mic, restul a lucrat cu angrosişti. Distribuția clienților angro s-a format istoric și nu a avut o bază unică. Rețelele au fost atribuite și acelor manageri care i-au abordat și au semnat primul contract. Compania a decis să schimbe strategia și și-a deschis propria producție a unuia dintre produsele pe care le-a vândut. Compania a continuat să achiziționeze produsele rămase de la furnizori de producție și le-a vândut ca înainte. S-a planificat ca produsul propriu al companiei să fie vândut în principal distribuitorilor mari, precum și rețelelor regionale, deoarece aparținea unei nișe de preț mai mari decât gama principală. Schimbarea de strategie nu a dus însă la o redistribuire a clienților. O persoană a continuat să se angajeze în comerțul cu amănuntul mic, în timp ce tuturor celorlalți au primit sarcina de a căuta urgent clienți printre rețele și marii distribuitori. Câțiva dintre cei mai activi vânzători au încercat să atragă clienți noi, dar le-a luat mai mult decât plănuiseră și, ca urmare, vânzările lor globale au scăzut. Situația a fost agravată de faptul că nu au fost prevăzute stimulente speciale pentru atragerea de noi clienți din segmente atât de dificile. Au trecut mai puțin de 3 luni de când încercările vânzătorilor de a intra pe o nouă piață pentru ei practic au încetat. Noua strategie s-a ofilit de la sine și a fost recunoscută de conducere ca fiind eronată. În același timp, costurile de organizare a producției și de achiziție de echipamente au fost foarte însemnate. Clienții existenți au fost foarte reticenți în a lua noul produs (ceea ce este firesc, deoarece a fost conceput pentru un nivel ușor diferit).

În această situație, cel mai logic pas ar fi alocarea mai multor persoane (de exemplu, crearea unui grup de vânzări activ) pentru a lucra exclusiv cu rețele mari și distribuitori. Clienții existenți din aceste grupuri (rețele și distribuitori) ar trebui redistribuiți și repartizați unui grup de vânzări activ, astfel încât înainte de a ajunge la noi clienți să poată studia mai detaliat nevoile acestui grup de clienți și să-și „adapte” eforturile în mod specific specificului lor. .

Se întâmplă și situația inversă, când strategia rămâne aceeași, iar clienții sunt amestecați între manageri în funcție de preferința (experiența trecută acumulată la diverse cursuri de cunoștințe) a șefului.

Editura a publicat cărți și reviste cu anumite specificități ale industriei. Din punct de vedere istoric, mai multe persoane au lucrat cu magazine mari, un manager separat a lucrat cu alte edituri (conexe), mai multe persoane au fost angajate în vânzări directe de reviste din organizație și mai multe abonamente organizate prin intermediul editorului. Această strategie a fost relativ stabilă și pe deplin justificată. Mai mult, compania a primit accentul (și principalul venit) din reviste. Directorul de vânzări nou angajat a decis că cel mai bine ar fi să distribuie clienții în funcție de tipul de bunuri pe care aceștia le cumpără (cărți sau reviste). În conformitate cu acest principiu, au fost identificate două grupuri de vânzători - un grup de vânzări de reviste și un grup de vânzări de cărți. Problema a fost că unii clienți au cumpărat ambele (de exemplu, librăriile mari). S-a întâmplat ca doi manageri să servească un client. Directorul comercial a lucrat șase luni și când departamentul a fost condus de un nou manager, a decis că este mai bine să redistribuie clienții, dar în funcție de regiunea în care se află clientul. Au fost alocate 7 zone, cu câte un manager responsabil pentru fiecare dintre ele. A vândut întreaga gamă a companiei. De fiecare dată, introducând schimbări, managerii au justificat acest lucru spunând că acest lucru a fost mult mai progresiv, că era nevoie de ordine și, în general, toată lumea a făcut-o. Cu toate acestea, ca urmare, eficiența vânzărilor nu a crescut semnificativ, dar au apărut diverse efecte secundare (în mare parte) negative. Clienții au plecat pentru că nu au înțeles ce se întâmplă în companie: nu au știut pe cine să contacteze, nu au primit documentele necesare la timp și au preferat să lucreze cu revânzători decât cu o companie atât de ciudată. Angajații au plecat (după a doua reorganizare, din 14 persoane au mai rămas doar cinci), pentru că nici ei nu au înțeles sensul a ceea ce se întâmplă. Și cel mai important lucru este că în perioada de redistribuire, vânzările au scăzut; pur și simplu nu a fost timp să vândă.

Astfel, principala întrebare de control despre dacă noua distribuție a clienților este corectă (și dacă este necesară în principiu) este problema conformării acesteia cu obiectivele și strategia companiei.

Acum să ne uităm la principalele etape ale procesului de redistribuire a clienților. În general, pot fi distinse 7 etape principale (desigur, în fiecare situație specifică conținutul lor și, uneori, succesiunea, pot diferi):

1. Enunțarea problemei, selectarea celui mai potrivit principiu pentru împărțirea clienților între manageri.
2. Identificarea celor mai semnificative restricții care ar putea să nu permită implementarea planului.
   Astfel de restricții includ, de exemplu, următoarele:
   • Prezența angajaților care vor rezista schimbării, dar din anumite motive nu este posibil să li se aplice măsuri stricte (de exemplu, unul dintre manageri este un prieten din copilărie al soției proprietarului afacerii). În acest caz, ar trebui să pornești de la realitățile vieții și să încerci să adaptezi logica la „persoana de neatins”, dar în așa fel încât restul echipei să nu fie dezavantajat.
   • Lipsa resurselor umane pentru a organiza totul „înțelept” și imposibilitatea de a acoperi această deficiență în viitorul apropiat. Într-o astfel de situație, diviziunea poate fi mai mare decât este necesar.
   • Lipsa de informații despre clienți și nevoile acestora, incapacitatea de a identifica grupuri omogene. În acest caz, va trebui mai întâi să organizați contabilitatea informațiilor în companie, apoi să colectați cantitatea necesară de statistici (cel puțin șase luni și, de preferință, un an) și numai după aceea va fi posibil să analizați baza de clienți și să decideți pe principiile împărţirii sale între manageri.
   • Supraîncărcarea vânzătorilor (de exemplu, în timpul sezonului), din cauza căreia nu există posibilitatea de a face altceva decât vânzări. Atunci este mai bine să programați transformarea pentru o perioadă mai liniștită.
3. Dezvoltarea unei scheme generale de distribuție a clienților ținând cont de limitările identificate.
4. Ținerea unei întâlniri a managerilor cu anunțarea unor noi principii de distribuție a clienților. Cel mai bine este dacă prima persoană a companiei vorbește cu vânzătorii, adică nu supervizorul lor imediat, ci o persoană mai în vârstă cu care au contacte limitate. Acest eveniment poate primi o semnificație deosebită. În plus, evidențierea modului în care schimbările vor avea impact asupra operațiunilor companiei le va demonstra agenților de vânzări rolul și importanța lor specială pentru întreaga companie.
5. Conducerea conversațiilor personale explicative cu fiecare manager.
   Este mai bine să conduci aceste conversații cu supervizorul tău imediat. Accentul principal al acestor conversații ar trebui să fie răspunsul la întrebările managerilor, ascultarea tuturor preocupărilor acestora și înțelegerea stării de spirit și a poziției lor. Este puțin probabil ca toți managerii să fie de acord cu noua ordine. Oamenii tind să vadă amenințări în orice schimbare și destul de des au dreptate. De obicei suferă mai ales cei care s-au adaptat bine la sistemul existent și și-au minimalizat eforturile. Pentru ei, schimbarea înseamnă de obicei că trebuie să muncească mai mult și să depună mai mult efort. Prin urmare, în această etapă, cel mai important lucru este să înțelegeți cine și cum a reacționat la reorganizare pentru a dezvolta în continuare tactici de acțiune.
6. Elaborarea unui plan etapizat de redistribuire a clienților.
   Este indicat să implicați cei mai experimentați manageri în elaborarea planului, să vă consultați cu aceștia și să încercați să țineți cât mai mult posibil de sugestiile lor. Fără sprijinul a cel puțin câțiva oameni cheie, schimbarea va fi foarte dificilă.
   Planul trebuie să definească o politică de informare pentru clienți. Pentru clienții mici al căror serviciu este aproape regulat, este suficientă o notificare oficială pentru ca acum (în legătură cu reorganizarea care vizează, în special, îmbunătățirea calității serviciului lor), să lucreze cu un alt manager. Este necesar să discutați personal cu clienții cu care s-au stabilit relații personale strânse, să explicați esența schimbărilor și să vă asigurați că vechiul manager îl supraveghează pe cel nou pentru o perioadă de timp (cu primirea de feedback de la clienți, aceștia sunt mulțumiți de tot ce este în comunicare. , există plângeri).
7. Implementarea planului planificat.

În primul rând, este necesar să se indice clar managerilor care va fi distribuția finală a clienților. Toată lumea trebuie să știe exact de ce grup de clienți este responsabil acum. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toți clienții trebuie transferați unul la altul simultan. În primul rând, este necesar să se introducă reguli ca toți clienții noi să fie repartizați după un nou principiu, la fel se întâmplă și cu clienții angajaților demiși.

În continuare, sunt implementate cele mai simple soluții. De exemplu, identificarea unui anumit grup de clienți cu care nimeni nu a avut de-a face anterior sau au fost tratați în mod rezidual. De exemplu, desemnarea unui manager să participe la licitații. Ca urmare a acestei schimbări, vânzătorii rămași vor răsufla ușurați - la urma urmei, ei vor fi eliberați de o parte din munca care a durat atât de mult.

După ce au fost introduse toate modificările nedureroase, puteți trece la proceduri mai complexe. Dar este important ca până în acest moment vânzătorii să se fi obișnuit relativ cu ideea că lucrurile stau altfel acum, iar majoritatea managerilor își dau seama de importanța lor pentru companie.

De asemenea, este mai bine să transferați clienții unul către altul treptat, astfel încât noul manager să aibă timp să cunoască și să stabilească contactul cu toți clienții transferați. Se întâmplă ca clienții înșiși să înceapă să reziste să fie transferați către un alt manager. Sunt obișnuiți cu un anumit angajat, sunt mulțumiți de tot și nu vor să schimbe nimic. „Ei nu caută binele din bine”, spun ei. În niciun caz nu trebuie să ne forțăm clienții, deoarece acest lucru arată lipsă de respect față de ei. În acest caz, este mai bine dacă pentru o perioadă de timp clientul va fi servit de două persoane deodată (atât noul, cât și vechiul manager). Și de ceva timp, vechiul manager poate acționa ca supervizor, adică acționează ca supervizor pentru noul manager, își corectează acțiunile dacă este necesar, menține contacte cu clientul, află de la el cât de mulțumit este și dacă este nevoie de asistență.

Așadar, ne-am uitat la procesul de distribuire a clienților între managerii de vânzări și am văzut că o astfel de întrebare aparent simplă la prima vedere are multe capcane și necesită o muncă pregătitoare serioasă pentru implementarea cu succes. În plus, așteaptă dificultăți în punerea în practică a planului. Nu este suficient să efectuați o analiză competentă și să veniți cu o schemă excelentă. Orice plan se poate prăbuși în realitate dacă toate nuanțele necesare nu sunt luate în considerare în tacticile pentru implementarea lui. Dacă procesul de distribuire a clienților între manageri a avut succes, rezultatele nu vor întârzia să apară și se vor observa mai ales în reducerea costurilor de vânzare, și deci în creșterea eficienței vânzărilor

Printre sarcinile principale ale unei companii orientate spre client se numără formarea unei înțelegeri clare a problemelor de afaceri care sunt rezolvate sau a produselor sale unice și înțelegerea nevoilor clienților săi în contextul acestor probleme de afaceri. Aceste cunoștințe vă vor permite să creați un portret al clientului „ideal”, adică. aceasta este starea sa țintă în care folosește toate sau majoritatea produselor companiei destinate lui. În același timp, dat fiind faptul că în prezent majoritatea piețelor de vânzare și a produselor sunt segmentate, compania ar trebui să aibă exact atâtea astfel de portrete câte piețe țintă.

Ca model ideal, puteți folosi un tabel în care piețele țintă ale companiei sunt listate pe verticală, produsele companiei sunt listate pe orizontală, iar produsele țintă pentru segmentele țintă sunt marcate la intersecția rândurilor și coloanelor.

	Produsul 1	Produsul 2	Produsul 3	...	Produs N
Segmentul 1	da	da
Segmentul 2					da
Segmentul 3	da		da		da
...
Segmentul N	da	da

Scopul unei companii orientate către client este să aducă numărul de produse achiziționate sau utilizate de un client real dintr-un anumit segment cât mai aproape de modelul ideal.

Tabelul de mai sus vă permite să comparați starea țintă pentru fiecare client sau segment de clienți cu cea reală și să vă ajustați activitățile astfel încât să devină mai completă. În plus, crearea unei astfel de matrice va ajuta la rezolvarea mai multor alte probleme. De exemplu, la crearea acestuia, se poate dovedi că compania are produse vândute o singură dată, care nu pot fi atribuite nevoilor niciunui segment sau invers - matricea poate fi extinsă pentru a include produse pe care compania nu le are în prezent. a avea de-a face cu. Crearea unui portret al clientului „ideal” va ridica și o serie de alte probleme, inclusiv, de exemplu, sarcina de gestionare și dezvoltare a personalului. Tehnologia de lucru orientată către client necesită cel puțin prezența diferiților specialiști pentru a lucra cu diferite grupuri țintă.

Modelul ideal se bazează pe segmentarea clienților companiei. Fără cunoștințe despre structura bazei dvs. de clienți și nevoile acesteia, este imposibil să creați un portret al unui client „ideal” și să construiți o strategie de dezvoltare pentru un client individual pe baza acestuia. Mai jos vom analiza ce informații trebuie să știți despre client și cum pot fi grupate pentru utilizare ulterioară. Acest lucru vă va permite nu numai să vă definiți segmentele de clienți, ci și să împărțiți clienții între ele.

Când creați parametrii de segmentare a clienților, este important să rețineți următoarele:

• Când introduceți un parametru de segmentare, trebuie să înțelegeți clar cum vă va ajuta afacerea;
• Nu ar trebui să existe mulți parametri. Cu cât sunt mai mulți parametri de segmentare, cu atât este mai puțin probabil ca sistemul să funcționeze;
• Se pot distinge două tipuri de parametri de segmentare: cei care definesc clientul „de la naștere” și cei care caracterizează clientul în procesul de lucru cu firma;
• Dacă nu puteți formula clar scopul comercial al unui parametru de segmentare sau interpretarea este ambiguă, atunci este definit incorect.

Să ne uităm la câteva exemple mici.

Exemplul 1. Instituția de credit lucrează cu persoane fizice. Ce date despre clienți ar putea fi relevante?

• Soldul mediu lunar al contului;
• Vârsta, educație;
• Disponibilitatea și anul de fabricație al vehiculului;
• Prezența cazurilor de descoperire de cont pe un card de credit;
• Locul de muncă, poziţia.

Exemplul 2. Compania oferă o gamă largă de servicii IT. Activitatea principală este vânzarea de software economic 1C, vânzarea de software licențiat, furnizarea de servicii de suport IT, protecție de securitate etc. Să luăm în considerare ce date despre client pot juca un rol în acest caz:

• Industrie;
• Tip de activitate;
• Disponibilitatea filialelor;
• Dimensiunea întreprinderii;
• Principalul tip de clienți;
• Anul înființării companiei.

Crearea grupurilor de clienți țintă

Așadar, după ce v-ați hotărât asupra parametrilor pentru segmentarea bazei de clienți, puteți începe să uniți clienții în segmente sau grupuri țintă. Grupul țintă în acest caz este înțeles ca un set de clienți care au nevoi de afaceri similare și au caracteristici organizaționale și industriale comparabile în ceea ce privește utilizarea produselor companiei.

În același timp, cele mai promițătoare grupuri țintă sunt cele care pot folosi mai multe (3-4) dintre produsele companiei, clienții obișnuiți sunt utilizatori ai cel puțin unui produs, iar clienții non-țintă sunt cei care nu pot fi clasificați în niciunul dintre segmentele și eventual nu pot folosi produsele companiei.

Această metodă de determinare a publicului țintă este mai potrivită pentru sectorul b2b, deoarece este mai stabilă și nu este supusă fluctuațiilor puternice ale cererii, spre deosebire de b2c. În sectorul b2b, este important să identificăm corect publicul țintă încă de la început, pentru a-l ajusta apoi doar puțin, extinzându-l sau restrângându-l.

Acum să trecem la identificarea posibilelor segmente țintă pentru companiile menționate mai sus.

Exemplul 3. Compania oferă o gamă largă de servicii IT. Activitatea principală este vânzarea de software economic 1C, vânzarea de software licențiat, furnizarea de servicii de suport IT, protecție de securitate etc.

Acum, în conformitate cu aceste grupuri țintă, vom crea portrete ale clientului „ideal” al companiei:

Cu cât un client operează mai multe linii de produse ale unei companii, cu atât este mai mic riscul pierderii complete a acesteia dacă apare o situație conflictuală.

Desigur, o astfel de clasificare nu este completă. De exemplu, putem rafina tabelul defalcându-l pe componente ale produsului, adăugând mai multe segmente țintă etc. Dar chiar și în această formă, matricea între produse vă permite să simplificați semnificativ procesul de lucru cu un client și, prin urmare, să creșteți cifra de afaceri a companiei. De asemenea, această abordare elimină o dată pentru totdeauna întrebarea specialiștilor în vânzări, „Ce altceva ar trebui să vând clientului?” și salvează clientul de apelurile nesfârșite de serviciu de la angajații companiei.

Așadar, am examinat parametrii de segmentare a clienților „de la naștere”, care ne permit să determinăm perspectivele de produs ale clientului și apartenența acestuia la un anumit segment, adică. Datorită muncii depuse, putem stabili ce să oferim clientului și care este situația cu produsele sale în acest moment.

Un alt set de parametri de segmentare a clienților se bazează pe semnificația acestora în ceea ce privește influența asupra cifrei de afaceri a companiei și a rezultatelor sale financiare. Acești parametri arată o imagine mai exactă a muncii cu clientul și vă permit să înțelegeți gradul de loialitate al acestuia în contextul produselor. Acest grup de parametri include 2 indicatori clasici:

• Clasa „ABC” determină contribuția rezultatelor lucrului cu clientul la rezultatul general al companiei. Acest indicator poate fi calculat pe baza cifrei de afaceri sau a veniturilor, dar trebuie avut în vedere că a doua metodă („după venit”) este aplicabilă doar în companiile cu o contabilitate de gestiune bine stabilită.
  Implementarea analizei ABC este simplă din punct de vedere matematic și poate fi realizată cu ajutorul instrumentelor MS Excel, pentru care trebuie să construiți o listă de clienți în ordinea descrescătoare a cifrei de afaceri. Primii 50% din suma totală formează clasa A, de la 51 la 79% - clasa B, restul clienților aparțin clasei C.
• Clasa „XYZ” vă permite să clasificați clienții companiei în funcție de natura consumului acestora și de acuratețea prognozării schimbărilor în nevoile acestora. Algoritmul de implementare constă din patru etape:
  • Determinarea coeficienților de variație pentru resursele analizate (venituri sau cifra de afaceri în cont). Coeficientul de variație este raportul dintre abaterea standard și media aritmetică a valorilor resurselor măsurate. În absența instrumentelor specializate, este posibilă determinarea claselor „XYZ” folosind MS Excel; pentru aceasta trebuie să utilizați funcția „QUADROTCL”;
  • Gruparea resurselor în funcție de creșterea coeficientului de variație;
  • Repartizarea pe categorii X, Y, Z;
  • Reprezentarea grafică a rezultatelor analizei.

Categoria X- clientii se caracterizeaza printr-un nivel de consum stabil, fluctuatii minore ale valorii lor si precizie ridicata a prognozei. Valoarea coeficientului de variație variază de la 0 la 10%.

Categoria Y- clienții care se caracterizează prin tendințe cunoscute în volumul vânzărilor (de exemplu, fluctuații sezoniere) și capacități medii de prognoză. Valoarea coeficientului de variație este de la 10 la 25%.

Pe lângă acești parametri, puteți adăuga și perioada de cooperare cu compania, deși aceasta decurge indirect din segmentarea XYZ, precum și gradul de dezvoltare a clientului, definit ca raportul dintre numărul de produse utilizate și totalul numărul de produse destinate acestuia.

Este clar că toți clienții cu care se efectuează decontări reciproce trebuie să fie repartizați la una dintre clase. Totodată, valoarea maximă pentru companie este oferită de clienții încadrați în clasele A și X și care folosesc în același timp 3-4 dintre produsele companiei. De asemenea, in functie de clasa si importanta clientului, la lucrul cu acesta trebuie efectuate diverse proceduri. De exemplu, ca parte a unui program de loialitate, clienților din categoria „A” ar trebui să li se ofere cadouri mai semnificative.

Atât în ​​segmentele B2B cât și B2C satisfactia clientului este considerat a fi cel mai important factor de succes al unei companii. Prin urmare, sloganul „Clientul are întotdeauna dreptate” se aude peste tot. Dar toată lumea client compania ar trebui să ia în considerare „corect”?

O astfel de înțelegere satisfactia clientului va ruina compania. Satisfacția clientului trebuie evaluat în termeni măsurabili. Eforturile vânzătorului trebuie să corespundă contribuției potențiale clientiiîn veniturile companiei. În plus, dorința de a satisface pe toată lumea clientii duce la o risipă de energie. În cazul în care firma furnizor îndeplinește orice dorință din toate sale clientii, atunci ea va pierde în curând controlul asupra situației și va suferi pierderi.

Ce argumente pot fi aduse în favoarea tratamentului inegal clientii?

• De regulă, nu există niciodată suficientă forță de vânzări în nicio companie pentru a servi pe toată lumea. clientii cu aceeași intensitate. Va fi prea scump pentru companie.
• Activitatea de cumpărare a multora clientii nu justifică investiția companiei în relația cu aceștia. Analiza lucrului cu astfel de clientii ne permite să identificăm diferența negativă dintre investițiile unor astfel de clientiiîn veniturile companiei și costurile potențiale ale acesteia.
• Clienții au cerințe diferite. Normal că e mare client vrea să fie tratat altfel decât client cu o dimensiune medie a comenzii.

Să ne uităm la cel mai comun instrument - .

În practică, cifra de afaceri a companiei este criteriul fundamental de distribuție clientii prin prioritate. Punctul de plecare este distribuirea tuturor clientii după volumul vânzărilor. Se întâmplă adesea ca 20% dintre clienți să asigure 80% din cifra de afaceri a unei companii. Această stare de lucruri este cunoscută ca legea 20/80 sau legea lui Pareto. Cum puteți utiliza această metodă pentru a determina limitele fiecărei categorii de clienți?

Hai să sortăm clientiiîn ordine descrescătoare (de la cel mai mare la cel mai mic). Vom calcula 80% din totalul vânzărilor. Acum să însumăm volumele de vânzări ale clienților din lista rezultată - primul, al doilea, al treilea și așa mai departe, până când această sumă ajunge peste 80%. Toate clientii care se încadrează în acest grup îi aparțin categoria A.

Acum repetăm ​​aceeași acțiune pentru restul de 20% din vânzările totale. De asemenea, găsim 80% din această sumă - cifra rezultată va fi de 16% din volumul inițial. În continuare, însumăm volumele vânzărilor clienților până ajungem la 16%. Acest Clienți de categoria B.

Astfel, 100% - (80% + 16%) = 4%. Asta e Clienți de categoria C.

Dar aceasta nu este întreaga analiză ABC. Acum amintiți-vă că, conform legii lui Pareto, 20% dintre clienți aduc 80% din vânzări. Prin urmare, este necesar să se calculeze ce procent de clienți sunt în categoria A. Următorul pas este să se calculeze 20% din restul de 80% de clienți. Și obținem 16% - acesta este procentul clienților din categoria B. Să scădem: 100% - (20% +16%) = 64% - aceștia sunt clienții din categoria C.

Concluzii: 64% dintre clienți (mai mult de jumătate) aduc doar 4% din vânzări. Este destul de evident că menținerea acestui lucru categorii de clienți Se irosesc prea multe resurse: bani, timp, atenția personalului. Și sarcina principală aici va fi să se asigure că serviciul clienti categoria C compania a cheltuit un minim din toate resursele.

Practica pe teren. Acțiuni care au fost efectuate în companiile producătoare de încălțăminte pe baza rezultatelor:

1. De categoria de clienți C– cantitatea minimă de comandă a fost stabilită a fi de 5 cutii sau 50 de perechi de pantofi. Când sosesc clienții, aceștia sunt invitați să meargă la showroom, unde primesc un catalog și o listă de prețuri. Un manager de hală separat este responsabil pentru deservirea acestor clienți. Conditii de lucru – 100% plata in avans sau plata la livrare. Preturi maxime in lista de preturi, conform conditiilor de livrare - ridicare. Astfel, compania, cheltuind un minim de resurse, deservește acești clienți. În același timp, primește o profitabilitate mai mare pe un volum mic de vânzări cu costuri generale minime.
2. Pentru clienti din categoria B Au fost dezvoltate condiții suplimentare de stimulare pentru a le crește volumul: acordarea creditului comercial cu o amânare mai lungă, livrarea gratuită a mărfurilor la Moscova.

Dar, în practică, există și situații în care 80% din vânzări vin nu de la 20, ci de la 5% sau 10% dintre clienți. Este bine sau rău? Pot spune cu încredere că acest lucru este foarte rău! În acest caz, compania devine mai dependentă de acestea clientii. Acești clienți îți vor dicta termenii foarte strict. In plus, posibila plecare a fiecaruia dintre acesti clienti iti poate pune firma in pragul falimentului.

O situație în care 80% din vânzări aduc 50% clientii, pare mai de încredere - pierderea mai multor astfel de clienți nu se va transforma într-un dezastru pentru companie. Dar, pe de altă parte, atunci când fiecare al doilea client aparține categoriei A și, în consecință, necesită un tratament special, acest lucru este prea scump pentru companie. În acest caz, veți avea nevoie de un personal mare de directori de vânzări, mult echipament de birou, un birou mare etc. În final, se dovedește că fiecare dintre acești clienți, în ciuda faptului că aparține categoriei de elită A, va aduce foarte puțin profit companiei. Iată de ce ar trebui să încerci să te apropii de cel mai rezonabil raport: dacă de la 15 la 25% dintre clienți aduc 80% din totalul vânzărilor, asta înseamnă că baza ta de clienți este bine echilibrată. Abaterea de la această „medie de aur” ar trebui considerată un dezechilibru.

Cum te-a ajutat compania? Analiza clientului ABC?

Artem Emanuel

Analiza ABC este una dintre cele mai accesibile metode de grupare a clienților după importanță. În primul rând, este util pentru acele companii în care există dificultăți în prelucrarea datelor cu software specializat. Cu toate acestea, pentru specialiștii începători care se confruntă cu nevoia de a analiza vânzările folosind această metodă pentru prima dată, aceasta ridică adesea o mulțime de întrebări. Să încercăm să ne dăm seama ce duce exact la dificultăți și cum să le depășim.

Analiză rapidă

Analiza ABC este una dintre metodele de clasificare a bazei de clienți în grupuri cu ponderi specifice diferite, în funcție de unul sau altul criteriu. În literatura de specialitate, puteți găsi cel mai adesea exemple de analiză ABC bazată pe vânzări în termeni fizici, cifra de afaceri sau profit.

Una dintre opțiunile de interpretare a analizei ABC este diagrama Pareto. Cert este că analiza ABC se bazează pe principiul Pareto, ceea ce înseamnă că 20% din efort produce 80% din rezultat, iar restul de 80% din efort produce doar 20% din rezultat. Cu toate acestea, atunci când efectuează o analiză ABC, clienții, de regulă, sunt împărțiți nu în două, ci în trei grupuri: A - 75%, B - 20% și C - 5%. De unde vin aceste numere? — Din capul meu. De fapt, numărul de astfel de grupuri și relațiile procentuale dintre ele pot fi arbitrare, așa cum vom vedea mai jos.

Pentru un designer de layout care este un expert în industria sa, o astfel de tehnologie de clasificare a clienților este complet suficientă pentru o evaluare generală a situației la o anumită întreprindere. Dar pentru un specialist care abia începe să se familiarizeze cu o anumită piață, poate fi utilă o analiză mai aprofundată. Am avut ocazia să verificăm acest lucru din propria noastră experiență. Să explicăm pe scurt dificultățile pe care noi și colegii noștri le-am întâmpinat atunci când am efectuat analiza folosind metoda descrisă mai sus.

În primul rând, cu o modificare arbitrară a procentului de acoperire a grupurilor „A”, „B” și „C”, compoziția acestora se modifică,și adesea în moduri destul de semnificative. Devine neclar cum să se ocupe de aceasta, ce concluzii să tragă și ce recomandări să ofere întreprinderii. De asemenea, dacă utilizați gruparea pentru a măsura „importanța clientului”, la prima vedere este foarte greu de înțeles de ce Grupul A ar trebui să contribuie cu 75% și nu, de exemplu, cu 80%.

În al doilea rând, dacă folosim un anumit procent pentru a analiza dinamica încasărilor clienților în timp, se poate dovedi că orice client dat cu același volum stabil de achiziții (sau profit) se încadrează în grupuri diferite, în funcție de perioada luată.

Un exemplu de astfel de situație este dat în grupul de tabel nr. 1. În acesta, ne uităm la situația reală într-o companie care vinde țesături și oferim o analiză a cinci dintre clienții săi pe baza criteriului volumului de achiziții în termeni fizici pe an. Mai mult, în acest caz, la efectuarea analizei ABC, vom „împărți” clienții într-un raport de 70:20:10.

Tabelul grupului nr. 1

A) Date despre vânzările de țesături de-a lungul timpului: o listă simplă de clienți

B) Date privind vânzările de țesături de-a lungul timpului: listă clasată a clienților

C) Distribuirea preliminară a clienților pe grupuri

Grupuri	2000 g(metri)	2001(metri)	2002(metri)
A - 70%	2835	10 171	12 810
IN 20%	810	2906	3 660
C - 10%	405	1453	1830

Cu ce ​​probleme ne confruntăm în acest exemplu? Problema unu: Analizând situația în mod dinamic, este imposibil să clasificați cu exactitate clienții într-un grup sau altul. Din 2000, „Clientul #1” formează grupul „A”, dar contribuie și la grupul „B”. Dar în următorii doi ani, „Clientul nr. 1”, dimpotrivă, aduce o contribuție foarte mică la grupul „A”, deși înregistrează o creștere pozitivă a vânzărilor. Situația cu „Clientul nr. 2” este, de asemenea, incertă: în primul an se încadrează în grupa „B”, iar în al treilea - în grupa „C”, deși volumul achizițiilor sale nu s-a schimbat.

Desigur, puteți acorda atenție faptului că în 2001 compania a achiziționat un nou client - „Clientul nr. 5”, care a influențat în mod semnificativ situația. Prin urmare, puteți încerca să rezolvați problema „migrației” grupurilor analizând separat clienții vechi și noi, dar acest lucru vă permite să rezolvați problema existentă doar parțial.

Problema numărul doi: dacă, de exemplu, trebuie să analizăm istoricul clienților după volumele vânzărilor, indicatorii de profit și scadența creanțelor, nu vom putea face acest lucru. În acest exemplu, este imposibil să analizați clienții în funcție de mai mulți parametri simultan, deși o astfel de analiză multidimensională este esența împărțirii competente a clienților în grupuri.

Astfel, opțiunea pe care am descris-o pentru clasarea clienților după un procent fix de acoperire este optimă atunci când trebuie să analizăm clienții într-o singură perioadă. Dar analiza indicatorilor în timp este dificilă în acest caz.

Cum să ocoliți dificultățile descrise mai sus? Acest lucru este posibil dacă baza împărțirii în grupuri nu este un procent dat, ci un volum fix al producției în termeni fizici. Să revenim la exemplul nostru. Să presupunem că dorim ca grupul „A” să includă clienții al căror volum anual de achiziții depășește 1000 m, grupul „B” să includă clienții cu achiziții de la 100 la 999 m, iar grupul „C” să includă clienții care achiziționează mai puțin de 100 m de țesătură.

Apoi, la sfârșitul anului 2000, grupa „A” va include clientul nr. 1, grupa „B” va include clienții nr. 2 și nr. 3, iar grupa „C” va include clientul nr. 4. După cum puteți vedea, această opțiune de împărțire a clienților a eliminat problema incapacității de a determina în mod clar cărui grup îi aparține clientul. De asemenea, nu există nicio problemă ca un client să se „mute” de la un grup la altul fără o schimbare reală a volumului vânzărilor. Dar apar o serie de alte dificultăți. În 2001, grupa „A” includea clienții nr. 1 și nr. 5, grupa „B” includea clienții nr. 2, nr. 3 și nr. 4. În 2002, grupa „A” includea clienții nr. 4, nr. 1 și nr. 5, iar grupa „B” includea clienții nr. 3 și nr. 2. Cum a afectat acest lucru distribuția procentelor grupului nostru? Datele sunt prezentate în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2. Datele vânzărilor de țesături și clasarea clienților pe baza indicatorilor de volum fix de achiziții

	2000			2001			2002
Clientul 1	3000	A	Clientul 5	10 000	A	Clientul 5	12 000	A
Clientul 2	700	ÎN	Clientul 1	3200	A	Clientul 1	3800	A
Clientul 3	300	ÎN	Clientul 2	700	ÎN	Clientul 4	1000	A
Clientul 4	50	CU	Clientul 3	450	ÎN	Clientul 3	800	ÎN
Clientul 5	0		Clientul 4	180	ÎN	Clientul 2	700	ÎN
Total:	4050			14 530			18 300
	La sută			La sută			La sută
A	74%		A	91%		A	92%
ÎN	25%		ÎN	9%		ÎN	8%
CU	1%

Prin introducerea unui volum fix de achiziții ca limită pentru grupuri, putem vedea cum contribuția fiecărui grup variază semnificativ de la an la an. În același timp, determinarea volumelor de bază de achiziții, care sunt luate ca bază pentru împărțirea clienților în grupuri, va fi critică pentru analiză.

Analiza amănunțită

Metoda pe care am descris-o în secțiunea anterioară este bună pentru o analiză rapidă și superficială a dinamicii clienților. Să presupunem că trebuie să ne uităm la modul în care structura clienților sa schimbat în funcție de un parametru dat (de exemplu, volumul vânzărilor) pe parcursul mai multor ani. În primul rând, analizăm ultimul an folosind prima metodă, adică pe baza unui procent dat din acoperirea grupului (70:20:10). Apoi analizăm grupul „A” și selectăm un volum de bază de vânzări. În cazul nostru, anul 2000 a fost luat ca perioadă de bază, iar pe baza unei analize rapide a clienților, am ajuns la concluzia că volumele de vânzări de 1000 și 100 de metri sunt critice.

Și, în sfârșit, efectuăm o defalcare folosind valoarea critică selectată a parametrului dorit pentru toți anii (în exemplul dat, acesta este volumul vânzărilor în termeni fizici). Se poate observa că grupul „A” și-a crescut semnificativ contribuția la volumele de vânzări ale companiei.

Apropo, aceeași analiză poate fi efectuată ținând cont de parametrii suplimentari „client nou”, „client vechi”, „client pierdut” și „client care se întoarce”. Dar despre asta vom vorbi puțin mai târziu. Deocamdată, să vedem cum putem îmbunătăți calitatea clasamentului dacă justificăm alegerea valorilor critice.

Oferim una dintre cele mai simple și mai intuitive moduri de a rezolva această problemă - vom defalca clienții folosind quartile. Și vom face acest lucru folosind exemplul unui eșantion aleatoriu de 22 de clienți ai companiei (datele sunt prezentate în grupul de tabele nr. 3).

Tabelul grupului nr. 3.

A) Date inițiale: vânzări de către client

Client	Volumul achizițiilor (în metri)
Clientul 1	30000
Clientul 9	7000
Clientul 2	5000
Clientul 10	3600
Clientul 17	2300
Clientul 3	1000
Clientul 18	860
Clientul 11	700
Clientul 7	680
Clientul 21	620
Clientul 8	590
Clientul 16	510
Clientul 20	470
Clientul 19	350
Clientul 14	320
Clientul 4	250
Clientul 12	200
Clientul 6	180
Clientul 13	170
Clientul 16	170
Clientul 5	140
Clientul 15	50
Total	55160

B) Distribuția valorilor

Intuitiv, valorile de prag ar fi 1000 și 10.000.

Sa verificam. Calculăm emisiile folosind formula:

Valoare aberantă = „Cartil superioară” + 1,5 * (Cartil superioară - Quartila inferioară) = 2093,75.

Adică, toate numerele care depășesc 2093,75 sunt valori aberante.

În acest caz, nu ne interesează emisiile mai mici. În practică, acestea nu sunt adesea luate în considerare deoarece:

Selectie inferioară = Quartila inferioară - 1,5 * (Cuartila superioară - Quartila inferioară) = - 410.

C) Luăm în considerare vânzările pentru clienții care se încadrează în primele valori aberante

D) Defalcarea finală a clienților

grup	Client	Vânzări	Vânzări pe grupe	Ponderea procentuală
A	Clientul 1	30000
			30000	54%
ÎN	Clientul 9	7000
	Clientul 2	5000
	Clientul 10	3600
	Clientul 17	2300
			17900	32%
CU:	Clientul 3	1000
	Clientul 18	860
	Clientul 11	700
	Clientul 7	680
	Clientul 21	620
	Clientul 8	590
	Clientul 16	510
	Clientul 20	470
	Clientul 19	350
	Clientul 14	320
	Clientul 4	250
	Clientul 12	200
	Clientul 6	180
	Clientul 13	170
	Clientul 16	170
	Clientul 5	140
	Clientul 15	50
			7260	13%

Câteva explicații pentru calcule. Următoarea listă de clienți este sortată pe măsură ce volumul de achiziții scade. După aceasta, se determină următorii indicatori: valoarea medie, mediana, quartila inferioară și superioară. Toate aceste calcule pot fi făcute folosind funcțiile standard QUARTILE și AVERAGE din Microsoft Excel.

Dacă vă uitați la valorile din listă pe scurt, puteți sugera împărțirea clienților în grupuri conform următorului principiu:

• Grupa A – de la 10.000 m,
• Grupa B – de la 1.000 la 9.000,
• Grupa C – de la 999 și mai jos.

Acum numărăm selecțiile și aflăm că valoarea critică pentru selecția de sus este (rotunjită) numărul 2094. Datorită acestui calcul, mai întâi putem împărți clienții în două grupuri: primul îi va include pe cei al căror volum de achiziție este mai mare decât cel specificat valoare, al doilea le va include pe cei al căror volum este mai mic. În exemplul dat, primul grup va reprezenta 87% din totalul vânzărilor în volum (vânzări totale egale cu 55.160 de metri, iar primul grup reprezintă 47.900 dintre acestea). Să remarcăm în trecere că o situație similară este tipică pentru piețele de mărfuri și piețele de consumabile.

Acum ce? Efectuarea unei analize suplimentare depinde de sarcinile stabilite. În general, puteți merge în două moduri. Puteți numi primul grup obținut grupul „A”, iar restul, dacă este necesar, poate fi împărțit în alte două grupuri - aceasta este o decizie subiectivă. Sau puteți analiza din nou emisiile rezultate folosind quartile, așa cum am făcut noi. În unele cazuri, acest lucru oferă date foarte utile. De exemplu, în cazul nostru, a fost identificat un client al cărui volum de vânzări era foarte diferit de toți ceilalți (vezi tabelele 3-C și 3-D).

Pe baza rezultatelor analizei, vedem că un singur client a fost inclus în grupa „A”. Dacă întâlnim o astfel de situație în practică, încercăm întotdeauna să înțelegem de unde provine un astfel de client, care contribuie cu până la 54% la vânzări și formează în esență un întreg grup. Pentru început, vă sfătuim să apelați la datele sursă și să verificați dacă există o eroare acolo.

Dar în acest caz totul este mai simplu. Specificul activității pieței de mărfuri pe care am luat-o este că există într-adevăr un grup restrâns de clienți pe aceasta, ceea ce asigură o contribuție disproporționat de mare la vânzări. Rețineți că în acest caz avem de-a face cu un eșantion mic de 280 de clienți ai companiei, dar de fapt are 7 clienți mari ca în grupa „A” și ei asigură o contribuție de 88% la vânzări.

Deoarece analiza folosind quartile și valori aberante ajută la identificarea clienților al căror volum de vânzări diferă foarte mult de grupul general, analiza repetată folosind această metodă poate identifica clienții care trebuie tratați FOARTE atent. În practică, reanalăm adesea folosind quartile pentru a identifica clienții într-un grup VIP special, pe care îl adăugăm la tradiționalele A, B și C.

Acum să trecem mai departe. Până în prezent, am efectuat o analiză generală a contribuției clienților la vânzări. Acum să ne uităm la un eșantion de clienți pe trei ani și să analizăm indicatorii de-a lungul timpului (datele sunt prezentate în grupul de tabele nr. 4).

Tabelul grupului nr. 4

A) Indicatori de vânzări în timp, date inițiale

Client	2000 (m)	2001 (m)	2002 (m)
Clientul 1	30000	35000	32000
Clientul 10	3600		2800
Clientul 11	700	650	8000
Clientul 12	200	600
Clientul 13	170	350	240
Clientul 14	320	2000	600
Clientul 15	50
Clientul 16	510	600	800
Clientul 16	170	4000	7000
Clientul 17	2300	500	410
Clientul 18	860	710	950
Clientul 19	350	1100	980
Clientul 2	5000	15000
Clientul 20	470	800	970
Clientul 21	620	250	270
Clientul 22		2500	3200
Clientul 23		520	680
Clientul 24		1700	2200
Clientul 25		150
Clientul 26		270	530
Clientul 27		40	150
Clientul 28		6800	9400
Clientul 29		380	570
Clientul 3	1000	460	980
Clientul 30		710
Clientul 4	250	350	410
Clientul 5	140	270	250
Clientul 6	180		560
Clientul 7	680	240	950
Clientul 8	590	280
Clientul 9	7000	6800	9400
Total	55160	83030	84300

Notă. S-ar părea că există o discrepanță clară în gruparea clienților pe an dacă o facem pe baza unei analize a quartilelor pentru fiecare an în parte. În 2000, grupa „B” va include orice client al cărui volum de achiziție este peste 3000 m, iar în 2001 - cei al căror volum de vânzări este peste 4000 m. Dar acest lucru este doar la prima vedere.

În primul rând, să verificăm caracterul adecvat al împărțirii clienților în grupuri. Pentru a face acest lucru, vom efectua analiza descrisă mai sus pentru fiecare an separat.

B) Quartile și valori aberante: analiză pe an

C) Clasamentul pe grupe

Client	2000	grup	2001	grup	2002	grup
Clientul 1	30000	A	35000	A	32000	A
Clientul 9	7000	ÎN	6800	ÎN	9400	ÎN
Clientul 28			6800	ÎN	9400	ÎN
Clientul 11	700	CU	650	CU	8000	ÎN
Clientul 16	170	CU	4000	ÎN	7000	ÎN
Clientul 22			2500	CU	3200	CU
Clientul 10	3600	ÎN			2800	CU
Clientul 24			1700	CU	2200	CU
Clientul 19	350	CU	1100	CU	980	CU
Clientul 3	1000	CU	460	CU	980	CU
Clientul 20	470	CU	800	CU	970	CU
Clientul 18	860	CU	710	CU	950	CU
Clientul 7	680	CU	240	CU	950	CU
Clientul 16	510	CU	600	CU	800	CU
Clientul 23			520	CU	680	CU
Clientul 14	320	CU	2000	CU	600	CU
Clientul 29			380	CU	570	CU
Clientul 6	180	CU			560	CU
Clientul 26			270	CU	530	CU
Clientul 17	2300	ÎN	500	CU	410	CU
Clientul 4	250	CU	350	CU	410	CU
Clientul 21	620	CU	250	CU	270	CU
Clientul 5	140	CU	270	CU	250	CU
Clientul 13	170	CU	350	CU	240	CU
Clientul 27			40	CU	150	CU
Clientul 2	5000	ÎN	15000	ÎN
Clientul 30			710	CU
Clientul 12	200	CU	600	CU
Clientul 8	590	CU	280	CU
Clientul 25			150	CU
Clientul 15	50	CU

D) Contribuția fiecărui grup la vânzări:

	2000	2001	2002
Volumul total al vânzărilor	55160	83030	84300
Numărul de clienți	22	28	25
	2507,273	2965,357	3372
Grupa A
	30000	35000	32000
	54%	42%	38%
Numărul de clienți	1	1	1
% din toți clienții	5%	4%	4%
Volumul mediu de vânzări per 1 client	-	-	-
	-	-	-
Coeficientul de variație	-	-	-
Grupa B
Volumul vânzărilor pe grup pentru anul	17900	32600	33800
Ca % din volumul total al vânzărilor	32%	39%	40%
Numărul de clienți	4	4	4
% din toți clienții	18%	14%	16%
Volumul mediu de vânzări per 1 client	4475	8150	8450
S (abatere standard în acest grup)	2012,254	4753,595	1170,47
Coeficientul de variație	45%	58%	14%
Grupa C
Volumul vânzărilor pe grup pentru anul	7260	15430	18500
Ca % din volumul total al vânzărilor	13%	19%	22%
Numărul de clienți	17	23	20
% din toți clienții	77%	82%	80%
Volumul mediu de vânzări per 1 client	427,0588	670,8696	925
S (abatere standard în acest grup)	1013,346	613,4471	840,0407
Coeficientul de variație	237%	91%	91%

Ce am făcut? Ca date inițiale pentru analiză, am luat din nou cifre reale de vânzări de țesături timp de trei ani. Dacă informațiile de cumpărare lipsesc pentru unii clienți pentru un anumit an, înseamnă că nu au cumpărat nimic în acea perioadă.

Tabelul nr. 4-B prezintă datele de analiză a clienților pe quartile și intervale pentru fiecare an separat. Ce poți spune despre dinamica vânzărilor fără a analiza clienții noi, vechi, pierduți și care revin? Dacă ne uităm la volumele vânzărilor, vedem o creștere bruscă în 2001 față de 2000 și aproximativ același nivel în 2002. Dar dacă comparăm emisiile nr. 1 și nr. 2 pe parcursul a trei ani, vedem că dinamica lor diferă de cea generală. dinamica vânzărilor. Acest lucru indică schimbări semnificative în structura clienților companiei (emisiile nr. 2 în prima și a treia perioadă sunt aproape aceleași, iar în a doua cresc brusc).

Dacă lucrați cu o gamă atât de relativ mică de date, ca în acest exemplu, o astfel de tendință este ușor de detectat cu ochiul liber, chiar și fără a analiza dinamica quartilelor. Dar dacă lista clienților se numără în sute, atunci puteți folosi abordarea simplă pe care o recomandăm pentru a evalua rapid schimbările interne în baza de clienți pe diferite perioade.

Este interesant să luăm în considerare datele din tabelul nr. 4-D mai detaliat. Din aceasta vedem că pentru acest exemplu, grupul „A” include doar 1 client. Aceasta nu este o situație tipică și, așa cum am explicat mai devreme, se întâmplă deoarece utilizăm eșantioane din date reale de la fabrica de mărfuri și, de asemenea, împărțim clienții în grupuri folosind analiza reemisiei. Dacă în practică apare o astfel de situație, atunci un astfel de client (sau un număr foarte mic de clienți care depășesc semnificativ grupul principal în volume de vânzări) este util să fie luat în considerare separat, la care vom reveni.

În plus, din tabelul nr.4-D putem concluziona că contribuția grupului „B” la volumul total de vânzări este în creștere treptat, deși dinamica ultimilor doi ani este nesemnificativă, iar numărul clienților nu se modifică. Dimensiunea medie de achiziție este și ea în creștere, deși și aici în ultimele două perioade creșterea este nesemnificativă.

Dacă ne uităm la valorile abaterii standard și ale coeficientului de variație, putem concluziona că în 2002 grupa „B” este destul de omogenă în ceea ce privește volumul de achiziții, iar în 2001 dispersia volumului vânzărilor în cadrul grupului este cea mai pronunțată. . De aici putem face două presupuneri: fie avem de-a face cu segmente de clienți diferite, fie avem de-a face cu performanțe diferite ale companiei noastre cu acest grup de clienți. Privind în perspectivă, vom spune că pentru a trage o concluzie finală este necesar să se efectueze un tip de analiză puțin diferit, pe care îl vom analiza mai târziu.

În grupa „C” situația este diferită. În cadrul acestui grup există variații semnificative în cifrele de vânzări. Pe de o parte, acest lucru poate indica faptul că împărțirea clienților în grupuri a fost făcută incorect. Dar dacă avem încredere în corectitudinea clasamentului, putem afirma că clienții acestui segment diferă semnificativ între ei. Dinamica contribuției sale la vânzări este pozitivă, dar nu există o relație atât de clară cu numărul de clienți.

Deci, pentru cea mai completă analiză a clienților, este util să combinați toate cele trei abordări descrise mai sus: prima - bazată pe o anumită contribuție procentuală la grup, a doua - bazată pe o anumită contribuție în termeni absoluti, a treia - bazată pe privind analiza distribuției folosind quartile. Fără a intra în detalii, să spunem doar că ultima opțiune de defalcare a clienților este potrivită pentru analiza relativă a dinamicii clienților, dar nu poate fi folosită pentru a clasifica clienții în grupuri pentru a le folosi ca indicatori ai „importanței” clienților.

Trebuie avut în vedere faptul că analiza repetată a emisiilor poate forma un grup foarte mic de clienți. Apoi este util să îl separați într-un grup VIP separat și să faceți împărțirea părții rămase puțin diferit. În mod obișnuit, atunci când analizele aberante repetate generează un grup de foarte puțini clienți, mixul de vânzări va fi foarte eterogen. Acești clienți ar trebui luați în considerare separat și analizați de ce a apărut această situație. Foarte des, acest lucru poate indica faptul că compania a „crescut” la o nouă etapă - să lucreze cu clienți foarte mari, iar acest grup VIP este foarte diferit de toți clienții anteriori.

Desigur, sunt posibile și alte opțiuni. În general, repetăm ​​încă o dată, acest grup trebuie luat în considerare separat. Apoi, în această etapă vom avea doar două grupuri principale. Primul este grupul „A”, pe care l-am identificat pe baza analizei emisiilor pentru prima dată. Pentru a „împărți” grupul „în jos” rămas în două părți, este util să ne uităm la cât de mult contribuie grupul gata „A” la vânzări. Dacă grupul „A” ocupă mai mult de 70% din structura vânzărilor, atunci este util să încercați să împărțiți grupul rămas, astfel încât clienții „B” să ocupe de la 20 la 25%.

Aici apare o problemă la care nu am atins-o încă. Să presupunem că aveți o listă:

• Client 1 – 800
• Client 2 – 750
• Client 3 – 600
• Client 4 – 550
• Client 5 – 500
• Client 6 – 450
• etc.

Într-o astfel de situație, diferența dintre fiecare pereche de clienți este foarte mică. Și dacă spunem că clienții de la 1 la 3 sunt grupul „B”, iar mai jos sunt „C”, atunci diferența dintre clientul 4 și 3 va fi neclară. De ce al 4-lea este deja grupul „C”, iar al 3-lea tot în "? Problema este cu adevărat gravă, deoarece presupune că divizarea clienților se face cu un motiv. În plus, împărțind clienții în grupuri, îi vei trata diferit și le vei oferi condiții de muncă diferite. O posibilă cale de ieșire din situație este introducerea de date suplimentare despre clienți în analiză. În general, aceste date ar trebui să provină de la departamentul de marketing și să reprezinte criterii de împărțire a clienților în segmente.

Această abordare este adesea utilă. Ca două criterii suplimentare, puteți introduce volumul potențial de consum de către client al produsului dumneavoastră (pentru perioada evaluată) și industria acestuia. Această opțiune este deosebit de bună dacă vindeți materii prime sau consumabile, adică produse pe care același client le folosește constant în producția lor. Apoi, managerii companiei pot estima volumele de vânzări estimate pentru un anumit client și, în plus, pot indica destul de precis industria lor.

Introducerea acestor doi parametri suplimentari are o limitare: daca fiecare manager de vanzari lucreaza cu sute de clienti, atunci obtinerea unor astfel de informatii este dificila. Alternativ, le puteți cere să furnizeze cifre potențiale de vânzări numai pentru acei clienți care ar putea cumpăra mult, dar de fapt cumpără puțin de la dvs. Dar aceasta este o analiză puțin diferită.

De fapt, există o mare probabilitate ca după împărțirea clienților în grupuri pe baza VÂNZĂRILOR DEJA FINALIZATE - fie că este vorba de profit, cifră de afaceri în termeni monetari sau fizici - să faceți o mare inexactitate. Până la urmă, printre clienții tăi există un grup care cumpără puțin de la tine, dar CHIAR consumă foarte mult. Acest lucru este tipic în special pentru acele industrii în care posibilitățile de diferențiere în funcție de produs sunt reduse, de exemplu, aceleași materii prime.

Cu cât gradul de comercializare a materiilor prime este mai mare, cu atât problema este mai presantă. De exemplu, dacă tranzacționați mărfuri, atunci această problemă este deosebit de acută. În acest sens, recomandăm în continuare efectuarea unei analize similare, unde criteriul de analiză este gradul în care nevoile clientului sunt acoperite de produsele dumneavoastră. Ca parte a acestei analize, pentru fiecare client este necesar să se calculeze un coeficient, care se obține prin împărțirea volumului de vânzări al produselor dumneavoastră către acest client la necesarul total al clientului pentru acest produs.

Exemplu. Să presupunem că vindeți hârtie pentru tipografii. Dacă ați vândut o tipografie 100 de tone de hârtie pe an, iar cererea acesteia este de 1000 de tone pe an, atunci rata de acoperire este de 0,1. Adică oferi clientului 10% din nevoile lui de produse. De ce este asta? Merită să ne gândim. Poate că acest client nu reprezintă segmentul țintă principal al companiei (atunci merită să analizăm perspectivele de intrare în acest segment), sau poate că acesta este un indicator al muncii ineficiente a serviciului de vânzări.

Foarte des, atunci când se efectuează o astfel de analiză, apare o problemă - de unde să obțineți date despre nevoile reale ale clienților? Să răspundem pe scurt la această întrebare: dacă aveți profesioniști care lucrează în departamentul dvs. de vânzări, aceștia TREBUIE să cunoască nevoile reale ale clienților lor. Punct.

Să rezumam cele de mai sus. La prima etapă Analiza ABC este necesar să se selecteze criterii de evaluare. Acesta poate fi un criteriu simplu (de exemplu, profit) sau un indicator general. Ce criterii să folosiți ca bază pentru analiză rămâne la latitudinea dvs. să decideți. Dar utilitatea practică a concluziilor trase în urma analizei finale va depinde de aceasta.

De exemplu, în situațiile în care managerii de vânzări primesc un procent fix din cifra de afaceri, iar profitul pe termen scurt este important pentru companie, evaluările privind importanța clienților pe care o acordă managerii pot să nu corespundă obiectivelor organizației. De multe ori se întâmplă ca un manager să încheie pur și simplu cât mai multe contracte și va pune presiune și presiune asupra conducerii, cerând posibilitatea reducerii prețurilor, acordării de amânări etc. Fără să intrăm într-o discuție despre cât de acceptabilă este această situație, observăm că în acest caz poate fi utilă efectuarea unei analize a clienților pe criteriul „profitului”. În primul rând, vă va ajuta să înțelegeți mai bine care clienți trebuie cu adevărat tratați diferit (fără a vă baza pe opinia subiectivă a managerilor). În al doilea rând, aceasta poate deveni baza pentru dezvoltarea unei scheme de compensare motivațională pentru manageri, care se va potrivi mai bine obiectivelor companiei.

După cum am observat deja, agenții de marketing au, de asemenea, posibilitatea de a utiliza un fel de criteriu integral al valorii clienților care le include pe toate celelalte. Să presupunem că trebuie să luați în considerare simultan atât profitul, cifra de afaceri, cât și rata de rentabilitate a creanțelor. Pentru a face acest lucru, ar trebui să atribuiți fiecărui criteriu propriul coeficient de ponderare și să introduceți un indicator generalizat pentru calcule.

Noțiuni de bază la a doua etapă de analiză, este important să înțelegi ce vrei să obții din asta. Dacă trebuie să analizați datele pentru o perioadă, atunci este suficient să utilizați metoda simplă a procentului. Utilizați o analiză suplimentară a distribuției indicatorilor în cadrul fiecărui grup pentru autoverificare; vă va permite să vedeți cât de bine au fost alese procentele de acțiuni.

Oricum ar fi, este puțin probabil ca această grupare singură să vă ofere rezultate semnificative care să poată fi aplicate în practică. Prin urmare, analiza unei perioade trebuie completată cu aceeași analiză a gradului de acoperire a clienților, precum și o evaluare de către industrie și manageri. Ca rezultat, o simplă analiză procentuală ar trebui completată cu încă trei sau patru.

În general, putem spune că în cadrul analizei ABC există mai multe tipuri necesare de clasare:

• Analiza generalizata, metoda procentuala. Te uiți la mai multe opțiuni de grupare - 75%, 20%, 5%. 80, 15, 5. 70, 25, 5 etc. până la 80, 20. Analiza distribuției și variabilității fiecărui grup, precum și bunul simț obișnuit, vă vor spune care opțiune se potrivește cel mai bine situației dvs. Sunteți mulțumit de rezultate? Minunat. Atunci nu trebuie să mai pierzi timpul cu asta. Aveți nevoie de o analiză mai aprofundată a datelor? Daţi-i drumul.
• Încearcă să intri Parametrul „Industrie”. Vezi dacă există industrii care se încadrează doar în grupa „C”? Doar în „A”? Merită să ne gândim. Nu există așa ceva? Sunt toate sectoarele distribuite aproximativ egal? Te diferențiezi corect? Faceți o analiză pentru fiecare industrie separat.
• poti intra Parametrul „Manager”. Există manageri ale căror vânzări sunt concentrate doar în grupa „C”? Doar în „A”? Gandeste-te la asta. Nu există o astfel de dependență? Efectuați o analiză pentru fiecare manager separat. Faceți aceeași grupare de clienți în grupuri pentru toți cei pe care ați făcut-o deja pentru fiecare industrie. Acest lucru va ajuta la verificarea modului în care prioritățile pe care managerii le stabilesc clienților lor corespund obiectivelor companiei.
• Încă nu sunt suficiente date? Faceți toate aceste analize pentru procentul de acoperire a clienților. Pentru a face acest lucru, cereți managerilor să evalueze clienții unei perioade date în funcție de nivelul de nevoie pentru un produs similar cu al dumneavoastră. (Sau utilizați bazele de date disponibile).
• Dacă doriți să vedeți dinamica clienților, atunci faceți mai întâi cea descrisă mai sus analiză generală pentru fiecare perioadă. Dinamica mediilor, numărul de clienți, contribuția fiecărui grup și coeficientul de variație pot spune multe despre cum se schimbă vânzările tale.
• Dacă vrei să mergi mai adânc, analiza variabilității poate fi facut pentru industrii și manageri, sau pentru ambele industrii și manageri împreună. De exemplu, veți putea vedea că majoritatea clienților din industria „X” sunt în grupa „A”. Dar există clienți din această industrie care se încadrează în grupa „C”. Poate o anumită persoană lucrează cu ei?
• Există, de asemenea, o abordare mai logică - construiți distribuții nu pe baza metodei procentuale, ci pe baza unei cantități totale date de produse vândute pentru toate perioadele în termeni fizici (puteți folosi valorile date în termeni monetari , dar au propriul lor dezavantaj - veți fi torturat cu ajustări pentru inflație, cursuri de schimb etc.). Aici selectați pentru fiecare grup de clienți o anumită valoare critică, al cărei exces vă permite să atribuiți clientul unui anumit grup.

Aveți grijă când alegeți praguri. De exemplu, dacă clasificați clienții al căror volum de vânzări pentru anul a depășit 100 de unități de ceva în grupa „A”, cei care au cumpărat de la 10 la 99 de unități în grupa „B”, iar cei care au cumpărat mai puțin de 10 în grupa „C” , s-ar putea Este destul de dificil de explicat de ce un client cu un volum de 99 de unități este grupa „B”, iar cu un volum de 100 – deja „A”.

Ce să fac? Acesta este modul de a începe. Utilizați datele din prima perioadă luată în considerare ca bază pentru analiza dvs. (adică dacă doriți să analizați vânzările timp de cinci ani - 2001, 2002, 2003, 2004 și 2005 - începând cu 2001). Încercați să analizați aceste date folosind metodele descrise mai sus (procent și quartile). Scopul tău este să identifici punctele critice pentru împărțirea clienților în grupuri. Amintiți-vă că, dacă utilizați quartile, vă va ajuta să vă împărțiți clienții în două grupuri. Este util să desemnați grupul de sus ca „A” și să împărțiți manual clienții rămași în „B” și „C”.

Există o altă opțiune . Priviți ordinea valorilor care determină achizițiile celui mai mare client. Să presupunem că este vorba de 567.300 de unități de producție. Apoi, construiți o histogramă aproximativă a vânzărilor. Dacă există cel puțin 5-10% dintre clienți cu volume de aceeași comandă - în acest caz de la 100.000 și peste - aceasta va fi grupa „A”. În continuare, căutați clienți ale căror volume sunt cu un ordin de mărime mai mici. În acest caz, este de la 10.000 la 99.000. Dacă numărul de astfel de clienți este de la 50 la 80%, aveți grupa „B”. Clienții rămași vor forma grupa „C”.

• După determinarea valorilor critice pentru împărțirea clienților în grupuri, efectuarea analizei pentru toate perioadele luate în considerare, iar pentru fiecare client, indicați industria și managerul cu care lucrează. În plus, mai introduceți o caracteristică pentru fiecare client pentru toate perioadele: „client nou”, „client vechi”, „client pierdut” (dacă nu a făcut o singură achiziție într-una dintre perioade) și „client care revine”.

Pentru fiecare perioadă, calculați și volumul total de achiziții, volumul mediu de achiziții, numărul de clienți și coeficientul de variație. Faceți același lucru pentru fiecare grup în fiecare perioadă. În ciuda întregii complexități aparente, chiar și atunci când utilizați programul obișnuit de birou Excel, aceste operațiuni nu necesită atât de mult timp. Ca rezultat, ar trebui să ajungeți la un tabel similar cu tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5: rezumat (exemplu)

Produs	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2005 vs 2004
Filmare (greutate etc.)
Numărul total de celule
miercuri
S
Coef. Variante
Clienții A
Filmare (greutate etc.)
Cant
% greutate din total
% dintre clienți
miercuri
S
Coef. Variante
Clienții B
Filmare (greutate etc.)
Cant
% greutate
% dintre clienți
miercuri
S
Coef. Variante
Clienții C
Filmare (greutate etc.)
Cant
% greutate
% dintre clienți
miercuri
S
Coef. Variante
Dinamica clientului
Nou
Vechi
Plecat
Dinamica A
Noua A
A plecat A (anul precedent)
Bătrânul A
Dinamica B
Noua B
Cei care au părăsit B (anul precedent)
Bătrânul B
Dinamica C
Noua C
A plecat C (anul precedent)
Bătrânul S
Înălţime
C.A.
C.B.
B.A.
O cădere
AB
A.C.
B.C.
Neism
AA
BB
CC

Explicații pentru tabel:

1. În câmpul, care se numește aici „footage”, indicați volumul de achiziții ale tuturor clienților în termeni fizici (acesta poate fi numărul de unități de produse în bucăți, în tone, kg, metri etc.)

2. Pentru fiecare perioadă, indicați numărul total de clienți, volumul mediu de achiziții pe client, abaterea standard și coeficientul de variație.

3. Faceți același lucru pentru fiecare grup separat.

4. În câmpurile „dinamică”, indicați mișcarea clienților din fiecare grup (câți clienți din acest grup au venit, au plecat, s-au pierdut sau au fost returnați). Dacă se dorește, aceste date pot fi completate cu informații despre volumele vânzărilor. Acest lucru vă va oferi ocazia de a vedea cât de bine păstrați clienții.

5. În câmpurile „creștere”, „scădere” și „stagnare” indicați mișcarea clienților de la grup la grup. In acest caz sunt luati in considerare NUMAI clientii vechi fata de anul trecut. Aici primești informații despre schimbările în dinamica volumelor de achiziții de către clienții care au rămas alături de tine cel puțin doi ani. În esență, aceste câmpuri reprezintă o analiză mai detaliată a clienților care formează câmpul „Vechi” în câmpurile „dinamice”.

Aceleași tabele pot fi realizate separat de industrie și de manager, sau de ambele în același timp. În plus față de aceștia, puteți folosi orice macro- și micro-indicatori pe care îi considerați necesari - de la geografia clienților până la gradul de utilizare direcționată a produselor. În plus, este util să analizați acoperirea nevoilor clienților pentru fiecare an. Singurul lucru aici este că clienții grupei „A” vor fi cei cu un raport minim de acoperire, pentru că ei sunt cei care trebuie să acorde o atenție deosebită. De fapt, este util ca acțiunile ulterioare să fie realizate în comun de șeful departamentului de vânzări și șeful departamentului de marketing.

Astfel, din datele obținute, puteți trage concluzii despre competența de segmentare a clienților sau puteți căuta grupuri de clienți similare între ei pentru segmentare. În plus, puteți analiza performanța companiei în funcție de industrie, geografie și orice altă caracteristică, precum și să efectuați o analiză comună. O analiză separată pe grup vă va permite să înțelegeți dinamica clienților mari, mijlocii și mici, iar o analiză a noilor și vechi vă va ajuta să vedeți o imagine mai realistă a ceea ce se întâmplă. Prezentăm logica posibilelor calcule într-un alt exemplu (grup de tabele Nr. 6).

Tabelul nr. 6

A) Tabel rezumativ al vânzărilor de-a lungul timpului, defalcat pe industrie, manager și categorie de clienți

Client	Industrie	Administrator	2004	2005	NDOR	ABC 04-05
1	1	m1		194 800	N	-A
2	1	m1		80 500	N	-B
3	1	m1	16 500	37 400	O	BB
4	2	m1	25	19 325	O	C.B.
5	2	m1	10 000	18 750	O	BB
6	2	m2	16 800	18 500	O	BB
7	3	m2	4 000	17 875	O	C.B.
8	3	m3	1 125	17 825	O	C.B.
9	3	m3		17 000	N	-B
10	4	m3	25	16 900	O	C.B.
11	4	m3	400	14 700	O	C.B.
12	4	m2	10 004	12 150	O	BB
13	5	m4	400	10 500	O	C.B.
14	5	m4		10 400	N	-B
15	5	m4	50	9 775	O	C.B.
16	6	m4		9 500	N	-B
17	6	m1	1 500		D	C-
18	6	m2	1 100	6 350	O	CC
19	7	m3	575	6 000	O	CC
20	7	m4		5 000	N	-C
21	7	m1	5 900	4 650	O	CC
22	7	m2	6 750	4 000	O	CC
23	7	m3		4 000	N	-C

Explicații.

• În prima coloană, în loc de numere de serie, se pun numele clienților, în a doua - numele industriei de care aparține clientul, în a treia - numele managerului care lucrează cu acest client.
• Coloanele a patra și a cincea în acest caz sunt alocate valorilor cifrei de afaceri în termeni fizici pentru perioada corespunzătoare.
• Denumiri în coloana a șasea: N – client nou (nou), D – client pierdut (dispărut), O – client vechi (vechi), R – client returnat (returnat).
• A șaptea coloană arată dinamica clienților pe doi ani pe grup.

B) Analiza comparativă a industriilor:

(reflectă numărul de clienți din fiecare grup pentru fiecare industrie)

C) Analiza comparativă a muncii managerilor:

(reflectă numărul de clienți ai fiecărui grup pentru fiecare manager)

m1	m2	m3	m4
A-1
B-4	LA 3	LA 4	LA 2
S-1	S-2	S-2	S-3

D) analiza combinată de către manageri și industrii:

(reflectă ce grupuri de clienți are un anumit manager într-o anumită industrie)

• de către manageri

Administrator	N	O	D	R
m1	2	4	1
m2		5
m3	2	4
m4	3	2

După cum se poate vedea în exemplul dat, încă trei distribuții pot fi obținute din datele din Tabelul Nr. 6-A. La aceste informații puteți adăuga nu doar numărul de clienți, ci și numărul de clienți împărțiți în grupuri. Să presupunem că pierderea clientului „C” este mult mai puțin semnificativă decât pierderea clientului „A”. Același lucru este valabil și pentru atracție: dacă un manager a atras un client în grupul „A”, acest lucru este mult mai bine decât dacă a atras un client în grupul „C”.

O problemă semnificativă este migrarea clienților între grupuri. În special, este util să ne uităm la cât de mult își măresc managerii acoperirea clienților. Dacă clientul a fost în grupa „C” și a ajuns în grupa „A”, managerul a făcut o treabă bună. Dar asta numai dacă a crescut rata de acoperire a clienților.

Exemplu. În 2004, clientul a cumpărat de la dumneavoastră 100 de unități de produse și era în grupa „C”, iar nevoia lui era de 1000 de metri. În anul următor, a început să cumpere 1000 de unități de produse de la tine și a intrat în grupa „A”, dar, în același timp, nevoia lui a crescut la 10.000 de unități. Dacă creșterea vânzărilor indică o muncă eficientă cu clienții este o mare întrebare. Cel mai probabil, a început să cumpere mai mult nu datorită muncii bune a managerului.

Ce altceva? Rezultatele acestei analize pot fi folosite pentru a stabili obiective specifice pentru fiecare manager pentru a reține clienții din diferite grupuri, pentru a atrage și returna clienții pierduți. Aceste sarcini pot fi specificate și în termeni de industrii, regiuni etc. O abordare similară poate fi utilizată pentru a distribui clienții între manageri. Este posibil să descoperiți că un anumit manager are performanțe slabe în industria X, dar este foarte eficient în industria Z. Sau un manager „lucrează” pentru a atrage noi clienți care pleacă rapid, iar celălalt lucrează pentru a-i păstra pe cei vechi, dar nu îi atrage pe alții noi.

Oricum, sperăm că abordarea metodologică descrisă aici vă va fi de folos.

Sau orice altul care va fi acceptat ca de bază.

Quartile- limita pe scara indicatorului măsurat, separând 25% dintre subiecţi de totalul eşantionului. Există trei quartile: Q1 - primul 25%, Q2 - 50% (mediană), Q3 - 75%.

Dacă doriți, puteți efectua o analiză standard de împrăștiere a datelor, dar mai multe despre asta mai jos.

Calculat ca abaterea standard împărțită la abaterea medie.

Baksht Constantin

1. Strategia și tactica de împărțire a bazei de clienți între comercianți ar trebui stabilite de șeful departamentului de vânzări (sau directorul comercial).

2. Încă de la începutul activității comerciale active, este necesar să se organizeze o bază de date comună pentru clienți menținută pe un computer. Opțiunile variază de la de obicei Excel sau un CRM improvizat bazat pe Microsoft Outlook până la un CRM profesional. Ceea ce este mai important nu este în ce se desfășoară baza, ci OMS o conduce. Dacă comercianții înșiși introduc informații în baza de date, baza de date va fi într-un haos constant. Este mai bine dacă se alocă un post separat în departamentul de vânzări: ADMINISTRATOR DEPARTAMENT DE VÂNZĂRI. Aceasta este o fată îngrijită, eficientă, responsabilă, care știe să lucreze bine cu documentele. Este mai bine dacă informațiile sunt introduse în baza de date de clienți NUMAI prin intermediul administratorului. Dar orice comerciant poate vizualiza baza de date.

3. Atunci când un comerciant întocmește o nouă „listă lungă” de clienți pentru el însuși, înainte de a începe să lucreze pe listă, aceasta trebuie verificată cu Baza de date de clienți. Toți clienții care sunt deja în baza de date sunt șterși din listă. După aceea, toți clienții care rămân în „lista lungă” sunt introduși în Baza de date pe numele comerciantului care deține „lista lungă”. Această abordare ne permite să minimizăm „intersecțiile asupra clientului”: situații în care un comerciant începe negocieri cu un client cu care un alt comerciant al aceleiași companii a negociat de mult timp.

4. Există mai multe principii pentru împărțirea bazei de clienți între comercianți. Aceste principii pot și ar trebui schimbate pe măsură ce evenimentele se dezvoltă și tacticile comerciale se schimbă. De exemplu, la inceput, pentru o trecere continua a pietei, puteti folosi sectiunea baza de date dupa principiul alfabetic. În următoarea etapă, directorul comercial poate decide că este nevoie de o arătură mai țintită a pieței. Și mergeți la secțiunea bazei de date conform principiului industriei. Să ne uităm la principiile de bază ale împărțirii bazei de date.

5. TERITORIAL: Clienții sunt împărțiți în funcție de locația geografică a birourilor sau punctelor de vânzare cu amănuntul. De exemplu, un manager de vânzări lucrează în districtul Leninsky, altul în districtul Zavodsky, al treilea în districtul Kirovsky și așa mai departe. Principalul avantaj al principiului geografic: datorită locației concentrate a clienților unul față de celălalt, se pot organiza mai multe întâlniri cu aceștia în fiecare zi. Principiul geografic atinge cea mai mare dezvoltare în activitatea reprezentanților de vânzări care efectuează vânzări la retailul străin. Aceștia lucrează pe trasee prestabilite, în care următorul punct de vânzare cu amănuntul este situat nu departe de cel anterior de-a lungul traseului. Într-un astfel de traseu zilnic al unui reprezentant de vânzări pot exista de la 12 la 25 de puncte, fiecare dintre ele pe care trebuie să le viziteze în timpul zilei. La Moscova, pentru a organiza mai eficient munca echipelor de reprezentanți de vânzări, este logic să folosiți mai multe birouri de asistență, din fiecare dintre care se lucrează în zonele apropiate ale orașului și suburbiilor. Cel puțin două birouri - nord și sud.

7. Desigur, împărțirea teritorială a bazei este cea mai populară atunci când vindeți în afara regiunii dumneavoastră. În acest caz, fiecărei „echipe de călătorie” îi sunt alocate mai multe regiuni de studiat, situate geografic aproape una de alta. De exemplu, o echipă poate fi alocată Samara, Saratov și Ulyanovsk pentru a studia, iar alta - Ekaterinburg, Chelyabinsk și Tyumen.