Experiență străină în managementul costurilor întreprinderii. Practică străină de sistematizare a costurilor corporative Gestionarea costurilor blogul întreprinderilor străine

Un loc cheie în practica de management financiar străin este ocupat de clasificarea costurilor în variabile condiționat și fixe condiționat. Această clasificare vă permite să gestionați rapid profiturile corporative.

Costurile variabile (VC) se modifică proporțional cu creșterea volumului producției. Acestea includ: costurile materiale, salariile muncitorilor de producție, serviciile de transport etc.

Costurile fixe (FC) rămân neschimbate (stabile) atunci când volumul producției fluctuează într-o anumită perioadă de timp (relevantă) (trimestru, semestru, an). Costurile fixe includ de obicei: amortizarea, dobânda la un împrumut pe termen scurt, chiria, salariile administrative și de conducere etc. Pe o perioadă mai lungă de timp, toate tipurile de costuri sunt supuse modificării sub influența factorilor interni și externi (de exemplu , inovații în organizarea și tehnologia de producție, condițiile pieței mărfurilor etc.). Dependența costurilor variabile și fixe de volumul producției poate fi prezentată grafic (Fig. 2.1).

Venitul din vânzări (net) minus costurile variabile constituie venitul marginal (profitul) al corporației și este un parametru important în evaluarea deciziilor de management.

Distincția dintre costurile variabile și cele fixe este de o importanță fundamentală pentru managementul corporativ. Poate gestiona costurile variabile prin modificarea valorii acestora într-o anumită perioadă relevantă. Evident, costurile fixe sunt în afara controlului direct al conducerii corporației, întrucât sunt obligatorii și trebuie rambursate indiferent de volumul producției (de exemplu, chirie, plăți de asigurări, dobânzi la împrumuturi și împrumuturi etc.).

Orez. 2.1. Interpretarea grafică a costurilor variabile și fixe

În multe corporații rusești, sistemul de calcul al costurilor produselor (în cadrul contabilității de gestiune) - costul direct - a devenit larg răspândit. Esența sa constă în faptul că nu sunt calculate costurile complete de producție și comercializare a produselor (produselor), ci doar costurile variabile (tipurile lor directe). Principalul decalaj în implementarea acestui sistem de calcul al costurilor produselor este asigurarea controlului asupra formării venitului marginal (analogi: profit marginal, marjă brută, valoare adăugată). În sistemul de costuri directe, venitul marginal (MI) pentru anumite tipuri de produse este determinat de formulă

MD = C R -PI unitate,

Unde CR este prețul de vânzare al produselor; Unitatea PI - costuri variabile alocate acestor produse.

Avantajele acestui sistem pentru calcularea costurilor de producție sunt:

· simplitate și accesibilitate pentru utilizare practică;

· un minim de tranzacții de decontare legate de repartizarea costurilor indirecte (indirecte), care sunt luate în considerare pentru corporație în ansamblu;

· fiabilitate ridicată a rezultatelor obținute, deoarece elimină erorile de atribuire a costurilor indirecte produselor individuale în procesul de distribuție a acestora;

· capacitatea de a gestiona costurile variabile și venitul marginal.

Principalul dezavantaj al sistemului de costuri directe este reflectarea incompletă a întregului set de costuri asociate cu producția și vânzarea anumitor tipuri de produse.

În exemplul de mai jos, toate costurile asociate cu lansarea lor sunt împărțite în variabile și constante (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4.

Calculul venitului marginal și al profitului pentru cinci tipuri de produse, mii de ruble.

linia	Indicatori	Tipuri de produse	Total
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Venituri (net) din vânzări de mărfuri	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	Costuri variabile	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Venit marginal (pagina 1 - pagina 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Ponderea venitului marginal în venituri, %				-15
	Costuri fixe pentru toate produsele	-	-	-	-	-	7,5
	Profit pe toate produsele (pagina 3 - pagina 5)	-	-	-	-	-	6,6

Pe baza datelor din tabel. 2.4 managerul financiar poate trage următoarele concluzii:

Este necesar să se dezvolte cât mai mult posibil producția și vânzarea produsului nr. 1, deoarece venitul marginal maxim a fost realizat pe acesta;

Produsul nr. 2 generează cea mai mare cantitate de venit marginal, dar rata acestuia este de doar 30%, sau de două ori mai mică decât pentru produsul nr. 1;

Produsele nr. 3 și nr. 5 prezintă rezultate destul de satisfăcătoare.

Conceptul de „costuri medii” caracterizează costurile medii pe unitatea de producție și este folosit pentru a le compara cu prețul produsului.

În cele din urmă, costul marginal este costul suplimentar asociat cu producerea încă o unitate de producție. Diferența dintre suma totală a cheltuielilor și valoarea costurilor variabile exprimă suma fixă a costurilor fixe. Prin urmare, modificarea valorii costurilor totale este egală cu modificarea valorii costurilor variabile pentru fiecare unitate suplimentară de producție într-o anumită perioadă relevantă. Astfel, conceptul de costuri variabile are o semnificație practică importantă, deoarece ne permite să determinăm acele costuri, a căror amploare managementul financiar al unei corporații o poate controla cu cel mai mare succes.

| 2 | | | |

Aproape fiecare întreprindere se confruntă cu sarcina de a obține profit maxim pentru acționarii și proprietarii săi. Poate fi rezolvată în două moduri: creșterea volumelor de vânzări sau reducerea costurilor. Ținând cont de concurența acerbă de pe piață și cererea limitată, a doua opțiune pare a fi mai de preferat. Directorii financiari reuniți la masa rotundă au ajuns la concluzia că s-ar putea reduce costurile dacă ar introduce un sistem de bugetare, control de trezorerie al tuturor plăților și un sistem de bonusuri pentru angajați.

Prezentarea participanților la masa rotundă:

Elena Arhangelskaya, Director General Adjunct pentru Finanțe al Pharmstandard LLC;
Olga Balakireva, Director Financiar Interfin Capital Management Company CJSC;
Sofia Morozova, manager financiar principal al SA „The Seventh Continent”;
Elena Myakotnikova, Director financiar al Sonic Duo CJSC (MegaFon-Moscova);
Petr Sazonov, Director ConverseConsulting LLC (Moscova);
Maria Chekadanova, director financiar al grupului de companii Kare.

Rolul CFO în managementul costurilor

La începutul discuției, participanții la masa rotundă au definit clar puterile și capacitățile directorului financiar în procesul de management al costurilor.

Olga Balakireva: „Rolul CFO în procesul de management al costurilor va depinde în mare măsură de faza de dezvoltare în care se află compania. Dacă aceasta este etapa de formare, adică compania a fost creată recent, atunci nu are sens să vorbim despre rolul principal al directorului financiar în managementul costurilor. Marea majoritate a costurilor vor depinde de șeful departamentului de producție, serviciul de marketing și PR etc.

Când o companie funcționează constant de câțiva ani, rolul directorului financiar se schimbă radical. El vede imaginea de ansamblu a costurilor, poate urmări dinamica creșterii acestora și este, de asemenea, capabil să prevină apariția costurilor de care întreprinderea nu are nevoie în prezent. Cu toate acestea, directorul financiar nu ar trebui să ia decizia de a reduce anumite costuri fără un acord cu șefii altor departamente, deoarece nu poate cunoaște perfect toate specificul proceselor de afaceri.

Managementul costurilor in constructii

Maria Chekadanova: „Cred că rolul directorului financiar nu este de a gestiona direct costurile (aceasta este responsabilitatea șefilor districtului financiar central), ci de a dezvolta și implementa instrumente care să prevină cheltuieli nerezonabile. De exemplu, introducerea unui sistem de management al bugetului și crearea unui sistem de trezorerie la întreprindere. Cu toate acestea, nu este suficient să se elaboreze reglementări și să implementeze formulare standard de raportare. CFO trebuie să apere în mod constant sistemul creat și să-i monitorizeze eficacitatea.”

Petr Sazonov: „Sunt de acord cu Maria, directorul financiar în procesul de management al costurilor îndeplinește mai multe funcții de control și doar cu rare excepții poate influența valoarea costurilor. Aceasta se referă la costul împrumuturilor atrase și la costurile menținerii unității financiare și economice. Managementul costurilor este responsabilitatea tuturor managerilor de afaceri, nu doar a directorului financiar. Responsabilitatea pentru creșterea costurilor și ponderea lor în veniturile companiei ar trebui să fie distribuite între toți managerii de vârf ai întreprinderii.”

Elena Arhangelskaya: „Directorul financiar are toate informațiile despre starea financiară a companiei, necesitatea atragerii de fonduri împrumutate și costul acestora. Una dintre sarcinile principale ale directorului financiar este de a consilia șefii diviziilor structurale atunci când iau decizii de management care sunt într-un fel sau altul legate de apariția costurilor. În pregătirea pentru încheierea contractelor cu furnizorii de lucrări și servicii care implică costuri semnificative pentru companie, directorul financiar ar trebui să participe activ la discuția privind reducerile și condițiile de plată. Acest lucru vă permite să reduceți costurile de afaceri în momentul încheierii unei tranzacții.”

Bugetarea este un instrument universal de management al costurilor

După ce au stabilit sarcinile directorului financiar legate de managementul costurilor și rolul acestuia în acest proces, participanții la masa rotundă au discutat despre metode specifice de management al costurilor în întreprindere. Majoritatea au fost de acord că principalul instrument de gestionare a costurilor este bugetul companiei.

Elena Arhangelskaya: „Managementul costurilor ar trebui să înceapă cu o analiză detaliată a costurilor curente ale companiei, determinând ponderea fiecărui articol în costurile totale. Pentru unele articole pot fi dezvoltate standarde și limite, de exemplu, pentru ospitalitate, cheltuieli de călătorie (cazare, mâncare), cheltuieli casnice, papetărie, combustibil și lubrifianți. Următorul pas este introducerea unui proces de bugetare folosind standarde și limite pentru fiecare divizie și linie de activitate. Și controlul strict asupra execuției bugetare în mod regulat este obligatoriu.

În concluzie, o analiză a abaterilor identificate în cheltuielile efective suportate de la cele planificate. În compania noastră, pe lângă standardele de consum de producție, au fost stabilite standarde pentru activități auxiliare. De exemplu, organizăm în mod regulat prezentări ale noilor noastre produse pentru medici și farmaciști. Am stabilit o limită de 3 USD per invitat. La bugetul pentru anul, departamentul de marketing stabilește numărul de prezentări și numărul mediu de invitați pe lună. Având limite pe participant, puteți calcula suma necesară a costurilor.

În ceea ce privește standardele de consum de materii prime și materiale în producție, sunt sigur: prin introducerea unei revizuiri periodice a standardelor prin îmbunătățirea tehnologiei, luarea de măsurători (eliminarea reziduurilor) și alte măsuri, puteți economisi aproximativ 10% din costuri. ”

Petr Sazonov: „Bugetul trebuie să fie echilibrat, realist și, cel mai important, justificat. Cu alte cuvinte, fiecare cifră din estimările de cost planificate ale departamentelor trebuie să aibă o justificare detaliată. La întreprinderile mai mult sau mai puțin mari, există zeci de centre de cost numai la nivel de magazin și zeci, sau chiar sute de elemente și elemente de cost - este clar că este imposibil să faci fără managementul sistemic al costurilor. Și pentru a asigura un management eficient al costurilor, directorul financiar trebuie să înțeleagă specificul afacerii, să înțeleagă principalele procese de afaceri, tehnologia și organizarea producției. Experiența arată că, dacă un director financiar care înțelege natura numerelor nu se teme și nu este lene să pună întrebări și să ceară justificare detaliată pentru costurile planificate, acestea chiar încep să scadă.”

Sofia Morozova: „În practica mea a existat un astfel de caz: conducerea companiei a stabilit sarcina de a reduce costul total al holdingului. S-a presupus că acest lucru ar putea fi realizat, pe de o parte, prin reducerea costurilor salariale și, pe de altă parte, prin optimizarea proceselor de afaceri. Am analizat experiența de operare și indicatorii de performanță ai magazinelor noastre cele mai eficiente și am creat un model de proces al bugetului magazinului „ideal”. Cu alte cuvinte, a fost selectat un indicator cheie de performanță pentru fiecare angajat, de exemplu, pentru un casier - numărul de cecuri pe zi.

A fost stabilit standardul - câte cecuri poate procesa un casier pe zi. Cunoscând numărul aproximativ de clienți care vor vizita magazinul pe zi, este ușor de determinat numărul de angajați cu normă întreagă care lucrează la casa de marcat. Un calcul similar a fost făcut pentru alte posturi. S-a dovedit că în unele magazine există în mod clar un număr excesiv de angajați, adică costurile cu forța de muncă pot fi reduse prin concedierea unora dintre personal. Cu toate acestea, compania noastră deschide constant noi centre comerciale, așa că nu au existat disponibilizări, pur și simplu am redistribuit personalul. Cu toate acestea, costul de întreținere a unui magazin a fost redus.”

Maria Chekadanova: „Am vrut să atrag atenția asupra faptului că la întocmirea bugetelor nu trebuie doar să acordați o atenție deosebită celor mai semnificative elemente de cost, ci și să analizați cu atenție acele cheltuieli care la prima vedere par nesemnificative. Să luăm, de exemplu, un element de cheltuială, cum ar fi „Securitate”. La semnarea unui acord cu una dintre firmele de pază, am aflat că taxa de abonament nu include cheltuielile unice pentru uniforme, purtarea armelor, instalarea camerelor externe de supraveghere etc., fără de care firma de pază nu și-ar asuma obligațiile stipulate. în acord. Ca urmare, suma forfetară a costurilor de securitate s-a dovedit a fi de câteva ori mai mare decât taxa permanentă.”

Elena Myakotnikova: „De asemenea, trebuie adăugat că nu este suficient să întocmești pur și simplu un buget rezonabil care să optimizeze costurile companiei. Este necesar să se creeze instrumente de monitorizare a implementării acesteia, în primul rând, controlul activ al obligațiilor (adică, compararea cu execuția bugetului fiecăruia dintre acordurile încheiate) și, ulterior - bugetul de angajamente și bugetul de plăți. .”

Olga Balakireva: „La cele spuse de Elena, aș dori să adaug următoarele. Pentru a evalua justificarea anumitor costuri asociate cu achiziționarea sau achiziția diferitelor servicii, sunt necesare date comparative. Așadar, pentru fiecare cerere de cumpărare, departamentul de vânzări trebuie să atașeze cel puțin trei-patru propuneri similare pentru furnizarea acelorași bunuri. Este obligatoriu să se indice prețul și termenele de livrare. Luând în considerare o astfel de cerere de plată, trezorierul poate înțelege dacă prețurile de cumpărare corespund ofertei medii de pe piață și dacă societatea plătește în exces.”

Motivarea personalului

Discuând problema managementului costurilor, directorii financiari au fost de acord că planificarea costurilor și controlul strict asupra cheltuirii fondurilor nu sunt suficiente. Este necesar ca fiecare angajat să fie interesat de reducerea costurilor, pentru care este necesară dezvoltarea unui sistem de recompense.

Petr Sazonov: „Motivarea angajaților pentru a crește rentabilitatea costurilor și a reduce pierderile este o chestiune extrem de necesară, dar la fel de delicată. Principalul lucru este să poți urmări contribuția anumitor persoane la reducerea costurilor. S-ar părea că este dificil să se stabilească indicatori de bonus pentru ateliere și departamente care să fie pe înțelesul angajaților și pe care aceștia le pot influența, de exemplu, să acorde bonusuri angajaților atelierelor de producție pe baza costului pe rublă al produselor comercializabile. Stabiliți reguli suplimentare pentru divizii de remunerare pentru economisirea resurselor esențiale. Oferiți bonusuri speciale pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor organizatorice și tehnice pentru economisirea resurselor energetice, reducerea timpului de schimbare a echipamentelor etc. Dar chiar și acest lucru nu exclude „lucrarea la indicatori” și nu la rezultate. De obicei, nu este vorba despre oameni, ci despre sistem.”

Olga Balakireva: „În practica noastră, atunci când gestionam angajați, am folosit atât bonusuri, cât și penalități. La un anumit stadiu al dezvoltării afacerii, a apărut o situație când angajații au început să întârzie în mod regulat la serviciu, dar au plecat și mult mai târziu. Nu am vrut să iau măsuri drastice împotriva specialiștilor - concediere - din cauza lipsei de interschimbabilitate internă. Nu s-a putut găsi pe piață specialiști de nivelul cerut. Ca urmare, a fost dezvoltat un sistem de sancțiuni. Dacă un angajat încalcă regulat disciplina muncii, el este obligat să participe la cursuri pe propria cheltuială, de exemplu cu privire la gestionarea timpului, și apoi să raporteze managerului său, furnizând documente justificative. Acest sistem a făcut posibilă stabilirea rapidă a disciplinei muncii, reducerea costului plății orelor de lucru în afara programului și creșterea autodisciplinei în rândul angajaților.”

Maria Chekadanova: „Motivația este eficientă la nivelul celor responsabili de cheltuieli (șefii Districtului Federal Central). Pericolul care așteaptă orice sistem de motivare este următorul: este necesară încurajarea costurilor într-adevăr reduse, care sunt cauzate de economisirea unei resurse și reducerea prețului acesteia cu menținerea calității, nu a dus la o deteriorare a altor indicatori și nu au fost întârziate în timp. . Identificarea unor astfel de cheltuieli este multă muncă analitică care trebuie făcută mai degrabă la nivel de consum decât de plată.”

Cum să utilizați externalizarea pentru a gestiona costurile

La finalul discuției, cei prezenți au discutat despre eficiența unui astfel de instrument de management al costurilor companiei precum externalizarea.

Elena Myakotnikova: „În unele cazuri, este într-adevăr mai ușor să externalizați o anumită funcție de afaceri decât să mențineți propria divizie, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mai mici. De exemplu, uneori, în loc să cumperi un camion care nu va fi încărcat complet, este mai profitabil să apelezi la serviciile unei companii de transport.

Dar ar trebui să remarc că în realitatea rusă este necesar să abordăm problema externalizării cu extrem de atenție, deoarece există un număr mare de riscuri. Dacă vorbim despre externalizarea unei funcții IT sau a contabilității, atunci acestea sunt riscuri asociate cu păstrarea confidențialității; externalizarea funcției de transport implică riscuri de lipsă de termene de livrare etc.”

Maria Chekadanova: "Exact. În timp ce făceam consultanță pentru o afacere mică, m-am confruntat cu externalizarea contabilității. Costul și calitatea serviciilor au fost satisfăcătoare. Șase luni mai târziu, prin decizia proprietarilor, aceasta a trebuit să fie abandonată, deoarece bănuiau o scurgere de informații confidențiale.”

Olga Balakireva: „În ceea ce privește externalizarea contabilă, mi se pare că acest lucru nu este întotdeauna acceptabil. După cum am spus deja, se pune problema vieții private, în special pentru acele companii care operează într-un mediu extrem de competitiv. O altă problemă este nivelul de calificare și responsabilitate: este puțin probabil ca un terț contabil să se gândească la modul cel mai bine să efectueze această sau acea operațiune; cel mai probabil, va urma pur și simplu recomandările standard. În timp ce lucrează într-o companie, fiecare contabil va încerca să țină evidențe în așa fel încât să nu apară întrebări, de exemplu, de la organele de inspecție. De aceea nu externalizăm.

Mi se pare că pentru majoritatea companiilor mari, din punct de vedere al economiilor de costuri, așa-numita schemă de insourcing este optimă. Cu alte cuvinte, în cadrul companiei de management sunt create divizii care oferă servicii tuturor întreprinderilor grupului. Pe de o parte, acest lucru permite economii prin eliminarea dublării funcțiilor; pe de altă parte, îmbunătățește calitatea, deoarece compania își permite să angajeze specialiști de înaltă calificare care vor lucra pentru mai multe departamente simultan.”

Potrivit celor prezenți la masa rotundă, orice director financiar este implicat într-un fel sau altul în managementul costurilor. Cu toate acestea, el nu poate decât să prevină cheltuielile inutile sau să dea sfaturi cu privire la modul de optimizare a costurilor la încheierea unei anumite tranzacții. Pentru a realiza reduceri semnificative de costuri, este important interesul directorului general și al tuturor șefilor de departament în această problemă. Prin urmare, atunci când se creează un sistem de management al costurilor, trebuie acordată o atenție deosebită problemelor de motivare a personalului.

În practica străină, sistemul de contabilitate a costurilor poate fi standard (normativ) și non-standard (nenormativ).

Totodată, cu sistemul standard se pot folosi și metode: produs după produs, comandă după comandă, proces după proces etc., care nu diferă de metodele noastre.

În practica străină, contabilitatea costurilor se bazează pe obiectivele managementului. În acest sens, costurile pot fi efectuate de centrele de responsabilitate pentru a controla procesele tehnologice și activitățile persoanelor implicate în aceste procese. Estimarea costurilor este întocmită pe produs - contabilitate completă, care este utilizată pentru a determina prețurile. S/s parțial, care este utilizat pentru a identifica capacitatea de producție liberă Þs/s este folosit în diverse scopuri, iar aceleași s/s nu pot servi la toate scopurile la fel de bine. Această abordare a condus la dezvoltarea unor metode precum costuri standardȘi costuri directe.

Costuri standard.

Acesta este un cost preliminar stabilit științific, calculat folosind calcule de inginerie atunci când se analizează datele de cost. Sistemul (1) nu este independent și separat de alte metode de contabilitate a costurilor. Este utilizat în combinație cu alte metode. În sistemul (1), toate costurile sunt calculate înainte de începerea producției, calculate folosind standarde. Diferența dintre s/s actuale și standard se reflectă în practica străină în sistemul conturilor contabile. Astfel, conform acestui sistem, se întocmește o estimare standard a costurilor și se înregistrează costurile efective, evidențiind abaterile de la standarde.

Sistemul în sine (1) este considerat nu ca un sistem de contabilitate și costuri, ci ca un sistem de control al costurilor.

Standardele sunt împărțite în:

curent (care reflectă suma cheltuielilor pentru o perioadă dată);

de bază (nu se schimbă de la an la an până când procesul tehnologic însuși se modifică. Modificările prețurilor și tarifelor nu duc la modificarea acestora).

Se crede că aplicarea unui standard de referință va identifica abaterile care reflectă anumite tendințe. Elaborarea standardelor este realizată de serviciile întreprinderii responsabile pentru elementele de cost relevante (serviciul tehnologic - standarde pentru consumul de materiale, departamentul de producție - standarde de producție etc.). Contabilitatea producției rezumă sau rezumă aceste standarde și stabilește standarde generale. Standardele adoptate sunt rezumate în departamentul de contabilitate în fișe de standarde pe articole de cost, subdivizate pe atelier.

Adesea, întreprinderile creează comitete de standarde, care includ reprezentanți ai tuturor serviciilor interesate. Astfel de comitete analizează planul de implementare a sistemului (1), determină principalele premise pentru implementarea acestui sistem și fac recomandări pentru îmbunătățirea sistemului și revizuirea standardelor existente. Standardele actuale sunt revizuite atunci când prețurile, procesele, specificațiile produselor se modifică sau când se constată că standardele sunt incorecte. O dată pe an, o revizuire completă a standardelor actuale este întreprinsă înainte de a fi pregătite estimările de cost pentru anul următor. Standardele de bază se schimbă numai în cazurile de schimbări radicale în tehnologia de producție, capacitatea întreprinderii sau atunci când sunt separat semnificativ de utilizarea efectivă și își pierd sensul.

Sistemul (1) este utilizat ca mijloc de control al managementului asupra costurilor, iar principalul indicator de control este abaterea de la standarde. Caracteristica caracteristică a sistemului(1) - nu se documentează abaterile de la norme, ci se reflectă abaterile în contabilitate pe conturile speciale. Acest lucru poate fi explicat printr-o atenție sporită acordată monitorizării abaterilor de la standarde, care are sarcina de a le preveni. Abaterile identificate în timpul lunii servesc ca un indicator al succesului unui anumit departament și este prezentată o defalcare a motivelor. O altă trăsătură caracteristică- acesta este un lucru pe care nu toate întreprinderile îl reflectă în abaterile lor contabile de la standarde. A treia caracteristică- este că abaterile de la standardele evidențiate în sistemul conturilor speciale în ceea ce privește utilizarea standardelor curente, dacă acestea nu sunt supuse unor fluctuații abrupte în perioada de raportare, la utilizarea standardelor de bază în contabilitate, reflectarea abaterilor în conturile devin lipsite de sens. ????????????

Toate abaterile, de regulă, se referă la rezultatele lunii în care au fost detectate. Cu toate acestea, în practică, poate fi utilizată opțiunea de distribuire a abaterilor între GP și NP. Toate abaterile sunt studiate, adică analizate, iar principalele întrebări din analiză sunt:

Cât de semnificative sunt aceste abateri?

Ce vor sa zica?

Pe baza datelor de analiză, se aplică decizii de management adecvate.

2. Costuri directe.

Cea mai dificilă parte a contabilității costurilor este distribuția costurilor indirecte. În cele mai multe cazuri, este imposibil să se stabilească o legătură directă între costuri și anumite tipuri de produse. Orice metodă de distribuire a costurilor generale între tipuri individuale de produse nu oferă acuratețe; costul final are întotdeauna o anumită convenție; a apărut o metodă de contabilizare a costurilor fără alocarea costurilor.

Conform sistemului (2), în componența s/s se iau în considerare doar cheltuielile directe. Esența acestei metode este că toate costurile sunt împărțite la variabile(costurile se modifică proporțional cu volumul producției) - în terminologia americană, acestea sunt costuri directe - și pentru permanent costuri (costuri care nu depind de modificările volumului producției).

Acest sistem se bazează numai pe costuri directe (variabile condiționat). Costurile indirecte sunt excluse din sistemul contabil, deoarece sunt cauzate, conform experților acestei metode, nu atât de procesul de producție, cât de trecerea timpului. În plus, costurile directe sunt considerate a fi de o importanță decisivă pentru politica de prețuri.

Astfel, pentru contabilitatea costurilor conform sistemului (2), cel mai caracteristic este separarea strictă în contabilitate a costurilor directe de cele indirecte. Costurile directe sunt alocate produsului imediat, iar costurile indirecte sunt definite ca costuri pentru o anumită perioadă și atribuite contului „Profit și pierdere”. Costurile de producție în practica străină pot fi contabilizate fie integral cu/cu, fie cu un gamă redusă de articole care includ doar costuri directe. Costul produsului este determinat numai de costurile variabile, inclusiv costurile materiale, costurile cu forța de muncă și o parte din costurile generale. Cu acest sistem se introduce conceptul de venit marginal, adică venitul din vânzări minus costurile variabile. Indicatorul venitului marginal este utilizat pentru a demonstra comparabilitatea evaluării produsului cu rezultatele producției.

prelegerea 16

Unele întreprinderi care utilizează un sistem de distribuție a costurilor complete, dacă este necesar, întocmesc un raport de cost intern bazat pe principiul costului direct.

Atunci când se utilizează sistemul de costuri directe, se folosește adesea procedura ca la sfârșitul anului de raportare, datele să fie ajustate în raport cu sistemul de repartizare integrală a cheltuielilor. Sistemul cu costuri directe interacționează cu sistemul cu costuri standard. Pe baza principiului reflectării costurilor conform costului standard, spre deosebire de acest sistem, costurile sunt contabilizate și calculate pe baza costurilor trecute.

Costul direct se bazează pe împărțirea costurilor în variabile și fixe, dar atât în sistemul costurilor directe, cât și în sistemul de distribuție a costurilor complete se poate întocmi un standard preliminar și, în acest sens, este diferit că în sistem de costuri directe compilarea acestor produse preliminare și este o combinație a sistemelor de cost standard și de cost direct.

Deoarece sistemul de costuri directe determină împărțirea costurilor în variabile și fixe, este strâns legat de determinarea punctului critic al volumului de producție, ceea ce face posibilă utilizarea acestui sistem pentru planificarea profitului, luarea deciziilor privind prețurile și volumele de producție, monitorizarea costurilor curente si intocmirea raportarii financiare interne pentru management.

Principalul avantaj al costului direct- aceasta înseamnă o reducere a articolelor de s/s controlate. Este minusul- aceasta este dificultatea identificării costurilor fixe; apar multe întrebări despre care costuri ar trebui incluse în fluxul de numerar și care ar trebui incluse în profit. La trecerea de la un sistem complet de determinare a costurilor la un sistem de cost direct, apar probleme cu determinarea impozitului pe venit + probleme în anchetele de evaluare a produselor finite la întocmirea rapoartelor pentru acționari (întrucât produsele finite sunt evaluate la un s/s redus).

Unii autori se opun utilizării costurilor directe pentru a determina rezultatele finale ale unei întreprinderi, dar recunosc acest sistem ca instrument analitic intern, deoarece la pregătirea raportării externe este necesar să se arate costurile complete.

Într-o serie de industrii complexe, în care împărțirea costurilor între produse este condiționată, utilizarea unui sistem de costuri directe face posibilă reducerea intensității forței de muncă a muncii contabile fără a reduce fiabilitatea datelor obținute.

Contabilitatea costurilor pe centre de responsabilitate.

Controlul intern asupra activităților diviziilor structurale ale întreprinderii face posibilă reglementarea implementării țintelor planificate pentru toți indicatorii stabiliți atât pentru divizii, cât și pentru întreprindere în ansamblu, pentru a stimula lupta pentru îmbunătățirea calității produselor și creșterea productivității muncii. Implementarea unui astfel de control va face posibilă evaluarea corectă a activităților departamentelor și a participării acestora la activitățile întreprinderii.

Controlul intern își concentrează atenția asupra unităților structurale individuale și a managerilor acestora, de exemplu. la centrele de responsabilitate.

Inițial, sistemul standard-cost a fost conceput ca un instrument care identifică rezervele neutilizate fără comunicare cu anumiți executanți; ulterior a apărut ideea folosirii abaterilor de la anumite norme pentru evaluarea activităților administratorilor; aceasta a condus la formarea conceptului de responsabilitate. centre, adică gradul de responsabilitate al anumitor persoane pentru rezultatele activităților lor.

Baza organizării contabilității costurilor pe centre de responsabilitate este de a atribui cheltuieli managerilor de la diferite niveluri și de a monitoriza sistematic respectarea bugetelor pentru fiecare persoană responsabilă. În același timp, este necesar să distingem centre de responsabilitate din centre de cost. De regulă, centrele de responsabilitate sunt create în conformitate cu organizarea descentralizată a unei anumite întreprinderi și cu lista responsabilităților de la fiecare loc de muncă. Centrele de responsabilitate se aseamănă cu interpretarea legală a contabilității și cu utilizarea principiilor costurilor standard și cu utilizarea principiilor costurilor standard, în timp ce unitățile structurale iau în considerare acele costuri pe care le pot influența și controla aceste costuri.

La determinarea centrelor de responsabilitate se ia în considerare în primul rând sistemul tehnologic al întreprinderii, iar apoi niveluri verticale și orizontale.

Nivelul orizontal este limitat de sfera de activitate a fiecărei persoane responsabile de centru.

Nivelul vertical oferă o scară ierarhică de autoritate pentru persoanele care iau decizii de management.

Mai mult, fiecare dintre centre poate fi centru de cost, centru de venit sau centru de efect de investiții. La (1) se întocmește un raport privind cheltuielile efectuate într-un anumit centru, la (2) se întocmește un raport de venituri, iar la (3) se întocmește un raport privind perioada de rambursare a investițiilor. Șeful centrului trebuie să poarte responsabilitatea financiară pentru obligațiile asumate pentru îndeplinirea sarcinilor. În plus, fiecare centru poate îndeplini o varietate de funcții. Toate acestea se datorează faptului că obiectul centrului de responsabilitate este o persoană, adică. administrator, și nu funcții sau instrumente individuale.

În practica noastră, centrul de responsabilitate îl reprezintă unitățile care se autosusțin. Compartimentele de producție sunt informate cu privire la normele și standardele de costuri cu forța de muncă, materiale și energie, atât din punct de vedere fizic, cât și valoric, i.e. în primul rând acele costuri pe care divizia le poate influenţa. Departamentului i se atribuie o zonă tehnologică, echipamente, unelte, spații de depozitare, în plus, compartimentele trebuie să fie prevăzute cu instrumentele de cântărire și dispozitivele de control necesare. Contabilitatea activităților unităților structurale ar trebui să asigure primirea informațiilor operaționale despre progresul producției și abaterile. Toate aceste date sunt utilizate pentru analiza economică și evaluarea rezonabilă a performanței întreprinderii și evaluarea contribuției acestei unități la rezultatele obținute ale întreprinderii în ansamblu.

Activitățile diviziilor structurale sunt înregistrate în conturile personale, unde sunt reflectați toți indicatorii pentru perioada de raportare. Conturile personale sunt întocmite atât pe baza datelor operaționale, cât și a celor contabile, în timp ce producția pentru această divizie este înregistrată folosind contabilitatea operațională și menținută de departamentul său de producție și expediere sau de serviciul de producție și expediere. Contabilitatea eliberării produselor sau semifabricatelor se realizează pe baza documentelor primare (bone de livrare).

Indicatorii de calitate a produselor din factura personală sunt completați conform datelor departamentului de control al calității (un indicator important de calitate este absența defectelor). Conturile personale arată numărul de angajați dintr-un anumit departament, care este determinat pe baza datelor din fișa de pontaj. Pe baza datelor de mai sus, se calculează producția per lucrător.

Datele privind consumul efectiv de resurse materiale se reflectă în contul personal pe baza documentelor primare, în timp ce, în unele cazuri, rapoarte materiale privind consumul de materiale întocmite de șeful departamentului, cu indicarea cheltuielilor conform standardelor și a cheltuielilor efective. , poate fi folosit. Contabilitatea costurilor cu forța de muncă se bazează pe sarcini standardizate unificate, care indică rezultatul final al activității departamentului, adică. ore lucrate, producție etc. Contabilitatea costurilor unităților structurale cu materiale și forță de muncă ar trebui să se bazeze pe utilizarea elementelor contabilității standard a costurilor.

La determinarea diviziilor structurale s/s, componența acesteia nu include cheltuielile generale de afaceri, cheltuielile comerciale, i.e. acest produs este calculat în cuantumul costurilor care determină echipamentul de lucru. Reclamațiile dintre ateliere sunt documentate în acte, iar pretențiile sau abaterile apărute nu din vina unui anumit atelier nu sunt luate în considerare în atelierul de lucru, ci sunt luate în considerare la locul producerii. Prin aceasta, costurile de producție sunt controlate și contabilizarea efectelor veniturilor și investițiilor este organizată într-o măsură mai mică de centrele de responsabilitate.

prelegerea 17

În ultimele două decenii ale secolului XX, companii străine de top, cu asistența celor mai buni economiști din lume, au dezvoltat o serie de metode speciale de management al costurilor, dintre care majoritatea prezintă un real interes pentru întreprinderile din țările cu economii de piață nou înființate. .

Cea mai durabilă și flexibilă metodă de management al costurilor din Occident și din întreaga lume este sistemul de management al costurilor directe.

Costul direct este o metodă contabilă în sistemul de control bazată pe determinarea costului real al produselor și serviciilor, indiferent de costurile semifixe și de regie calculate.

Sistemul de costuri directe presupune că costul de producție este luat în considerare doar în ceea ce privește costurile variabile. Cheltuielile fixe sunt colectate în conturi separate și anulate direct în rezultatul financiar, la o frecvență specificată.

Problema aplicării acestui sistem în practica întreprinderilor kazahe este că destul de des întreprinderile autohtone evaluează activitățile din punct de vedere al profitului la sfârșitul perioadei. Poate fi un an, un sfert sau o lună, dar pentru o afacere în creștere, chiar dacă eficiența operațională scade, profiturile pot continua să crească, compensate de creșterea vânzărilor. Ca urmare, dacă profiturile unor astfel de întreprinderi încep să scadă, atunci acest lucru indică probleme atât de mari și neglijate, încât poate fi deja prea târziu pentru a le rezolva.

A doua metodă occidentală binecunoscută de management al costurilor este conceptul de cost țintă - o încercare de a scăpa de contabilitatea tradițională a costurilor. Baza conceptului este o schimbare în viziunea interdependenței prețului, profitului și costului. Adică, este de așteptat ca noile produse să fie vândute la un preț care să acopere integral costurile și să ofere profitul necesar pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii. Pentru produsele tradiționale, utilizarea unei astfel de formule este posibilă doar teoretic. Prin urmare, creatorii sistemului de costuri țintă au schimbat ordinea acțiunilor în această expresie, iar prioritățile componentelor s-au schimbat în consecință:

Cost țintă = Preț țintă - Profit țintă

Una dintre primele definiții, dar încă relevante astăzi, ale costurilor țintă, dată de M. Sakurai în 1989, subliniază complexitatea și esența unificatoare a acestui concept: „Costul țintă poate fi definit ca un instrument de management al costurilor utilizat pentru a reduce costurile asociate. cu produsul pe întreaga perioadă a ciclului său de viață, prin combinarea eforturilor departamentelor de producție, proiectare, cercetare, marketing și economice ale companiei.” (Figura 2)

Figura 2. Secvența acțiunilor în conceptul de cost țintă

Costul țintă este un model construit pe principiile analizei GAP și convenabil în etapa de planificare, dar necesită o înțelegere excelentă a situației pieței și disponibilitatea rezultatelor unei analize de marketing competente, prin urmare este de puțin folos în practica internă.

Activitatea bazată pe costuri - calculul costului pe baza volumului activității economice

Dacă vorbim despre metode specifice, atunci cea mai răspândită metodă în practica Kazahstanului este deja menționată ABC-costing.

ABC este o abreviere în limba engleză care înseamnă Activity Based Costing, adică „contabilitatea după activitate” sau „costarea bazată pe procesele de afaceri”.

Din 1991-1992 este recunoscut pe scară largă ca bază pentru luarea deciziilor strategice, managementul costurilor și îmbunătățirea profitabilității prin reinginerie și monitorizarea performanței proceselor de afaceri. (Figura 3)

Figura 3. Cea mai simplă schemă ABC-Costing

Planificarea și contabilitatea pe tip de activitate, denumită mai des ABC-costing, presupune o comparație în activitățile de planificare, analitice și contabile a costurilor și a tipurilor de activitate ale întreprinderii care au condus la formarea acestor costuri (în sistemele tradiționale de planificare și contabilitate, costurile se calculează la locul producerii lor). Acest lucru face posibilă evaluarea rentabilității și identificarea:

- costuri „justificate”, în care efectul benefic (creșterea rezultatelor financiare) depășește costul;

- costuri (pierderi) „nejustificate”, în care valoarea costurilor este mai mare decât efectul benefic al implementării acestora.

ABC-costingul ne oferă posibilitatea de a împărți contabilitatea (și diviziile structurale ale companiei) în altele mai importante și mai puțin semnificative și de a identifica cele mai problematice zone care pot deveni (sau sunt) surse de pierderi.

Metoda de calculare a costurilor ABC, deși nu este ideală, este, fără îndoială, una dintre cele mai bune în acest moment și este utilizată atât independent, cât și în combinație cu alte metode de contabilizare a costurilor.

Dacă vorbim despre practica mondială, în care tehnologiile informaționale au fost mult timp utilizate în mod activ și maxim, atunci putem cita ca exemplu un astfel de model precum modelul optim de buget, care, desigur, ia în considerare nu numai costurile, ci oferă o cuprinzătoare evaluarea activitatii firmei.

Modelul optim de bugetare este un produs software strategic, deja destul de cunoscut și bazat pe dezvoltări contabile și analitice de ultimă generație:

Contabilitate, planificare si analiza pe tip de activitate (Activity-Based Costing);

Teoria bunăstării firmei.

Teoria valorii firmei prevede construirea unor modele integrale de activitate economică, în care orice decizie de management (inclusiv costurile) este luată în considerare în contextul impactului asupra valorii valorii de piață a firmei (într-o societate pe acțiuni - suma de valoarea actuală de piață a acțiunilor). Principala realizare a acestor modele constă în faptul că oferă o comensurabilitate cantitativă a efectului din implementarea măsurilor planificate între cele trei blocuri principale de activitate economică:

Operațiuni curente;

Activități de investiții;

Atragerea surselor de finanțare și menținerea stabilității financiare.

Un sistem oficial de procesare analitică a datelor bugetare, în special a costurilor, este esențial datorită faptului că dinamica acestor indicatori are efect asupra tuturor domeniilor politicii de management - stabilirea prețurilor, structura producției, distribuția profitului, prognoza economică etc., prin urmare, în scopul întocmirii unui buget de gestiune corect (bugetul principal) este necesară dezvoltarea unor module automatizate care să rezolve problemele așa-numitei „analiza de sensibilitate”, arătând efectul cantitativ al posibilelor abateri ale parametrilor bugetari efectivi de la planificați. cele pe diverse aspecte ale activităților companiei (cifra de afaceri a activelor, volumul vânzărilor, profitabilitatea etc.), precum și oferirea unui set de decizii de management situațional (adică ce măsuri de management pot fi luate în cazul unei dinamici date a datelor bugetare) .

Masterand Urbisinova Zh.A., conducător științific: dr., conf. univ. Esturlieva A.I.

Universitatea Caspică de Stat de Tehnologie și Inginerie poartă numele. Sh. Yesenova, Kazahstan.

Influența unor factori precum creșterea concurenței, schimbări în comportamentul consumatorilor, creșterea constantă a prețurilor la resursele de bază - asupra dezvoltării companiilor individuale și a sectoarelor întregi ale economiei de piață - a cunoscut o creștere semnificativă în ultimele decenii, forțând companiile private din țările dezvoltate. să acorde o atenție crescândă dezvoltării de noi concepte de management mediului de afaceri intern al organizației și factorilor care o modelează în cadrul pieței. Întreprinderile din Kazahstan călăresc, de asemenea, valul de interes global pentru reducerea costurilor, îndreptându-și tot mai mult atenția către experiența străină. În ultimele două decenii, companii străine de top, cu asistența celor mai buni economiști din lume, au dezvoltat o serie de metode speciale de management al costurilor, dintre care majoritatea prezintă un real interes pentru întreprinderile din țările cu economii de piață nou înființate.

Acum, în centrul atenției companiilor de vârf este managementul costurilor în cadrul conceptului de producție lean (producție lean, rațională), când obiectele reducerii sunt costurile de sistem asociate cu eliminarea stocurilor, cozilor, procesării redundante etc. strâns legată de abordarea procesului, alocarea grupurilor cheie de clienți care sprijină procesele de afaceri end-to-end. Ei „trag” doar ceea ce este necesar din resursele întreprinderii, îi forțează să nu facă mișcări inutile și oferă o oportunitate unică de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea consumatorilor în același timp. Cea mai durabilă și flexibilă metodă de management al costurilor din Occident și din întreaga lume este sistemul de management al costurilor directe. Costul direct este o metodă contabilă în sistemul de control, bazată pe determinarea costului real al produselor și serviciilor, indiferent de costurile semifixe și de regie calculate. Sistemul de costuri directe presupune că costul de producție este luat în considerare doar în ceea ce privește costurile variabile. Cheltuielile fixe sunt colectate în conturi separate și anulate direct în rezultatul financiar, la o frecvență specificată.

Problema aplicării acestui sistem în practica întreprinderilor din Kazahstan este că destul de des întreprinderile autohtone își evaluează activitățile în termeni de profit la sfârșitul perioadei, care este locul în care se află marea greșeală a costurilor acumulate. Poate fi un an, un sfert sau o lună, dar pentru o afacere în creștere, chiar dacă eficiența operațională scade, profiturile pot continua să crească, compensate de creșterea vânzărilor. Ca urmare, dacă profiturile unor astfel de întreprinderi încep să scadă, atunci acest lucru indică probleme atât de mari și neglijate, încât poate fi deja prea târziu pentru a le rezolva.

O altă problemă este faptul că piața este într-o dinamică constantă și este important să înțelegem exact cum funcționează cutare sau cutare unitate structurală la un moment dat. Costul direct vă permite să rezolvați aceste probleme cu adevărat importante și să gestionați compania nu pe baza profitului sau a cifrei de afaceri, ci pe profitul marginal. .A doua metodă occidentală binecunoscută de management al costurilor este conceptul de costing-țintă – o încercare de a scăpa de contabilitatea tradițională a costurilor. La baza conceptului este o schimbare în vederea interdependenței prețului, profitului și costului. Adică, este de așteptat ca noile produse să fie vândute la un preț care să acopere integral costurile și să ofere profitul necesar pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii. Pentru produsele tradiționale, utilizarea unei astfel de formule este posibilă doar teoretic. Prin urmare, creatorii sistemului de costuri țintă au schimbat ordinea acțiunilor în această expresie, iar prioritățile componentelor s-au schimbat în consecință:

Cost țintă = Preț țintă – Profit țintă

Figura 1. Secvența acțiunilor în conceptul de cost țintă

Astfel, dintre toată varietatea de sisteme și metode străine existente în prezent de management al costurilor, cele mai interesante sunt costul direct, costul țintă, costul ABC, datorită flexibilității și capacității lor de a se adapta la condițiile reale ale economiei kazahe. Costurile joacă un rol foarte important în activitățile unei întreprinderi. Activitățile de producție și economice la o întreprindere sunt asociate cu consumul de materii prime, materiale auxiliare, energie tehnologică, apă, salarii, contribuții la fondurile sociale și o serie de alte costuri și deduceri necesare.

Furnizarea de date obiective pentru întocmirea bugetului întreprinderii;

Capacitatea de a evalua activitățile fiecărei divizii a întreprinderii din punct de vedere financiar;

Luarea deciziilor de management informate și eficiente.

Astfel, pentru a rezolva problemele de reducere a costurilor de producție și vânzări de produse la întreprindere, trebuie elaborat un program care să țină cont de toți factorii care influențează reducerea costurilor de producție și vânzări de produse, și ar să fie ajustate ținând cont de circumstanțele schimbate la întreprindere.

Literatură:

1. Abryutina M.S. Analiza activităților financiare și economice ale unei întreprinderi: Ghid educațional și practic.- ed. a III-a, revizuită. și suplimentar: manual / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva.-ed. a III-a, revăzută. și suplimentare - M.: Afaceri și servicii, 2001.-272p.

2. Asylbekov I. Calculul costurilor folosind metoda „Costizarea directă”. Avantajele și dezavantajele sale // KarSU Tineretul și problemele actuale ale lumii moderne. – 2004 - Nr. 4, p. 66

3. Berdnikova T.B. Analiza si diagnosticarea activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 p.

4. Guseva, I.B., Plehanova, A.F. Contabilitatea şi repartizarea costurilor indirecte // Manualul economiştilor.- 2005. - Nr. 7. - P. 132-134.

5. Gorelik O.M. Analiza marginală în managementul costurilor și costurilor de producție // Management financiar. – 2009.- Nr 2.- P. 87-90.

Experiență străină în managementul costurilor întreprinderii. Practică străină de sistematizare a costurilor corporative Gestionarea costurilor blogul întreprinderilor străine

Rolul CFO în managementul costurilor

Managementul costurilor in constructii

Bugetarea este un instrument universal de management al costurilor

Motivarea personalului

Cum să utilizați externalizarea pentru a gestiona costurile