Kako in katere grozde je mogoče identificirati v bazi podatkov strank. Segmentacija baze strank. V katere kategorije bi morali razdeliti svoje stranke? Načela, metode in stopnje segmentacije strank

NAČELA DELITVE STRANK MED UPRAVLJALCI
Skriptunova E.A.
Vodenje prodaje 2006

Vprašanje porazdelitve strank med vodje podjetja z veliko bazo strank še zdaleč ni prazno. Od njegove pravilne odločitve je odvisna kakovost storitev za stranke, ustreznost plačil prodajnemu osebju, mikroklima v kolektivu, zagotavljanje načrtovane rasti prodaje, sprejemljivi stroški organizacije prodajnih aktivnosti in na splošno učinkovitost prodaje v podjetju. Pravilna delitev strank med upravljavci poveča vsakega od naštetih parametrov za vsaj 5-10%. Kot rezultat, če upoštevamo skupno povečanje, se izkaže, da ni tako malo. In za to je smiselno vložiti trud in urediti stvari v tej zadevi. V tem članku bomo pogledali, kakšne so posledice nepozornosti na vprašanje porazdelitve strank, katera načela so na splošno možna za porazdelitev strank med upravitelji, razpravljali bomo, v katerih situacijah je to ali ono načelo ali kombinacija le-teh najprimernejša. , dotaknili pa se bomo tudi vprašanja, kako prerazporediti stranke, če se je trenutna razdelitev zgodovinsko razvila in ne ustreza več novim ciljem in ciljem podjetja.

Problem distribucije kupcev je aktualen za skoraj vsako podjetje, kjer je v prodajo vključenih več kot ena oseba. Tudi če ima podjetje le dva prodajalca, se postavlja vprašanje, kako razdeliti stranke med njima. Na žalost v praksi ljudje začnejo resno razmišljati o tem problemu šele, ko je baza strank že močno narasla in šteje na stotine strank. Takrat se pojavijo tipične težave, ki so značilne za podjetja, ki so ta proces prepustila naključju:

• Prodajalci tekmujejo med seboj in poskušajo prestreči z njihovega vidika najbolj privlačne stranke. Posledično se ne le zaostrijo odnosi v ekipi, temveč se prikrijejo pomembne marketinške informacije.
• Pojavijo se superzvezde, ki predstavljajo 80 % ali več prodaje podjetja. Posledično podjetje postane odvisno od ene osebe, ki seveda slej ko prej začne izkoriščati svoj položaj in nemalokrat pride do odkritega izsiljevanja. »Če me odpustite, bom vzel vse svoje stranke,« »Tega ne bom naredil (kakršnega koli ukaza vodstva, ki mi ni všeč), in nič mi ne boste storili, brez mene boste izgubljeni,« »Odpustite me, Šel bom h tekmovalcem« itd. Posledično ima superzvezda največjo plačo v podjetju (včasih več kot ne le njen vodja, ampak tudi direktor podjetja), največje ugodnosti (včasih posebej izmišljene zanjo (zvezdo)) in hkrati ne kaže veliko truda ali vneme pri svojem delu. Ta situacija negativno vpliva na ostalo ekipo. Ko vidijo nesmiselnost svojih poskusov, da bi se vsaj približali zvezdi, novinci odidejo, ne da bi delali celo eno leto. Takšna pretočnost je koristna samo za superzvezdnika - navsezadnje se njegov položaj s tem še dodatno okrepi - vidite - navsezadnje se tukaj nihče ne drži razen mene.
• Po nekaj letih dela v podjetju začne šikaniranje cveteti. Zaposleni pri b O daljše izkušnje, boljše stranke in temu primerne zaslužke, ki jih dobijo brez večjega stresa. Medtem ko so novinci izčrpani, da bi vsaj nekaj zaslužili na trgu, kjer so vse malenkosti že dolgo urejene. Pomembno je omeniti, da najboljši položaj starodobnikov ni vedno njihova neposredna zasluga. Najpogosteje so bile njihove najbolj dobičkonosne stranke podedovane iz prvega vala zaposlenih, ki so odpovedali (ali napredovali) - tisti, ki so pravzaprav vse povezave in stike razvili iz nič, zahvaljujoč svojemu trudu in sposobnostim. Značilno je, da zaposleni, ki so tako obogateli, zelo neradi pristanejo (če sploh) na usposabljanje novincev in nanje prenašajo znanje, tudi zato, ker ni kaj posebnega za prenašati. Nasprotno, obstaja grožnja, da bodo vsi razumeli, da uspeh sploh ni rezultat njegovih prizadevanj in preprosto ne ve, kaj storiti, da bi pritegnil novo donosno stranko.
• Če je plačilna shema enaka za vse prodajalce (kar je najpogosteje) in je odstotek od prodaje, potem se kmalu začnejo opazovati izkrivljanja plač. Vodje, ki jim je uspelo »dobiti« donosnejše stranke, zaslužijo vedno več, zaposleni, katerih stranke oddajajo majhna naročila, pa imajo nekajkrat nižje plače. Posledično pride do naravne selekcije strank - stranke, ki so z vidika prodajalcev nedonosne, dobijo tako slabo storitev (včasih se na njihove zahteve preprosto pozabi), da so same prisiljene zavrniti sodelovanje. Kar se zgodi? Izkazalo se je, da o strategiji podjetja (predvsem o odgovoru na vprašanje, kdo je naša ciljna stranka, na koga ciljamo) odločajo vodje prodaje. In prav oni so tisti, ki na koncu vodijo podjetje in odločajo, kaj je zanj dobro in kaj ne.
• V enem mestu so lahko stranke različnih menedžerjev in vsak od njih gre na službena potovanja k svojim strankam, posledično namesto enega poslovnega potovanja (to je še posebej jasno za oddaljene regije Sibirije in Daljnega vzhoda) več poslovnih potovanja so izdana v isto mesto, seveda da Hkrati se stroški podjetja znatno povečajo.
• Podobna situacija se lahko pojavi pri izmenjavi izkušenj. Vsak vodja na novo izumi svoje kolo - izbere tehnologijo za delo z različnimi skupinami strank. Včasih zaposleni preprosto ne vedo, da so njihovi sodelavci že našli rešitev, zgodi pa se tudi, da uspešnejši svojega »know-howa« nočejo deliti s sodelavci in jih pustijo, da sami stopajo na vse morebitne napake. Ker pa morate delati z najrazličnejšimi vrstami strank, razvoj učinkovitih tehnologij traja precej dolgo.

Tako prej ali slej skoraj vsako podjetje iz nekega razloga pride do potrebe po porazdelitvi strank med vodje. Uspeh tega prizadevanja kot celote je odvisen od izbire pravilne podlage. Če je princip izbran nepravilno, ostanejo težave, ki smo jih opisali, nerešene. Še več, dodajajo se v preplet problemov, ki nastanejo zaradi zmede, zmedenosti in nezadovoljstva tako strank kot zaposlenih.

O tem, kako prerazporediti stranke, bomo govorili malo kasneje. V vsakem primeru je najprej treba razumeti, kakšna so splošna načela delitve strank in za katere situacije so najbolj primerna. Glavno merilo za izbiro enega ali drugega načela ali njihove kombinacije je homogenost izbrane skupine strank, kar vodji omogoča, da to skupino temeljito preuči, njene zahteve in posebne zahteve, natančno prilagodi prodajno tehnologijo za to skupino strank in na koncu minimizirajo prodajne stroške.

Tako lahko ločimo vsaj 8 načel distribucije strank:

Geografsko načelo

Če so vse stranke podjetja bolj ali manj homogene, potem je najlažje uporabiti geografsko (ali teritorialno) načelo delitve strank. Stranke so razdeljene v skupine glede na geografsko lokacijo. Velikost ozemlja, dodeljenega upravitelju, je odvisna od teritorialnega obsega dejavnosti podjetja: na primer, globalna korporacija in mestna veriga kozmetičnih salonov bosta imeli različne delitve, ki temeljijo na geografskih načelih.

Možne so naslednje možnosti:

• V svetu - na primer Rusija, bližnja tujina, daljna tujina.
• Znotraj države - na primer v 7 zveznih okrožjih ali regijah.
• Znotraj regije: mesto je razdeljeno na okrožja, okrožna središča so oskrbovana v celoti.
• Znotraj mesta: po okrožjih, po okrožjih, katera koli druga poljubna razdelitev.

Katero možnost izbrati je odvisno od številnih dejavnikov. Vendar se morate osredotočiti na osnovno načelo: ozemlja po razdelitvi morajo imeti približno enako (blizu) potencialno zmogljivost. Z drugimi besedami, ob enakih drugih pogojih (cena truda, raven kvalifikacij itd.) lahko upravljavci (imajo možnost) zaslužijo približno enak znesek na vseh ozemljih po razdelitvi.

Najpogosteje to načelo delitve uporabljajo podjetja z veliko (na tisoče strank) bazo strank in hkrati standardnim (podobnim) naborom blaga/storitev. Na primer, dajanje informacij v imenike ali dobava brezalkoholnih pijač trgovinam - strank je veliko, paket storitev za vse pa je relativno podoben. To pomeni, da je tehnologija za delo s skoraj vsemi strankami enaka, tako da en upravitelj služi vsem strankam, ki se nahajajo na določenem ozemlju. Ker je tehnologija delovanja enaka, nastanejo prihranki zaradi zmanjšanja časovnih in transportnih stroškov (z dobro strukturiranim urnikom obiskov).

Različne skupine strank

Če ima določena skupina ali več skupin strank bistveno različne potrebe, je te skupine smiselno dodeliti ločenemu upravitelju (upravljalcem), ne glede na lokacijo teh strank. Čeprav je iz vsake skupine veliko strank in en vodja ne more obvladati njihove storitve, se lahko razdelitev tako velikih skupin izvede na geografski podlagi.

Na primer, proizvodno podjetje, ki deluje na farmacevtskem trgu, je identificiralo naslednje skupine strank: vladne agencije, ki objavljajo razpise in kupujejo iz velikih odobrenih seznamov; veliki zvezni distributerji, ki kupujejo več vrst izdelkov v velikih količinah; specializirani distributerji, ki na lastne stroške kupujejo srednje velike količine za določene vrste izdelkov; regionalni trgovci, ki prevzamejo celotno ponudbo v majhnih količinah. Po en menedžer je delal z vladnimi agencijami in velikimi distributerji, specializirani distributerji so bili razdeljeni med tri menedžerje na geografski podlagi znotraj moskovske regije (Moskva, sever moskovske regije, jug moskovske regije), regionalni trgovci pa so bili razdeljeni med 10 menedžerjev tudi na geografski podlagi (Moskva in regija, Sankt Peterburg, Daljni vzhod, Sibirija, Ural in Zahodna Sibirija, Volga, južna Rusija, severozahodna regija, osrednja Rusija, bližnja tujina).

Strateški pomen strank

Stranke delimo po stopnji strateškega pomena za podjetje. Pogosteje po tem principu podjetje dobi tri skupine strank: velike, srednje in majhne. Za vsako od teh skupin so razviti posebni pogoji sodelovanja (popusti, plačilni pogoji, dostava itd.), Razvita je lastna tehnologija in stil dela.

Na primer, v enem trgovskem podjetju sta bila dodeljena dva oddelka: za delo z velikimi strankami in za delo z malimi in srednje velikimi strankami. Vodja oddelka za srednje velike stranke, tudi sam nekdanji mali podjetnik, je odlično razumel potrebe svojih strank in se z njimi pogovarjal v istem jeziku, kar je tej skupini strank zagotovilo izjemno stopnjo zvestobe. Obenem pa je vodja oddelka za delo z velikimi naročniki znal najti tudi pravi ton s svojimi naročniki, njegov stil dela je bil povsem drugačen: zadržan, nekoliko formalen, a hkrati brezpogojno upoštevanje vseh dogovorov. , pri čemer je bil spretno poudarjen pomen strank.

Običajno se delo z VIP strankami začne pri menedžerjih in najvišjih uradnikih podjetja. V majhnih podjetjih lahko ta skupina strank ostane dodeljena menedžerjem. Vendar pa je bolj zaželeno, da se, ko so odnosi vzpostavljeni, takšne stranke prenesejo na namenske upravitelje za stalno oskrbo.

Področje delovanja strank

Podjetje ima lahko stranke iz različnih panog, vendar to ne pomeni, da je treba stranke deliti glede na področje delovanja. Ta delitev je primerna, če se glede na področje delovanja bistveno spreminja tehnologija dela s stranko ali pa je za uspešno delo s to skupino strank potrebno dobro poznavanje panoge.

Na primer, nekatere kadrovske agencije delijo stranke glede na panogo: vodja za delo z gradbenim trgom, vodja za delo s finančnimi institucijami, s trgom telekomunikacij, s trgom farmacevtskih izdelkov, z zavarovalniškim trgom itd. V tem primeru je ta delitev posledica bistveno različnih zahtev po izbranem kadru na posameznem od trgov, različne stopnje razvitosti samega trga in razpoložljivosti potrebnih kadrov na njem..

Razdelitev strank po panogah se običajno uporablja, če podjetje ne dela z vsemi strankami, ampak je specializirano za več panog.

Vrsta izdelka in/ali storitve

Zgodi se, da podjetje proizvaja in/ali prodaja skupino blaga, ki ga združuje neka značilnost, medtem ko se kupci, ki kupujejo različno blago, lahko razvrstijo po načelu homogenosti v različne skupine. V tem primeru je bolj smiselno kupce razdeliti glede na izdelek, ki ga kupujejo.

Na primer, podjetje, ki je dobavljalo opremo za tiskanje, je svoje vodje razdelilo glede na izdelke, ki jih prodajajo: ena skupina je prodajala opremo, druga pa potrošni material. Tiskarska oprema ima praviloma dolgo življenjsko dobo, zato so se menedžerji, ki so jo prodajali, skoraj vedno ukvarjali z novimi strankami, pogajalski proces pa je lahko trajal celo leto. Druga skupina menedžerjev je prodajala potrošni material za opremo. Stranke v tej skupini so opravljale občasne nakupe vsaj enkrat na četrtletje, baza strank pa je bila relativno stabilna (to pomeni, da je delo potekalo predvsem z rednimi strankami). Vidimo, da je delitev posledica dejstva, da sta bila tehnologija in prodajni cikel teh skupin bistveno različna. Poleg tega so bile zahteve za menedžerje glede na to popolnoma različne. V prvem primeru je bilo treba znati poiskati potencialne stranke, oblikovati povpraševanje, se pogajati in prepričevati. V drugem primeru je bila glavna stvar natančno in pravočasno izpolniti zahtevo, zagotoviti ritem dobav in kompetentno izvedbo dokumentov.

Potencialne in dejanske stranke

Dogaja se, da se prodajne aktivnosti delijo na dve vrsti: prodaja potencialnim strankam in prodaja obstoječim (rednim) strankam. Ta delitev je najbolj pomembna za podjetja, ki so si zadala cilj bistveno povečati pritok novih strank. Če je to cilj vseh menedžerjev, potem najpogosteje posvečajo veliko manj pozornosti pridobivanju novih strank kot servisiranju obstoječih. To je povsem razumljivo, saj je delo z obstoječo stranko psihološko enostavnejše in ne zahteva posebnih znanj in veščin v tehnologiji aktivne prodaje, ne velikih naporov, ne čustvenih stroškov, ne posebne odpornosti na stres. Zato je, če je treba intenzivirati prodajo in pritegniti veliko novih strank, najbolj priporočljivo dodeliti posebno skupino menedžerjev (ki jih včasih imenujemo tudi »lovci«, za razliko od »hribovja« obstoječih strank »kmetov«). «), ki bi vse svoje napore usmerili le v pridobivanje novih strank. Ko je stranka opravila dva ali tri nakupe (odvisno od posebnosti podjetja), se lahko prenese na storitev v skupino za delo z rednimi strankami. Včasih, da bi prikazali razliko v bistvu dela, se oddelek za pridobivanje novih strank imenuje oddelek za prodajo, oddelek za servisiranje obstoječih strank pa se imenuje oddelek za prodajo, kar precej natančno odraža razlike v tehnologiji teh poslov. procesov. Seveda bi moralo biti delo zaposlenih v prodaji višje plačano, tako zaradi večje intenzivnosti kot tudi zaradi potrebe po višji usposobljenosti vodij.

Vrsta stranke (distribucijski kanal)

V nekaterih organizacijah je najbolj optimalno razdeliti stranke glede na to, kateri vrsti (distribucijski kanal) pripadajo. V različnih panogah in podjetjih je pot izdelka do končnega potrošnika različna in teh poti je lahko več. Od proizvajalca do trgovine (ali končnega uporabnika izdelka) je lahko veriga sestavljena iz petih ali več členov. Določitev optimalnosti takšnih verig je naloga kompetentnega oblikovanja prodajne politike podjetja in v okviru tega članka tega vprašanja ne bomo obravnavali.

na primer

Proizvajalec	Distribucijski kanali			Potrošnik	Opomba
Tovarna slaščic	Velik distributer	Regionalni distributer	Trgovina z živili	Končno kupec
	Regionalna predstavništva tovarne	Mali veleprodajni kupec	Trgovina z živili	Končno kupec
	Zvezna maloprodajna veriga trgovin z živili			Končni uporabnik	V mestih z več kot milijonom prebivalcev, razen v Moskvi in ​​Sankt Peterburgu
	Lastna maloprodajna mreža tovarne - trgovine z blagovnimi znamkami			Končni uporabnik
	Maloprodajna mreža franšizorjev (trgovin z blagovnimi znamkami)			Končni uporabnik	Moskva in Sankt Peterburg

V skladu s tem je za to podjetje mogoče razdeliti stranke med upravitelje na naslednji način:

• oddelek za razvoj lastne maloprodajne mreže
• oddelek za odnose s franšizorji
• oddelek za delo z verigami trgovin
• oddelek za regionalni razvoj
• oddelek za delo z velikimi naročniki

Znotraj teh oddelkov so stranke lahko porazdeljene med vodje na geografski podlagi.

Obrazec lastništva stranke

V nekaterih primerih ima oblika lastništva strank pomembno vlogo pri organizaciji prodajnih aktivnosti. Še posebej resne razlike v tehnologiji delovanja se pojavljajo pri servisiranju komercialnih in državnih organizacij. Zato nekatera podjetja dodelijo posebne vodje (ali oddelke, odvisno od obsega) za delo z vladnimi agencijami. Poleg tega delo z vladnimi organizacijami običajno zahteva posebne osebne in poslovne lastnosti vodje, pa tudi njegovo razumevanje bistva dela takih organizacij.

Ogledali smo si glavne načine porazdelitve strank med upravitelji in naslednje vprašanje, ki se pojavi pred katerim koli upraviteljem: "Kako izbrati pravo načelo, od česa bo ta izbira odvisna?"

Na to vprašanje ni dokončnega odgovora, vendar obstaja več najpomembnejših dejavnikov, ki jih je v vsakem primeru treba upoštevati pri odločitvi. To so teritorialna pokritost dejavnosti, potrebe kupcev, tehnologija prodaje, stil prodaje in specialna znanja.

Zato je najprej vredno odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Kakšen je teritorialni obseg dejavnosti našega podjetja?
• Ali v naši bazi strank obstajajo skupine strank, ki imajo približno enake potrebe?
• Ali v naši bazi strank obstajajo skupine strank, ki potrebujejo enako prodajno tehnologijo?
• Ali v naši bazi strank obstajajo skupine strank, ki zahtevajo poseben stil dela ali posebne osebne lastnosti prodajalca?
• Ali v naši bazi strank obstajajo skupine strank, ki zahtevajo posebno znanje prodajalca?
• Katere od identificiranih skupin imajo relativno velik delež v skupni prodaji in so najbolj stabilne?

Kot rezultat odgovorov na ta vprašanja postane jasno, da se je zelo težko omejiti na eno načelo delitve. Zato se najpogosteje uporabljata dva, tri in morda tudi več principov hkrati.

na primer

Podjetje se ukvarja z veleprodajo digitalne opreme. Možna je naslednja porazdelitev strank v prodajni službi, ki jo sestavlja 10 ljudi:

• Vodje za prodajo digitalne opreme trgovcem (dodeljeni 7 regijam) – 7 oseb.
• Vodje prodaje za VIP stranke (ena oseba - Moskva, ena oseba - vse druge regije) - 2 osebi.
• Vodje, ki delajo z javnim sektorjem po naročilu vlade (Moskva) – 1 oseba.

V tem primeru se uporabljajo naslednja načela:

• teritorialno (regije, Moskva - regije)
• status stranke (VIP stranke in vse ostale stranke)
• vrsta lastništva strank (gospodarske organizacije - javni sektor)

Toda vrnimo se na začetek našega članka. Opisali smo najbolj tipične težave, ki spremljajo nepozornost na problematiko porazdelitve strank med upravitelji. Vendar pa ima zelo malo podjetij možnost takojšnje pravilne porazdelitve strank. Na primer, povsem mogoče je takoj zgraditi predstavništvo velike korporacije, ki se odpre v novi državi, ob premisleku o vseh podrobnostih in zaposlitvi potrebnega števila osebja za določene naloge. Vse to je mogoče, če obstaja izdelan poslovni načrt in je izvedba tega poslovnega načrta dovolj financirana in zagotovljena z drugimi potrebnimi viri. Vendar se v večini primerov podjetja postopoma razvijajo in po določenem času (običajno 2-3 leta) pridejo do spoznanja, da je treba nekaj storiti z razdelitvijo strank, saj se začnejo težave, ki smo jih opisali na začetku članka. bistveno ovirajo nadaljnji razvoj podjetja. Z drugimi besedami, vodstvo se sooča s problemom prerazporejanja strank. Naj takoj opozorimo, da je ta postopek zelo boleč in ne smete pričakovati, da ga boste lahko izvedli hitro in brez krvi. Bolje je, da se takoj pripravite na dejstvo, da bo načrtovana prerazporeditev trajala vsaj tri mesece (pogosteje pa je številka bližje šestim mesecem) in jo bodo spremljali nezadovoljstvo, pritožbe, poskusi sabotaže in morda izsiljevanje. Prav tako je redko, da se postopek izvede brez izgube ene same osebe. Če pa ste pripravljeni na težave, potem boste bolj odločeni dokončati začeto. Ker lahko škoda zaradi reorganizacije, ki se je začela in opustila na pol poti pri razdelitvi strank, povzroči znatne izgube in destabilizira razmere za precej dolgo časa.

Primer.

Nova komercialna direktorica proizvodno-trgovskega podjetja se je odločila za prerazporeditev strank med menedžerje. Najbolj izkušeni menedžerji so se začeli upirati. Njihovi argumenti so bili na videz logični. Trdili so, da bi bile stranke proti in da bi sploh zavrnile sodelovanje. Komercialni direktor ni mislil tako in je nadaljeval svojo politiko. Na konflikt so opozorili generalnega direktorja. Poslušal je obe strani in se odločil, da je komercialni direktor nova oseba, ali bo ostal dolgo, ni bilo znano, so pa prodajalci prva linija podjetja, brez njih bi vse propadlo. Celoten proces: od oblikovanja načrta prerazporeditve do odločitve, da se ne nadaljuje, je trajal 1,5 meseca. Ves ta čas so prodajalci nenehno razpravljali o tej temi v kadilnici (začeli so kaditi 2-krat več kot običajno), porabili čas za obisk vodstva in se pritoževali, pisali zapiske, najboljši prodajalec pa je porabil celo tri delovne dni za analitične izračune in priprava predstavitve na temo »Zakaj je slabo« za direktorja. V dveh tednih je konflikt presegel komercialno področje in vključili so se drugi oddelki. Na obeh straneh so se začele pojavljati podporne skupine, ki so hodile tudi k vodstvu in izražale svoje mnenje. Takšna neproduktivna poraba delovnega časa (pa tudi splošna napetost) je privedla do tega, da je prodaja v samo enem mesecu padla za 30 %, prejeli so več pritožb ključnih strank zaradi nepravilne dokumentacije, ena stranka pa je celo prišla k generalnemu direktorju z vprašanje: "Kaj je narobe?" Kaj se vam dogaja, zakaj so vaši ljudje postali tako nervozni in nesramni? Sam general je bil tako izčrpan zaradi neskončnih pritožb in sporov (ki so ta mesec vzeli skoraj polovico njegovega delovnega časa), da je menil, da je najbolje, da vse vrne v normalno stanje. S to odločitvijo pa se situacija ni končala. Nezadovoljen je bil komercialni direktor, ki je že oblikoval podporno skupino in skupaj so nadaljevali boj proti neobvladljivim prodajalcem. Komercialni direktor je vse svoje napore posvetil dokazovanju, da ima prav. Za razprodaje tu seveda ni bilo časa. Konflikt se je vlekel. Značilno je, da so se v tej situaciji na splošno motile vse strani. Prodajalci v običajnem ritmu dela niso želeli ničesar spremeniti. Komercialni direktor ni premislil o taktiki uvajanja sprememb in je zavzel preveč kategorično stališče, generalni direktor pa je dovolil, da so se vsi pritoževali drug nad drugim in se odločil zgolj za to, da se s pritožbami preneha in živi v miru. Kar pa je stanje le še poslabšalo.

Skoraj vsako podjetje se prej ali slej prvič sooči s potrebo po prerazporeditvi strank med vodje, ko se baza strank poveča in se pojavijo različna izkrivljanja. Tudi če so komitenti po neki podlagi že razporejeni, pride do situacij, ko je potrebna prerazporeditev. Naj navedemo glavne razloge, ki bi morali neizogibno voditi do prerazporeditve strank med upravitelji:

• Spremembe v samem podjetju (združitve, prevzemi, zunanje izvajanje določenih področij).
• Vstop na nove trge in potreba po pridobivanju strank iz za podjetje novega segmenta.
• Občutno povečanje osebja prodajnega oddelka, na primer za doseganje novih prodajnih ciljev.
• Spremembe kadrovske sestave prodajnega oddelka zaradi upokojitve (odpuščanja, premestitve, starševskega dopusta) več zaposlenih hkrati in nepripravljenosti za hitro iskanje zamenjave zanje.
• Sprememba tržne (komercialne) strategije podjetja (sprememba asortimanske politike, spremembe distribucijskih poti, nov ciljni segment).

Tu pridemo do zelo pomembnega vprašanja. Porazdelitev strank med menedžerji mora v vsakem primeru izhajati iz ciljev in strategije podjetja. To je vodilo, brez katerega se ne smete lotiti posla. Če vodstvo res ne razume povezave med cilji in strategijo ter načeli porazdelitve kupcev, potem morate najprej razumeti to vprašanje.

Za jasnost navedimo en zelo tipičen primer.

Podjetje za distribucijo hrane je imelo precej veliko strank. Njegovi glavni naročniki so bila mala veleprodajna podjetja, maloprodajni objekti različnih formatov (večinoma majhni) in več velikih trgovskih verig. En vodja je delal z maloprodajnimi objekti majhnega formata, ostali pa z veletrgovci. Razporeditev veleprodajnih strank se je oblikovala zgodovinsko in ni imela enotne osnove. Omrežja so bila dodeljena tudi tistim upravnikom, ki so se obrnili nanje in podpisali prvo pogodbo. Podjetje se je odločilo za spremembo strategije in odprlo lastno proizvodnjo enega od izdelkov, ki jih je prodajalo. Družba je nadaljevala z nakupom preostalih izdelkov od proizvodnih dobaviteljev in jih prodajala kot prej. Načrtovano je bilo, da se bo lastni izdelek podjetja prodajal predvsem velikim distributerjem, pa tudi regionalnim mrežam, saj je pripadal višji cenovni niši od glavne ponudbe. Sprememba strategije pa ni povzročila prerazporeditve komitentov. Ena oseba je nadaljevala z malo trgovino, vsi ostali pa so dobili nalogo urgentnega iskanja strank med mrežami in velikimi distributerji. Nekaj ​​najaktivnejših prodajalcev je skušalo pridobiti nove kupce, vendar jim je vzelo dlje, kot so načrtovali, posledično pa jim je upadla celotna prodaja. Situacijo je poslabšalo dejstvo, da ni bilo predvidenih posebnih spodbud za pridobivanje novih strank iz tako zahtevnih segmentov. Manj kot 3 mesece je minilo, odkar so poskusi prodajalcev, da bi vstopili na nov trg, praktično prenehali. Nova strategija je usahnila sama od sebe in vodstvo jo je prepoznalo kot zmotno. Hkrati so bili stroški organizacije proizvodnje in nabave opreme zelo veliki. Obstoječi kupci so novi izdelek sprejeli zelo neradi (kar je naravno, saj je bil zasnovan za nekoliko drugačno raven).

V tej situaciji bi bil najbolj logičen korak dodelitev več ljudi (na primer ustvarjanje aktivne prodajne skupine) za delo izključno z velikimi mrežami in distributerji. Obstoječe stranke iz teh skupin (mreže in distributerji) je treba prerazporediti in razporediti v aktivno prodajno skupino, tako da lahko pred dosegom novih strank podrobneje preučijo potrebe te skupine strank in svoja prizadevanja »prikrojijo« prav njihovi specifiki. .

Dogaja se tudi obratna situacija, ko strategija ostaja enaka, stranke pa se premešajo med menedžerji glede na preference (pretekle izkušnje, pridobljene na različnih tečajih znanja) šefa.

Založba je izdajala knjige in revije o določenih panogah. Zgodovinsko gledano je več ljudi sodelovalo z velikimi trgovinami, ločen vodja je sodeloval z drugimi (sorodnimi) založbami, več ljudi se je ukvarjalo z direktno prodajo revij v organizaciji, več pa je organiziralo naročnine preko založbe. Ta strategija je bila relativno stabilna in popolnoma upravičena. Poleg tega je podjetje prejelo svoj poudarek (in glavni prihodek) iz revij. Novozaposlena direktorica prodaje se je odločila, da bi bilo kupce najbolje razporediti glede na vrsto blaga, ki ga kupujejo (knjige ali revije). V skladu s tem načelom sta bili identificirani dve skupini prodajalcev - skupina za prodajo revij in skupina za prodajo knjig. Težava je bila v tem, da so nekateri kupci kupovali oboje (na primer velike knjigarne). Zgodilo se je, da sta dva menedžerja stregla eno stranko. Komercialni direktor je delal šest mesecev in ko je oddelek prevzel nov vodja, se je odločil, da je bolje ponovno prerazporediti stranke, vendar glede na regijo, v kateri je ta stranka. Dodeljenih je bilo 7 območij, za vsako od njih pa je bil odgovoren en vodja. Prodal je celotno ponudbo podjetja. Vsakič, ko so uvajali spremembe, so menedžerji to utemeljevali s tem, da je to veliko bolj napredno, da je potreben red in na splošno - vsi so to počeli. Vendar se zaradi tega učinkovitost prodaje ni bistveno povečala, so se pa pojavili različni stranski (predvsem) negativni učinki. Stranke so odšle, ker niso razumele, kaj se dogaja v podjetju: niso vedele, na koga naj se obrnejo, niso pravočasno prejele potrebnih dokumentov in so raje sodelovale s preprodajalci kot s tako čudnim podjetjem. Zaposleni so odšli (po drugi reorganizaciji jih je od 14 ljudi ostalo le pet), ker tudi niso razumeli pomena dogajanja. In kar je najpomembneje, v obdobju prerazporeditve je prodaja upadla, preprosto ni bilo časa za prodajo.

Tako je glavno kontrolno vprašanje, ali je nova porazdelitev strank pravilna (in ali je načeloma potrebna) vprašanje njene skladnosti s cilji in strategijo podjetja.

Zdaj pa si poglejmo glavne faze postopka redistribucije odjemalca. Na splošno lahko ločimo 7 glavnih faz (seveda se lahko v vsaki konkretni situaciji njihova vsebina in včasih tudi zaporedje razlikujeta):

1. Postavitev problema, izbira najprimernejšega principa delitve strank med upravljavci.
2. Identifikacija najpomembnejših omejitev, ki morda ne bodo omogočile izvedbe načrta.
   Take omejitve vključujejo na primer naslednje:
   • Prisotnost zaposlenih, ki se bodo upirali spremembam, vendar iz nekega razloga zanje ni mogoče uporabiti strogih ukrepov (na primer, eden od vodij je prijatelj iz otroštva žene lastnika podjetja). V tem primeru je treba izhajati iz realnosti življenja in poskušati prilagoditi logiko »nedotakljivi osebi«, vendar tako, da ostali člani ekipe niso prikrajšani.
   • Pomanjkanje človeških virov, da bi vse »pametno« organizirali in nezmožnost zapolnitve tega primanjkljaja v bližnji prihodnosti. V takem primeru je lahko razdelitev večja od zahtevane.
   • Pomanjkanje informacij o strankah in njihovih potrebah, nezmožnost prepoznavanja homogenih skupin. V tem primeru boste morali najprej organizirati informacijsko računovodstvo v podjetju, nato zbrati potrebno količino statističnih podatkov (vsaj šest mesecev in po možnosti eno leto) in šele po tem bo mogoče analizirati bazo strank in se odločiti o načelih njene delitve med menedžerji.
   • Preobremenjenost prodajalcev (na primer med sezono), zaradi katere ni možnosti narediti nič drugega kot prodajo. Potem je bolje, da preobrazbo preprosto načrtujete za tišji čas.
3. Razvoj splošne distribucijske sheme strank ob upoštevanju ugotovljenih omejitev.
4. Izvedba sestanka menedžerjev z objavo novih načel za razdelitev strank. Najbolje je, če se s prodajalci pogovarja prva oseba podjetja, torej ne njihov neposredni nadrejeni, ampak oseba na višjih položajih, s katero imajo omejene stike. Temu dogodku lahko damo poseben pomen. Poleg tega bo poudarek na tem, kako bodo spremembe vplivale na poslovanje podjetja, prodajalcem pokazal njihovo posebno vlogo in pomen za celotno podjetje.
5. Vodenje osebnih razlagalnih pogovorov z vsakim vodjem.
   Bolje je, da te pogovore vodite s svojim neposrednim nadrejenim. Glavni poudarek teh pogovorov bi moral biti odgovarjanje na vprašanja menedžerjev, poslušanje vseh njihovih skrbi ter razumevanje njihovega razpoloženja in položaja. Malo verjetno je, da se bodo vsi menedžerji ponižno strinjali z novim redom. Ljudje ponavadi vidijo grožnje v kakršnih koli spremembah in pogosto imajo prav. Običajno še posebej trpijo tisti, ki so se dobro prilagodili obstoječemu sistemu in zmanjšali svoja prizadevanja. Zanje sprememba običajno pomeni, da morajo trdo delati in vložiti več truda. Zato je v tej fazi najpomembnejše razumeti, kdo in kako se je odzval na reorganizacijo, da bi razvili nadaljnjo taktiko ukrepanja.
6. Razvoj faznega načrta za prerazporeditev strank.
   Pri izdelavi načrta je priporočljivo vključiti najbolj izkušene menedžerje, se z njimi posvetovati in poskušati čim bolj upoštevati njihove predloge. Brez podpore vsaj nekaj ključnih ljudi bo sprememba zelo težka.
   Načrt mora opredeliti politiko obveščanja strank. Za male naročnike, katerih storitve so skoraj redne, zadostuje uradno obvestilo, da bodo zdaj (v povezavi z reorganizacijo, namenjeno predvsem izboljšanju kakovosti storitev) sodelovali z drugim upravnikom. S strankami, s katerimi so vzpostavljeni tesni osebni odnosi, se je treba osebno pogovoriti, jim razložiti bistvo sprememb in zagotoviti, da stari vodja nekaj časa nadzoruje novega (ob prejemanju povratnih informacij strank so z vsem v komunikaciji zadovoljni). , ali obstajajo pritožbe).
7. Izvedba načrtovanega načrta.

Najprej je treba upraviteljem jasno nakazati, kakšna bo končna porazdelitev strank. Vsak mora natančno vedeti, za katero skupino strank je zdaj odgovoren. To pa ne pomeni, da je treba vse stranke naenkrat prenesti med seboj. Najprej je treba uvesti pravila, da se vse nove stranke porazdelijo po novem principu, enako se dogaja s strankami zaposlenih, ki so odstopili.

Nato se izvajajo najpreprostejše rešitve. Na primer, identificirati določeno skupino strank, s katerimi se prej ni nihče ukvarjal ali pa so bile obravnavane na podlagi ostankov. Na primer dodelitev upravnika za sodelovanje na razpisih. Zaradi te spremembe si bodo preostali prodajalci le oddahnili - navsezadnje bodo osvobojeni dela dela, ki je vzelo toliko časa.

Po uvedbi vseh nebolečih sprememb lahko preidete na bolj zapletene posege. Pomembno pa je, da se bodo prodajalci v tem času že relativno navadili na idejo, da so stvari zdaj drugačne, in da se večina menedžerjev zaveda njihovega pomena za podjetje.

Prav tako je bolje, da stranke medsebojno prenašate postopoma, da ima novi upravnik čas spoznati in vzpostaviti stik z vsemi prenesenimi strankami. Zgodi se, da se stranke same začnejo upirati premestitvi k drugemu upravitelju. Navajeni so na določenega zaposlenega, z vsem so zadovoljni in ne želijo ničesar spremeniti. "Od dobrega ne iščejo dobrega," pravijo. V nobenem primeru ne smemo siliti svojih strank, saj s tem izkazujemo nespoštovanje do njih. V tem primeru je bolje, če stranko nekaj časa strežeta dve osebi hkrati (tako novi kot stari upravitelj). In stari upravnik lahko nekaj časa deluje kot nadzornik, torej deluje kot nadzornik novega upravnika, po potrebi popravlja njegova dejanja, vzdržuje stike s stranko, od nje izve, kako je zadovoljna in ali je njegova pomoč je potrebna.

Tako smo si ogledali postopek razdeljevanja strank med vodje prodaje in videli, da ima tako na prvi pogled preprosto vprašanje veliko pasti in zahteva resno pripravljalno delo za uspešno izvedbo. Poleg tega čakajo težave pri izvajanju načrta v praksi. Ni dovolj opraviti kompetentne analize in pripraviti odlično shemo. Vsak načrt se lahko zruši v resničnost, če v taktiki za njegovo izvedbo niso upoštevane vse potrebne nianse. Če je bil proces porazdelitve strank med menedžerji uspešen, rezultati ne bodo čakali dolgo in bodo opazni predvsem v zniževanju prodajnih stroškov in s tem v povečanju učinkovitosti prodaje.

Med primarnimi nalogami k strankam usmerjenega podjetja je oblikovanje jasnega razumevanja poslovnih problemov, ki jih rešuje oziroma svojih edinstvenih produktov ter razumevanje potreb svojih naročnikov v kontekstu teh poslovnih problemov. To znanje vam bo omogočilo, da ustvarite portret "idealne" stranke, tj. to je njegovo ciljno stanje, v katerem uporablja vse ali večino izdelkov podjetja, ki so mu namenjeni. Obenem bi moralo imeti podjetje, glede na dejstvo, da je trenutno večina prodajnih trgov in produktov segmentiranih, točno toliko takšnih portretov, kot so ciljni trgi.

Kot idealen model lahko uporabite tabelo, v kateri so navpično navedeni ciljni trgi podjetja, vodoravno navedeni izdelki podjetja, na presečišču vrstic in stolpcev pa so označeni ciljni izdelki za ciljne segmente.

	Izdelek 1	Izdelek 2	Izdelek 3	...	Izdelek N
Segment 1	ja	ja
Segment 2					ja
Segment 3	ja		ja		ja
...
Segment N	ja	ja

Cilj h kupcu usmerjenega podjetja je število izdelkov, ki jih kupi ali uporablja dejanski kupec v določenem segmentu, čim bolj približati idealnemu modelu.

Zgornja tabela vam omogoča, da primerjate ciljno stanje za posamezno stranko ali segment kupcev z dejanskim in prilagodite svoje aktivnosti tako, da postane bolj popolno. Poleg tega bo ustvarjanje takšne matrice pomagalo rešiti številne druge težave. Na primer, pri ustvarjanju se lahko izkaže, da ima podjetje enkratno prodane izdelke, ki jih ni mogoče pripisati potrebam katerega koli segmenta, ali obratno - matriko je mogoče razširiti tako, da vključuje izdelke, ki jih podjetje trenutno ne ponuja. obravnavati. Ustvarjanje portreta »idealne« stranke bo sprožilo tudi vrsto drugih vprašanj, vključno z na primer nalogo upravljanja in razvoja osebja. Tehnologija dela, usmerjena k strankam, zahteva vsaj prisotnost različnih strokovnjakov za delo z različnimi ciljnimi skupinami.

Idealni model temelji na segmentaciji strank v podjetju. Brez poznavanja strukture vaše baze strank in njenih potreb je nemogoče ustvariti portret »idealne« stranke in na njeni podlagi zgraditi strategijo razvoja posamezne stranke. Spodaj si bomo ogledali, katere informacije morate vedeti o odjemalcu in kako jih lahko združite za nadaljnjo uporabo. To vam bo omogočilo ne le definiranje vaših segmentov strank, ampak tudi razdelitev strank mednje.

Pri ustvarjanju parametrov segmentacije kupcev si je pomembno zapomniti naslednje:

• Pri vnosu parametra segmentacije morate jasno razumeti, kako bo pomagal vašemu podjetju;
• Ne bi smelo biti veliko parametrov. Več ko je parametrov segmentacije, manjša je verjetnost, da bo sistem deloval;
• Ločimo lahko dve vrsti parametrov segmentacije: tiste, ki stranko definirajo "od rojstva" in tiste, ki stranko označujejo v procesu dela s podjetjem;
• Če poslovnega namena segmentacijskega parametra ne morete jasno formulirati ali je razlaga dvoumna, potem je definiran napačno.

Poglejmo nekaj majhnih primerov.

Primer 1. Kreditna institucija deluje s posamezniki. Kateri podatki o strankah so lahko pomembni?

• Povprečno mesečno stanje na računu;
• starost, izobrazba;
• Dobavljivost in leto izdelave vozila;
• Prisotnost primerov prekoračitve stanja na kreditni kartici;
• Kraj dela, položaj.

Primer 2. Podjetje nudi vrsto IT storitev. Glavna dejavnost je prodaja ekonomske programske opreme 1C, prodaja licenčne programske opreme, zagotavljanje storitev IT podpore, varnostne zaščite itd. Poglejmo, kateri podatki o stranki lahko igrajo vlogo v tem primeru:

• industrija;
• Vrsta dejavnosti;
• Razpoložljivost podružnic;
• velikost podjetja;
• Glavna vrsta strank;
• Leto ustanovitve podjetja.

Oblikovanje ciljnih skupin strank

Torej, ko ste se odločili za parametre za segmentacijo vaše baze strank, lahko začnete stranke združevati v segmente oziroma ciljne skupine. Ciljno skupino v tem primeru razumemo kot nabor kupcev, ki imajo podobne poslovne potrebe in primerljive organizacijske in panožne značilnosti glede uporabe produktov podjetja.

Hkrati so najbolj obetavne ciljne skupine tiste, ki lahko uporabljajo več (3-4) produktov podjetja, redne stranke so uporabniki vsaj enega izdelka, neciljne stranke pa tiste, ki jih ni mogoče uvrstiti v nobeno izmed segmente in morda ne bodo uporabljali izdelkov podjetja.

Ta način določanja ciljne publike je bolj primeren za sektor b2b, saj je bolj stabilen in ni podvržen močnim nihanjem povpraševanja, za razliko od b2c. V b2b sektorju je pomembno že od samega začetka pravilno prepoznati ciljno publiko, da jo nato le nekoliko prilagodimo, razširimo ali zožimo.

Zdaj pa preidimo na identifikacijo možnih ciljnih segmentov za zgoraj omenjena podjetja.

Primer 3. Podjetje nudi vrsto IT storitev. Glavna dejavnost je prodaja ekonomske programske opreme 1C, prodaja licenčne programske opreme, zagotavljanje storitev IT podpore, varnostne zaščite itd.

Sedaj bomo v skladu s temi ciljnimi skupinami ustvarili portrete »idealne« stranke podjetja:

Čim več proizvodnih linij podjetja ima stranka, manjša je nevarnost njegove popolne izgube, če pride do konfliktne situacije.

Seveda taka klasifikacija ni popolna. Tabelo lahko na primer izboljšamo tako, da jo razčlenimo po komponentah izdelka, dodamo več ciljnih segmentov itd. Toda tudi v tej obliki vam matrika navzkrižnih izdelkov omogoča znatno poenostavitev procesa dela s stranko in s tem povečanje prometa podjetja. S tem pristopom tudi enkrat za vselej odpade vprašanje prodajnih strokovnjakov »Kaj naj še prodam stranki?« in stranko reši neskončnih dežurnih klicev zaposlenih v podjetju.

Tako smo preučili parametre segmentacije strank "od rojstva", ki nam omogočajo, da ugotovimo produktne možnosti stranke in njegovo pripadnost določenemu segmentu, tj. Zahvaljujoč opravljenemu delu lahko ugotovimo, kaj ponuditi naročniku in kakšno je stanje z njegovimi izdelki v tem trenutku.

Drug sklop parametrov segmentacije kupcev temelji na njihovem pomenu vpliva na promet podjetja in njegove finančne rezultate. Ti parametri prikazujejo natančnejšo sliko dela s stranko in vam omogočajo, da razumete stopnjo njegove zvestobe v okviru izdelkov. Ta skupina parametrov vključuje 2 klasična indikatorja:

• Razred »ABC« določa prispevek rezultatov dela s stranko k skupnemu rezultatu podjetja. Ta kazalnik je mogoče izračunati na podlagi prometa ali dohodka, vendar je treba upoštevati, da je druga metoda (»po dohodku«) uporabna samo v podjetjih z dobro uveljavljenim upravljavskim računovodstvom.
  Izvedba ABC analize je matematično enostavna in jo lahko izvedete z orodji MS Excel, za kar morate sestaviti seznam strank v padajočem vrstnem redu prometa. Prvih 50% celotnega zneska predstavlja razred A, od 51 do 79% - razred B, preostale stranke pripadajo razredu C.
• Razred "XYZ" vam omogoča, da razvrstite stranke podjetja glede na naravo njihove porabe in natančnost napovedovanja sprememb njihovih potreb. Algoritem izvajanja je sestavljen iz štirih stopenj:
  • Določitev koeficientov variacije za analizirane vire (prihodek ali promet na računu). Koeficient variacije je razmerje med standardnim odklonom in aritmetično sredino izmerjenih vrednosti virov. V odsotnosti specializiranih orodij je mogoče določiti razrede "XYZ" z uporabo MS Excel; za to morate uporabiti funkcijo "QUADROTCL";
  • Združevanje virov v skladu z naraščajočim koeficientom variacije;
  • Porazdelitev po kategorijah X, Y, Z;
  • Grafični prikaz rezultatov analize.

Kategorija X- za stranke je značilna stabilna raven porabe, manjša nihanja vrednosti in visoka natančnost napovedi. Vrednost koeficienta variacije se giblje od 0 do 10 %.

Kategorija Y- stranke, za katere so značilni znani trendi v obsegu prodaje (na primer sezonska nihanja) in povprečne zmožnosti napovedovanja. Vrednost koeficienta variacije je od 10 do 25 %.

Poleg teh parametrov lahko dodate tudi obdobje sodelovanja s podjetjem, čeprav to posredno izhaja iz segmentacije XYZ, pa tudi stopnjo razvitosti naročnika, ki je opredeljena kot razmerje med številom uporabljenih izdelkov in skupnim število njemu namenjenih izdelkov.

Jasno je, da morajo biti vse stranke, s katerimi se izvajajo medsebojni obračuni, razporejene v enega od razredov. Hkrati največjo vrednost za podjetje zagotavljajo stranke, ki so vključene v razrede A in X in hkrati uporabljajo 3-4 izdelke podjetja. Tudi glede na razred in pomembnost stranke je treba pri delu z njo izvajati različne postopke. Na primer, v okviru programa zvestobe je treba strankam v kategoriji »A« dati bolj pomembna darila.

Tako v B2B kot B2C segmentu zadovoljstvo kupcev velja za najpomembnejši dejavnik uspeha podjetja. Zato se slogan »Stranka ima vedno prav« sliši povsod. Ampak vsi stranka bi moralo podjetje upoštevati "prav"?

Takšno razumevanje zadovoljstvo kupcev bo uničil podjetje. Zadovoljstvo kupcev je treba oceniti v merljivih izrazih. Prizadevanja prodajalca morajo ustrezati potencialnemu prispevku stranke v prihodke podjetja. Poleg tega pa želja zadovoljiti vse stranke vodi v izgubo energije. Če podjetje dobavitelj izpolni vse želje svojih stranke, potem bo kmalu izgubila nadzor nad situacijo in utrpela izgube.

Kateri argumenti se lahko navedejo v prid neenakemu obravnavanju stranke?

• Praviloma v nobenem podjetju nikoli ni dovolj prodajne sile, da bi ustregli vsem. stranke z enako intenzivnostjo. Za podjetje bo predrago.
• Nabavna dejavnost mnogih stranke ne upravičuje naložbe podjetja v odnos z njimi. Analiza dela s takimi stranke omogoča ugotavljanje negativne razlike med naložbami takšnih stranke v prihodkih podjetja in njegovih morebitnih stroških.
• Stranke imajo različne zahteve. Seveda je velik strankaželi, da se z njim ravna drugače kot stranka s povprečno velikostjo naročila.

Oglejmo si najpogostejše orodje - .

V praksi je temeljni kriterij distribucije promet podjetja stranke po prioriteti. Izhodišče je porazdelitev vseh stranke po obsegu prodaje. Pogosto se zgodi, da 20 % kupcev ustvari 80 % prometa podjetja. To stanje je znano kot zakon 20/80 ali Paretov zakon. Kako lahko s to metodo določite meje vsake kategorije strank?

Razvrstimo stranke v padajočem vrstnem redu (od največjega do najmanjšega). Obračunali bomo 80% celotne prodaje. Zdaj seštejmo obseg prodaje strank na dobljenem seznamu - prvi, drugi, tretji in tako naprej, dokler ta znesek ne preseže 80%. Vse stranke ki spadajo v to skupino spadajo kategorija A.

Zdaj ponovimo isto dejanje za preostalih 20% celotne prodaje. Najdemo tudi 80% te količine - dobljena številka bo 16% prvotne prostornine. Nato seštevamo obseg prodaje strank, dokler ne dosežemo 16 %. to Stranke B kategorije.

Tako je 100 % - (80 % + 16 %) = 4 %. Tako je Stranke kategorije C.

Vendar to ni celotna analiza ABC. Zapomnite si, da po Paretovem zakonu 20 % kupcev ustvari 80 % prodaje. Zato je treba izračunati, kolikšen odstotek strank je v kategoriji A. Naslednji korak je izračunati 20% od preostalih 80% strank. In dobimo 16% - to je odstotek strank kategorije B. Odštejmo: 100% - (20% +16%) = 64% - to so stranke kategorije C.

Sklepi: 64 % kupcev (več kot polovica) ustvari le 4 % prodaje. Povsem očitno je, da vzdrževanje tega kategorije strank Zapravlja se preveč virov: denar, čas, pozornost osebja. In glavna naloga tukaj bo zagotoviti storitev stranke kategorije C podjetje porabilo najmanj vseh sredstev.

Terenska praksa. Ukrepi, ki so bili izvedeni v podjetjih za proizvodnjo čevljev na podlagi rezultatov:

1. Avtor: kategorija strank C– minimalna količina naročila je bila določena na 5 škatel ali 50 parov čevljev. Stranke ob prihodu povabijo v razstavni prostor, kjer prejmejo katalog in cenik. Za oskrbo teh strank je odgovoren ločen vodja dvorane. Pogoji dela - 100% predplačilo ali plačilo po povzetju. Najvišje cene v ceniku, glede na pogoje dostave - prevzem. Tako podjetje, ki porabi najmanj sredstev, služi tem strankam. Hkrati prejme večjo donosnost pri majhnem obsegu prodaje z minimalnimi režijskimi stroški.
2. Za stranke kategorije B Za povečanje njihovega obsega so bili razviti dodatni spodbujevalni pogoji: zagotavljanje komercialnega kredita z daljšim odlogom, brezplačna dostava blaga v Moskvi.

Toda v praksi obstajajo tudi situacije, ko 80% prodaje ne pride od 20, ampak od 5% ali 10% kupcev. Je dobro ali slabo? Z gotovostjo lahko rečem, da je to zelo slabo! V tem primeru postane podjetje od teh bolj odvisno stranke. Te stranke vam bodo zelo strogo narekovale svoje pogoje. Poleg tega lahko morebitni odhod vsake od teh strank vaše podjetje postavi na rob stečaja.

Situacija, ko 80% prodaje prinaša 50% stranke, se zdi bolj zanesljiv - izguba več takšnih strank se za podjetje ne bo spremenila v katastrofo. Toda po drugi strani, ko vsaka druga stranka spada v kategorijo A in zato potrebuje posebno obravnavo, je to za podjetje predrago. V tem primeru boste potrebovali veliko osebje vodij prodaje, veliko pisarniške opreme, veliko pisarno itd. Na koncu se izkaže, da bo vsaka od teh strank kljub pripadnosti elitni kategoriji A podjetju prinesla zelo malo dobička. Zato bi se morali poskušati približati najbolj razumnemu razmerju: če od 15 do 25 % strank prinese 80 % celotne prodaje, to pomeni, da je vaša baza strank dobro uravnotežena. Odstopanje od te "zlate sredine" je treba obravnavati kot neravnovesje.

Kako vam je podjetje pomagalo? ABC analiza strank?

Artem Emanuel

ABC analiza je ena najbolj dostopnih metod za razvrščanje strank po pomembnosti. V prvi vrsti je uporaben za tista podjetja, kjer obstajajo težave pri obdelavi podatkov s specializirano programsko opremo. Vendar pa za začetnike, ki se prvič soočajo s potrebo po analizi prodaje s to metodo, pogosto postavlja veliko vprašanj. Poskusimo ugotoviti, kaj točno vodi do težav in kako jih premagati.

Hitra analiza

ABC analiza je ena od metod za razvrščanje baze strank v skupine z različnimi specifičnimi utežmi, odvisno od enega ali drugega kriterija. V literaturi najpogosteje najdete primere ABC analize na podlagi prodaje v fizičnem smislu, prometa ali dobička.

Ena od možnosti za interpretacijo analize ABC je Paretov diagram. Dejstvo je, da ABC analiza temelji na Paretovem principu, kar pomeni, da 20 % truda proizvede 80 % rezultata, preostalih 80 % truda pa le 20 % rezultata. Vendar pa pri izvajanju analize ABC stranke praviloma niso razdeljene v dve, ampak v tri skupine: A - 75%, B - 20% in C - 5%. Od kod te številke? "Iz moje glave." Pravzaprav sta lahko število takih skupin in odstotna razmerja med njimi poljubna, kot bomo videli v nadaljevanju.

Za oblikovalca postavitev, ki je strokovnjak v svoji panogi, takšna tehnologija razvrščanja strank popolnoma zadostuje za splošno oceno stanja v določenem podjetju. Toda za strokovnjaka, ki se šele začenja seznanjati z določenim trgom, bo morda koristna bolj poglobljena analiza. To smo imeli priložnost preveriti iz lastnih izkušenj. Naj na kratko pojasnimo težave, na katere smo s sodelavci naleteli pri izvajanju analize po zgoraj opisani metodi.

Prvič, s poljubno spremembo odstotka pokritosti skupin "A", "B" in "C" se spremeni njihova sestava, in pogosto na precej pomembne načine. Postane nejasno, kako se s tem spopasti, kakšne sklepe narediti in kakšna priporočila ponuditi podjetju. Tudi, če z združevanjem merite »pomembnost kupca«, je na prvi pogled zelo težko razumeti, zakaj naj skupina A prispeva 75 % in ne na primer 80 %.

Drugič, če uporabimo dani odstotek za analizo dinamike prejemkov strank skozi čas, se lahko izkaže, da vsaka stranka z enakim stabilnim obsegom nakupa (ali dobičkom) sodi v različne skupine, odvisno od vzetega obdobja.

Primer takšne situacije je podan v skupini tabel št. 1. V njem pogledamo realno stanje v podjetju, ki se ukvarja s prodajo tkanin, in podamo analizo petih njegovih strank po kriteriju obsega nabave v fizičnem smislu na leto. Poleg tega bomo v tem primeru pri izvajanju analize ABC »razdelili« stranke v razmerju 70:20:10.

Skupina miz št. 1

A) Podatki o prodaji blaga skozi čas: enostaven seznam strank

B) Podatki o prodaji blaga skozi čas: rangirani seznam strank

C) Predhodna razdelitev strank v skupine

Skupine	2000 g(metri)	2001(metri)	2002(metri)
A - 70 %	2835	10 171	12 810
V 20%	810	2906	3 660
C - 10 %	405	1453	1830

S kakšnimi težavami se soočamo v tem primeru? Prva težava:Če analiziramo situacijo dinamično, je nemogoče natančno razvrstiti stranke v eno ali drugo skupino. Od leta 2000 "Stranka št. 1" tvori skupino "A", vendar prispeva tudi k skupini "B". Toda v naslednjih dveh letih "stranka št. 1" nasprotno prispeva zelo majhen prispevek k skupini "A", čeprav ima pozitivno rast prodaje. Negotova je tudi situacija s "stranko št. 2": v prvem letu spada v skupino "B", v tretjem pa v skupino "C", čeprav se obseg njegovih nakupov ni spremenil.

Seveda ste lahko pozorni na dejstvo, da je podjetje leta 2001 pridobilo novo stranko - "Stranko št. 5", kar je pomembno vplivalo na situacijo. Zato lahko poskusite rešiti problem "migracije" skupin z ločeno analizo starih in novih strank, vendar vam to omogoča le delno rešitev obstoječega problema.

Problem številka dve: če bi morali na primer analizirati zgodovino strank po obsegu prodaje, kazalnikih dobička in zapadlosti terjatev, tega ne bomo mogli narediti. V tem primeru je nemogoče analizirati stranke po več parametrih hkrati, čeprav je takšna večdimenzionalna analiza bistvo kompetentne razdelitve strank v skupine.

Tako je opisana možnost razvrščanja strank po fiksnem odstotku kritja optimalna, ko moramo stranke analizirati v enem obdobju. Vendar je v tem primeru težko analizirati kazalnike skozi čas.

Kako zaobiti zgoraj opisane težave? To je mogoče, če osnova za razdelitev v skupine ni določen odstotek, temveč fiksen obseg proizvodnje v fizičnem smislu. Vrnimo se k našemu primeru. Recimo, da želimo, da skupina »A« vključuje stranke, katerih letni obseg nakupa presega 1000 m, skupina »B« vključuje stranke z nakupi od 100 do 999 m, skupina »C« pa vključuje stranke, ki kupujejo manj kot 100 m blaga.

Nato bo konec leta 2000 v skupini “A” stranka št. 1, v skupini “B” stranka št. 2 in št. 3, v skupini “C” pa stranka št. 4. Kot lahko vidite, je ta možnost delitve strank odpravila problem nezmožnosti jasne določitve, kateri skupini stranka pripada. Prav tako ni problema, da se stranka »seli« iz ene skupine v drugo, ne da bi se realno spremenil obseg prodaje. Pojavljajo pa se številne druge težave. V letu 2001 so bile v skupino »A« vključene stranke št. 1 in št. 5, v skupino »B« pa so bile vključene stranke št. 2, št. 3 in št. V letu 2002 so bile v skupini »A« stranke št. 4, št. 1 in št. 5, v skupini »B« pa stranke št. 3 in št. Kako je to vplivalo na porazdelitev odstotkov naših skupin? Podatki so predstavljeni v tabeli št. 2.

Tabela št. 2. Podatki o prodaji blaga in razvrstitev kupcev na podlagi fiksnih kazalnikov obsega nabave

	2000			2001			2002
Stranka 1	3000	A	Stranka 5	10 000	A	Stranka 5	12 000	A
Stranka 2	700	IN	Stranka 1	3200	A	Stranka 1	3800	A
Stranka 3	300	IN	Stranka 2	700	IN	Stranka 4	1000	A
Stranka 4	50	Z	Stranka 3	450	IN	Stranka 3	800	IN
Stranka 5	0		Stranka 4	180	IN	Stranka 2	700	IN
Skupaj:	4050			14 530			18 300
	Odstotek			Odstotek			Odstotek
A	74%		A	91%		A	92%
IN	25%		IN	9%		IN	8%
Z	1%

Z uvedbo fiksnega obsega nakupa kot meje za skupine lahko vidimo, kako se prispevek vsake skupine iz leta v leto močno spreminja. Obenem bo za analizo ključnega pomena določitev osnovnih obsegov nakupov, ki so osnova za razdelitev strank v skupine.

Poglobljena analiza

Metoda, ki smo jo opisali v prejšnjem razdelku, je dobra za hitro, površno analizo dinamike strank. Recimo, da moramo pogledati, kako se je struktura strank spreminjala glede na določen parameter (na primer obseg prodaje) v nekaj letih. Najprej analiziramo zadnje leto po prvi metodi, torej na podlagi podanega odstotka pokritosti skupine (70:20:10). Nato analiziramo skupino "A" in izberemo osnovni obseg prodaje. V našem primeru je bilo za bazno obdobje vzeto leto 2000 in na podlagi hitre analize naročnikov smo prišli do zaključka, da so količine prodaje 1000 in 100 metrov kritične.

In na koncu izvedemo razčlenitev z izbrano kritično vrednostjo želenega parametra za vsa leta (v navedenem primeru je to obseg prodaje v fizičnem smislu). Vidimo, da je skupina "A" bistveno povečala svoj prispevek k obsegu prodaje podjetja.

Mimogrede, isto analizo je mogoče izvesti ob upoštevanju dodatnih parametrov "nova stranka", "stara stranka", "izgubljena stranka" in "vračajoča se stranka". Toda o tem bomo govorili malo kasneje. Za zdaj pa poglejmo, kako lahko izboljšamo kakovost rangiranja, če utemeljimo izbiro kritičnih vrednosti.

Ponujamo enega najpreprostejših in najbolj intuitivnih načinov za rešitev te težave - odjemalce bomo razčlenili s pomočjo kvartilov. In to bomo storili na primeru naključnega vzorca 22 strank podjetja (podatki so predstavljeni v skupini tabel št. 3).

Skupina miz št. 3.

A) Začetni podatki: prodaja po kupcu

Stranka	Obseg nakupov (v metrih)
Stranka 1	30000
Stranka 9	7000
Stranka 2	5000
Stranka 10	3600
Stranka 17	2300
Stranka 3	1000
Stranka 18	860
Stranka 11	700
Stranka 7	680
Stranka 21	620
Stranka 8	590
Stranka 16	510
Stranka 20	470
Stranka 19	350
Stranka 14	320
Stranka 4	250
Stranka 12	200
Stranka 6	180
Stranka 13	170
Stranka 16	170
Stranka 5	140
Stranka 15	50
Skupaj	55160

B) Porazdelitev vrednosti

Intuitivno bi bile vrednosti praga 1000 in 10.000.

Preverimo. Emisije izračunamo po formuli:

Izstop = "zgornji kvartil" + 1,5 * (zgornji kvartil - spodnji kvartil) = 2093,75.

To pomeni, da so vsa števila, ki presegajo 2093,75, izstopajoča.

V tem primeru nas nižji izpusti ne zanimajo. V praksi se pogosto ne upoštevajo, ker:

Spodnji izbor = spodnji kvartil - 1,5 * (zgornji kvartil - spodnji kvartil) = - 410.

C) Upoštevamo prodajo za stranke, ki se uvrščajo med najvišja odstopanja

D) Končna razčlenitev strank

skupina	Stranka	Prodaja	Prodaja po skupinah	Odstotni delež
A	Stranka 1	30000
			30000	54%
IN	Stranka 9	7000
	Stranka 2	5000
	Stranka 10	3600
	Stranka 17	2300
			17900	32%
Z:	Stranka 3	1000
	Stranka 18	860
	Stranka 11	700
	Stranka 7	680
	Stranka 21	620
	Stranka 8	590
	Stranka 16	510
	Stranka 20	470
	Stranka 19	350
	Stranka 14	320
	Stranka 4	250
	Stranka 12	200
	Stranka 6	180
	Stranka 13	170
	Stranka 16	170
	Stranka 5	140
	Stranka 15	50
			7260	13%

Nekaj ​​pojasnil za izračune. Naslednji seznam strank je razvrščen, ko se obseg nakupov zmanjšuje. Po tem se določijo naslednji kazalniki: povprečna vrednost, mediana, spodnji in zgornji kvartil. Vse te izračune je mogoče narediti s standardnima funkcijama QUARTILE in AVERAGE v programu Microsoft Excel.

Če na kratko pogledate vrednosti s seznama, lahko predlagate razdelitev strank v skupine po naslednjem načelu:

• Skupina A – od 10.000 m,
• skupina B – od 1.000 do 9.000,
• Skupina C – od 999 dalje.

Sedaj preštejemo izbore in ugotovimo, da je kritična vrednost za najvišji izbor (zaokroženo) število 2094. Zahvaljujoč temu izračunu lahko kupce najprej razdelimo v dve skupini: v prvi bodo tisti, katerih obseg nakupa je večji od navedenega vrednosti, drugi pa bo vključeval tiste, katerih obseg je manjši. V navedenem primeru bo prva skupina predstavljala 87 % vse količinske prodaje (celotna prodaja je 55.160 števcev, prva skupina pa jih predstavlja 47.900). Naj mimogrede omenimo, da je podobna situacija značilna za blagovne trge in trge potrošnega materiala.

Kaj pa zdaj? Izvedba nadaljnje analize je odvisna od zastavljenih nalog. Na splošno lahko greste na dva načina. Prvo dobljeno skupino lahko poimenujete "A", ostalo pa lahko po potrebi razdelite v dve skupini - to je subjektivna odločitev. Lahko pa ponovno analizirate nastale emisije z uporabo kvartilov, kot smo storili mi. V nekaterih primerih to zagotavlja zelo uporabne podatke. Na primer, v našem primeru je bila identificirana ena stranka, katere obseg prodaje se je zelo razlikoval od vseh ostalih (glejte tabeli 3-C in 3-D).

Na podlagi rezultatov analize vidimo, da je bila le ena stranka uvrščena v skupino »A«. Če se v praksi srečamo s takšno situacijo, vedno poskušamo razumeti, od kod takšna stranka, ki prispeva kar 54 % k prodaji in v bistvu tvori celotno skupino. Za začetek vam svetujemo, da se obrnete na izvorne podatke in preverite, ali je tam napaka.

Toda v tem primeru je vse preprostejše. Specifičnost dejavnosti blagovne borze, ki smo jo vzeli, je v tem, da je na njej res majhna skupina strank, ki daje nesorazmerno visok prispevek k prodaji. Upoštevajte, da imamo v tem primeru opravka z majhnim vzorcem 280 strank podjetja, vendar ima v resnici 7 velikih strank kot v skupini "A" in zagotavljajo 88% prispevek k prodaji.

Ker analiza z uporabo kvartilov in izstopajočih vrednosti pomaga prepoznati stranke, katerih obseg prodaje se močno razlikuje od celotne skupine, lahko ponovna analiza s to metodo identificira stranke, ki jih je treba obravnavati ZELO previdno. V praksi pogosto ponovno analiziramo s kvartili za identifikacijo kupcev v posebno VIP skupino, ki jo dodamo tradicionalnim A, B in C.

Zdaj pa gremo naprej. Doslej smo izvedli splošno analizo prispevka kupcev k prodaji. Zdaj pa poglejmo vzorec strank v treh letih in analizirajmo kazalnike skozi čas (podatki so predstavljeni v skupini tabel št. 4).

Skupina miz št. 4

A) Kazalniki prodaje skozi čas, začetni podatki

Stranka	2000 (m)	2001 (m)	2002 (m)
Stranka 1	30000	35000	32000
Stranka 10	3600		2800
Stranka 11	700	650	8000
Stranka 12	200	600
Stranka 13	170	350	240
Stranka 14	320	2000	600
Stranka 15	50
Stranka 16	510	600	800
Stranka 16	170	4000	7000
Stranka 17	2300	500	410
Stranka 18	860	710	950
Stranka 19	350	1100	980
Stranka 2	5000	15000
Stranka 20	470	800	970
Stranka 21	620	250	270
Stranka 22		2500	3200
Stranka 23		520	680
Stranka 24		1700	2200
Stranka 25		150
Stranka 26		270	530
Stranka 27		40	150
Stranka 28		6800	9400
Stranka 29		380	570
Stranka 3	1000	460	980
Stranka 30		710
Stranka 4	250	350	410
Stranka 5	140	270	250
Stranka 6	180		560
Stranka 7	680	240	950
Stranka 8	590	280
Stranka 9	7000	6800	9400
Skupaj	55160	83030	84300

Opomba. Zdi se, da obstaja očitna razlika v razvrščanju komitentov po letih, če to naredimo na podlagi analize kvartilov za vsako posamezno leto. Leta 2000 bo skupina "B" vključevala vse stranke, katerih obseg nakupa presega 3000 m, leta 2001 pa tiste, katerih obseg prodaje presega 4000 m, vendar je to le na prvi pogled.

Najprej preverimo ustreznost razdelitve strank v skupine. Za to bomo izvedli zgoraj opisano analizo za vsako leto posebej.

B) Kvartili in odstopanja: analiza po letih

C) Razvrstitev po skupinah

Stranka	2000	skupina	2001	skupina	2002	skupina
Stranka 1	30000	A	35000	A	32000	A
Stranka 9	7000	IN	6800	IN	9400	IN
Stranka 28			6800	IN	9400	IN
Stranka 11	700	Z	650	Z	8000	IN
Stranka 16	170	Z	4000	IN	7000	IN
Stranka 22			2500	Z	3200	Z
Stranka 10	3600	IN			2800	Z
Stranka 24			1700	Z	2200	Z
Stranka 19	350	Z	1100	Z	980	Z
Stranka 3	1000	Z	460	Z	980	Z
Stranka 20	470	Z	800	Z	970	Z
Stranka 18	860	Z	710	Z	950	Z
Stranka 7	680	Z	240	Z	950	Z
Stranka 16	510	Z	600	Z	800	Z
Stranka 23			520	Z	680	Z
Stranka 14	320	Z	2000	Z	600	Z
Stranka 29			380	Z	570	Z
Stranka 6	180	Z			560	Z
Stranka 26			270	Z	530	Z
Stranka 17	2300	IN	500	Z	410	Z
Stranka 4	250	Z	350	Z	410	Z
Stranka 21	620	Z	250	Z	270	Z
Stranka 5	140	Z	270	Z	250	Z
Stranka 13	170	Z	350	Z	240	Z
Stranka 27			40	Z	150	Z
Stranka 2	5000	IN	15000	IN
Stranka 30			710	Z
Stranka 12	200	Z	600	Z
Stranka 8	590	Z	280	Z
Stranka 25			150	Z
Stranka 15	50	Z

D) Prispevek vsake skupine k prodaji:

	2000	2001	2002
Skupni obseg prodaje	55160	83030	84300
Število strank	22	28	25
	2507,273	2965,357	3372
Skupina A
	30000	35000	32000
	54%	42%	38%
Število strank	1	1	1
% vseh strank	5%	4%	4%
Povprečni obseg prodaje na 1 stranko	-	-	-
	-	-	-
Koeficient variacije	-	-	-
Skupina B
Obseg prodaje po skupinah za leto	17900	32600	33800
Kot % celotnega obsega prodaje	32%	39%	40%
Število strank	4	4	4
% vseh strank	18%	14%	16%
Povprečni obseg prodaje na 1 stranko	4475	8150	8450
S (standardni odklon v tej skupini)	2012,254	4753,595	1170,47
Koeficient variacije	45%	58%	14%
Skupina C
Obseg prodaje po skupinah za leto	7260	15430	18500
Kot % celotnega obsega prodaje	13%	19%	22%
Število strank	17	23	20
% vseh strank	77%	82%	80%
Povprečni obseg prodaje na 1 stranko	427,0588	670,8696	925
S (standardni odklon v tej skupini)	1013,346	613,4471	840,0407
Koeficient variacije	237%	91%	91%

Kaj smo storili? Kot začetni podatek za analizo smo ponovno vzeli realne podatke o prodaji tkanin za tri leta. Če za nekatere stranke za določeno leto manjkajo informacije o nakupu, to pomeni, da v tem obdobju niso kupili ničesar.

V tabeli št. 4-B so prikazani podatki analize strank po kvartilih in razponih za vsako leto posebej. Kaj lahko rečete o dinamiki prodaje brez analize novih, starih, izgubljenih in vračajočih se strank? Če pogledamo obseg prodaje, opazimo močno povečanje v letu 2001 v primerjavi z letom 2000 in približno enako raven v letu 2002. Če pa primerjamo emisije št. 1 in št. 2 v treh letih, vidimo, da se njuna dinamika razlikuje od splošne dinamika prodaje. To kaže na pomembne spremembe v strukturi strank podjetja (emisije št. 2 v prvem in tretjem obdobju so skoraj enake, v drugem pa se močno povečajo).

Če delate s tako razmeroma majhnim obsegom podatkov, kot je v tem primeru, je takšen trend enostavno zaznati s prostim očesom, tudi brez analize dinamike kvartilov. Če pa je seznam strank na stotine, potem lahko uporabite preprost pristop, ki ga priporočamo, da hitro ocenite notranje spremembe v bazi strank v različnih obdobjih.

Zanimivo je podrobneje obravnavati podatke v tabeli št. 4-D. Iz tega vidimo, da za ta primer skupina "A" vključuje samo 1 stranko. To ni tipična situacija in kot je bilo že pojasnjeno, do nje pride, ker uporabljamo vzorce iz dejanskih podatkov iz proizvodnega obrata in stranke z analizo ponovnih emisij tudi razdelimo v skupine. Če se takšna situacija pojavi v praksi, potem je takšno stranko (ali zelo majhno število strank, ki bistveno presegajo glavno skupino v obsegu prodaje) koristno obravnavati ločeno, na kar se bomo vrnili.

Poleg tega iz tabele št. 4-D lahko sklepamo, da prispevek skupine "B" k skupnemu obsegu prodaje postopoma narašča, čeprav je dinamika zadnjih dveh let nepomembna, število strank pa se ne spreminja. Povečuje se tudi povprečni obseg nakupa, čeprav je tudi tu v zadnjih dveh obdobjih rast zanemarljiva.

Če pogledamo vrednosti standardnega odklona in koeficienta variacije, lahko sklepamo, da je v letu 2002 skupina »B« količinsko precej homogena, v letu 2001 pa je razpršenost obsega prodaje znotraj skupine najbolj izrazita. . Iz tega lahko naredimo dve predpostavki: ali imamo opravka z različnimi segmenti kupcev ali pa imamo opravka z različno uspešnostjo našega podjetja pri tej skupini kupcev. Če pogledamo naprej, bomo rekli, da je za končni zaključek potrebno izvesti nekoliko drugačno vrsto analize, ki jo bomo obravnavali kasneje.

V skupini C je situacija drugačna. Znotraj te skupine so precejšnje razlike v prodajnih številkah. Po eni strani lahko to pomeni, da je bila razdelitev strank v skupine izvedena nepravilno. Če pa smo prepričani v pravilnost razvrstitve, lahko trdimo, da se stranke tega segmenta med seboj bistveno razlikujejo. Dinamika njegovega prispevka k prodaji je pozitivna, ni pa tako jasne povezave s številom strank.

Torej, za najbolj popolno analizo strank je koristno združiti vse tri zgoraj opisane pristope: prvi - na podlagi danega odstotnega prispevka v skupini, drugi - na podlagi danega prispevka v absolutnem smislu, tretji - na podlagi o analizi porazdelitve z uporabo kvartilov. Ne da bi se spuščali v podrobnosti, povejmo le, da je zadnja možnost za razčlenitev strank zelo primerna za relativno analizo dinamike strank, vendar je ni mogoče uporabiti za razvrščanje strank v skupine, da bi jih uporabili kot indikatorje "pomembnosti" strank.

Upoštevati je treba, da lahko ponovne analize emisij tvorijo zelo majhno skupino naročnikov. Takrat ga je koristno ločiti v ločeno VIP skupino, preostali del pa razdeliti malo drugače. Običajno, ko ponavljajoča se analiza izstopajočih vrednosti ustvari skupino zelo malo strank, bo prodajna mešanica zelo heterogena. Te stranke je treba obravnavati ločeno in analizirati, zakaj je prišlo do te situacije. Zelo pogosto lahko to pomeni, da je podjetje "zraslo" na novo stopnjo - za delo z zelo velikimi strankami, in ta VIP skupina se zelo razlikuje od vseh prejšnjih strank.

Seveda so možne tudi druge možnosti. Na splošno, še enkrat ponavljamo, je treba to skupino obravnavati ločeno. Potem bomo na tej stopnji imeli samo dve glavni skupini. Prva je skupina »A«, ki smo jo na podlagi analize izpustov identificirali prvič. Za "razdelitev" preostale "navzdol" skupine na dva dela je koristno pogledati, koliko že pripravljena skupina "A" prispeva k prodaji. Če skupina »A« zavzema več kot 70 % strukture prodaje, potem je koristno poskusiti preostalo skupino razdeliti tako, da kupci »B« zasedajo od 20 do 25 %.

Tu se pojavi problem, ki se ga še nismo dotaknili. Recimo, da imate seznam:

• Stranka 1 – 800
• Stranka 2 – 750
• Stranka 3 – 600
• Stranka 4 – 550
• Stranka 5 – 500
• Stranka 6 – 450
• itd.

V takšni situaciji je razlika med vsakim parom strank zelo majhna. In če rečemo, da so stranke od 1 do 3 skupina "B", spodaj pa "C", potem bo razlika med stranko 4 in 3 nejasna. Zakaj je 4. že skupina "C", 3. pa tudi v "? Težava je res resna, ker predpostavlja, da se delitev strank izvaja z razlogom. Poleg tega boste z razdelitvijo strank v skupine različno obravnavali in jim ponudili različne delovne pogoje. Možen izhod iz situacije je vključitev dodatnih podatkov o strankah v analizo. V splošnem naj bi ti podatki prihajali iz trženjskega oddelka in predstavljali merila za delitev kupcev na segmente.

Ta pristop je pogosto uporaben. Kot dodatna dva kriterija lahko vnesete potencialni obseg porabe odjemalca vašega izdelka (za obdobje, ki ga ocenjujete) in njegovo panogo. Ta možnost je še posebej dobra, če prodajate surovine ali potrošni material, torej izdelke, ki jih isti naročnik stalno uporablja v svoji proizvodnji. Nato lahko vodje podjetja ocenijo predvideni obseg prodaje za dano stranko, poleg tega pa lahko precej natančno navedejo svojo panogo.

Uvedba teh dveh dodatnih parametrov ima omejitev: če vsak vodja prodaje dela s stotinami strank, je pridobivanje takšnih informacij težko. Druga možnost je, da jih prosite, da posredujejo podatke o morebitni prodaji samo za tiste stranke, ki morda kupujejo veliko, a dejansko kupijo malo od vas. Ampak to je nekoliko drugačna analiza.

Pravzaprav obstaja velika verjetnost, da po razdelitvi strank v skupine glede na ŽE ZAKLJUČENE PRODAJE - naj gre za dobiček, promet v denarnem ali fizičnem smislu - naredite eno veliko napako. Konec koncev je med vašimi strankami skupina, ki pri vas kupi MALO, porabi pa RES veliko. To je še posebej značilno za tiste panoge, kjer so možnosti diferenciacije po izdelkih majhne, ​​na primer iste surovine.

Višja ko je stopnja poblagovljenja surovin, bolj pereč je problem. Na primer, če trgujete z blagom, je ta problem še posebej pereč. V zvezi s tem še vedno priporočamo izvedbo podobne analize, kjer je merilo analize stopnja, v kateri vaši izdelki pokrivajo potrebe naročnika. V okviru te analize je za vsako stranko potrebno izračunati koeficient, ki ga dobimo tako, da obseg prodaje vaših izdelkov tej stranki delimo s skupno potrebo stranke po tem izdelku.

Primer. Recimo, da prodajate papir za tiskarne. Če ste tiskarni prodali 100 ton papirja na leto in je njeno povpraševanje 1000 ton na leto, potem je razmerje pokritosti 0,1. To pomeni, da stranki zagotovite 10% njegovih potreb po izdelkih. Zakaj? Vredno je razmisliti. Morda ta stranka ne predstavlja glavnega ciljnega segmenta podjetja (takrat je vredno analizirati možnosti za vstop v ta segment) ali pa je to pokazatelj neučinkovitega dela prodajne službe.

Zelo pogosto se pri izvedbi takšne analize pojavi težava - kje dobiti podatke o resničnih potrebah strank? Naj na kratko odgovorimo na to vprašanje: če v vašem prodajnem oddelku delajo strokovnjaki, MORAJO poznati dejanske potrebe svojih strank. Pika.

Povzemimo zgoraj navedeno. Na prvi stopnji ABC analiza potrebno je izbrati kriterije za ocenjevanje. To je lahko eno preprosto merilo (na primer dobiček) ali kakšen splošen kazalnik. Katere kriterije boste uporabili kot osnovo za analizo, se odločite sami. Toda od tega bo odvisna praktična uporabnost zaključkov, ki bodo izhajali iz končne analize.

Na primer, v situacijah, ko vodje prodaje prejmejo določen odstotek prometa in je za podjetje pomemben kratkoročni dobiček, ocene pomembnosti strank, ki jih dajejo vodje, morda ne ustrezajo ciljem organizacije. Pogosto se zgodi, da je upravniku pomembno, da preprosto sklene čim več pogodb in bo pritiskal in pritiskal na vodstvo, zahteval možnost znižanja cen, zagotavljanje odlogov ipd. Ne da bi se spuščali v razpravo o tem, kako sprejemljiva je ta situacija, ugotavljamo, da je v tem primeru morda koristno opraviti analizo strank na podlagi kriterija "dobička". Prvič, pomagalo vam bo bolje razumeti, katere stranke je res treba obravnavati drugače (brez zanašanja na subjektivno mnenje vodij). Drugič, to lahko postane osnova za razvoj motivacijske sheme nagrajevanja menedžerjev, ki bo bolje ustrezala ciljem podjetja.

Kot smo že omenili, imajo tudi tržniki možnost uporabiti neke vrste integralno merilo vrednosti za kupce, ki vključuje vse ostale. Recimo, da morate hkrati upoštevati dobiček, promet in donosnost terjatev. Če želite to narediti, morate vsakemu kriteriju dodeliti svoj utežni koeficient in vnesti posplošen kazalnik za izračune.

Začetek na drugo stopnjo analize, je pomembno razumeti, kaj želite od tega imeti. Če morate analizirati podatke za eno obdobje, potem je dovolj, da uporabite preprosto odstotno metodo. Za samopreverjanje uporabite dodatno analizo porazdelitve kazalnikov znotraj posamezne skupine, ki vam bo omogočila, da vidite, kako dobro so bili izbrani odstotki deležev.

Kakor koli že, to združevanje samo po sebi verjetno ne bo prineslo pomembnih rezultatov, ki bi jih lahko uporabili v praksi. Zato je treba analizo enega obdobja dopolniti z enako analizo stopnje pokritosti kupcev ter oceno industrije in menedžerjev. Posledično je treba preprosto odstotno analizo dopolniti še s tremi ali štirimi.

Na splošno lahko rečemo, da je v okviru analize ABC potrebnih več vrst rangiranja:

• Splošna analiza, procentualna metoda. Gledate več možnosti združevanja - 75%, 20%, 5%. 80, 15, 5. 70, 25, 5 itd. do 80, 20. Analiza porazdelitve in variabilnosti vsake skupine ter običajna zdrava pamet vam bosta povedala, katera možnost najbolj ustreza vaši situaciji. Ali ste zadovoljni z rezultati? čudovito Potem vam ni treba več izgubljati časa s tem. Potrebujete bolj poglobljeno analizo podatkov? Kar daj.
• Poskusite vstopiti Parameter "industrija". Preverite, ali obstajajo panoge, ki spadajo samo v skupino "C"? Samo v "A"? Vredno je razmisliti. Ni takega? Ali so vsi sektorji približno enako porazdeljeni? Ali se pravilno razlikujete? Naredite analizo za vsako panogo posebej.
• Lahko vstopiš Parameter "Upravitelj". Ali obstajajo menedžerji, katerih prodaja je koncentrirana samo v skupini "C"? Samo v "A"? Premisli. Ali te odvisnosti ni? Analizo opravite za vsakega vodjo posebej. Naredite enako združevanje strank v skupine za vse, kot ste že naredili za vsako panogo. To bo pomagalo preveriti, kako prioritete, ki jih menedžerji postavljajo svojim strankam, ustrezajo ciljem podjetja.
• Še vedno ni dovolj podatkov? Naredite vse te analize za odstotek pokritosti strank.Če želite to narediti, prosite vodje, da ocenijo stranke določenega obdobja glede na stopnjo potrebe po izdelku, podobnem vašemu. (Ali uporabite razpoložljive zbirke podatkov).
• Če želite videti dinamiko strank, potem najprej naredite zgoraj opisano splošna analiza za vsako obdobje. Dinamika povprečij, število kupcev, prispevek posamezne skupine in koeficient variacije lahko veliko pove o tem, kako se vaša prodaja spreminja.
• Če želite iti globlje, analiza variabilnosti je lahko narejeno za panoge in menedžerje ali za panoge in menedžerje skupaj. Na primer, lahko boste videli, da je večina strank iz industrije "X" v skupini "A". Toda obstajajo stranke iz te industrije, ki spadajo v skupino "C". Morda z njimi dela točno določena oseba?
• Obstaja tudi bolj logičen pristop - zgradite distribucije ne na podlagi odstotne metode, temveč na podlagi dane skupne količine prodanih izdelkov za vsa obdobja v fizičnem smislu (lahko uporabite vrednosti, podane v denarnem smislu , vendar imajo svojo pomanjkljivost - mučili vas bodo s prilagoditvami za inflacijo , menjalni tečaji itd.). Tukaj za vsako skupino odjemalcev izberete določeno kritično vrednost, katere presežek vam omogoča, da odjemalca dodelite dani skupini.

Bodite previdni pri izbiri pragov. Na primer, če razvrstite kupce, katerih obseg prodaje v letu je presegel 100 enot nečesa, v skupino "A", tiste, ki so kupili od 10 do 99 enot, v skupino "B" in tiste, ki so kupili manj kot 10, v skupino "C". , morda Precej težko je razložiti, zakaj je stranka z obsegom 99 enot skupina "B", z obsegom 100 pa že "A".

Kaj storiti? To je način za začetek. Kot osnovo za analizo uporabite podatke iz prvega obravnavanega obdobja (to je, če želite analizirati prodajo za pet let - 2001, 2002, 2003, 2004 in 2005 - začnite z letom 2001). Poskusite te podatke analizirati z zgoraj opisanimi metodami (odstotki in kvartili). Vaš cilj je identificirati kritične točke za razdelitev strank v skupine. Ne pozabite, da vam bo uporaba kvartilov pomagala razdeliti stranke v dve skupini. Koristno je, da zgornjo skupino označite kot »A«, preostale stranke pa ročno razdelite na »B« in »C«.

Obstaja še ena možnost . Poglejte vrstni red vrednosti, ki določajo nakupe vaše največje stranke. Recimo, da je to 567.300 proizvodnih enot. Nato sestavite približen histogram prodaje. Če je vsaj 5-10% strank z obsegom istega reda - v tem primeru od 100.000 in več - bo to skupina "A". Nato poiščite stranke, katerih obseg je za red velikosti nižji. V tem primeru je od 10 000 do 99 000. Če je število takih strank od 50 do 80%, imate skupino "B". Preostale stranke bodo tvorile skupino "C".

• Po določitvi kritičnih vrednosti za razdelitev strank v skupine, opravi analizo za vsa obravnavana obdobja, pri vsakem naročniku pa navedite panogo in vodjo, s katerim sodeluje. Poleg tega za vsako stranko za vsa obdobja vnesemo še eno lastnost: »nova stranka«, »stara stranka«, »izgubljena stranka« (če v enem od obdobij ni opravil niti enega nakupa) in »povratna stranka«.

Za vsako obdobje izračunajte tudi skupni obseg nakupa, povprečni obseg nakupa, število kupcev in koeficient variacije. Naredite enako za vsako skupino v vsakem obdobju. Kljub vsej navidezni zapletenosti, tudi pri uporabi običajnega pisarniškega programa Excel, te operacije ne vzamejo veliko časa. Kot rezultat bi morali na koncu dobiti tabelo, podobno tabeli št. 5.

Tabela št. 5: povzetek (primer)

Izdelek	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2005 proti 2004
Posnetek (teža itd.)
Skupno število celic
sreda
S
Coef. Različice
Stranke A
Posnetek (teža itd.)
Količina
% skupne teže
% strank
sreda
S
Coef. Različice
Stranke B
Posnetek (teža itd.)
Količina
% utež
% strank
sreda
S
Coef. Različice
Stranke C
Posnetek (teža itd.)
Količina
% utež
% strank
sreda
S
Coef. Različice
Dinamika strank
Novo
Star
Odšel
Dinamika A
Novi A
Odšel A (prejšnje leto)
Stari A
Dinamika B
Novi B
Tisti, ki so zapustili B (prejšnje leto)
Stari B
Dinamika C
Novi C
Odšel C (prejšnje leto)
Stari S
Višina
C.A.
C.B.
B.A.
Padec
AB
A.C.
B.C.
neizem
AA
BB
CC

Pojasnila k tabeli:

1. V polju, ki se tukaj imenuje “fotografija”, navedete obseg nakupov vseh kupcev v fizičnem smislu (to je lahko število enot izdelkov v kosih, v tonah, kg, metrih itd.)

2. Za vsako obdobje navedite skupno število strank, povprečni obseg nakupa na stranko, standardni odklon in koeficient variacije.

3. Enako storite za vsako skupino posebej.

4. V poljih »dinamika« navedite gibanje strank v vsaki skupini (koliko strank v tej skupini je prišlo, odšlo, izgubljenih ali vrnjenih). Po želji lahko te podatke dopolnimo s podatki o obsegu prodaje. To vam bo dalo priložnost, da vidite, kako dobro obdržite stranke.

5. V poljih »rast«, »zmanjšanje« in »stagnacija« označite premik strank iz skupine v skupino. V tem primeru se upoštevajo SAMO stare stranke v primerjavi z lanskim letom. Tukaj dobite informacije o spremembah dinamike obsega nakupov pri kupcih, ki so pri vas ostali vsaj dve leti. V bistvu so ta polja podrobnejša analiza strank, ki tvorijo "Staro" polje v "dinamičnih" poljih.

Enake tabele se lahko izdelajo ločeno po panogah in po upravljavcih ali po obeh hkrati. Poleg njih lahko uporabite vse makro- in mikroindikatorje, ki se vam zdijo potrebni - od geografije kupcev do stopnje ciljne uporabe izdelkov. Poleg tega je koristno analizirati pokritost potreb strank za vsako leto. Edina stvar pri tem je, da bodo stranke skupine "A" tiste z minimalnim razmerjem kritja, ker so tiste, ki morajo biti zelo pozorne. Pravzaprav je koristno, da nadaljnje akcije izvajata skupaj vodja prodaje in vodja marketinga.

Tako lahko iz pridobljenih podatkov sklepamo o kompetentnosti segmentacije strank ali iščemo skupine strank, ki so si med seboj podobne za segmentacijo. Poleg tega si lahko ogledate uspešnost podjetja po panogah, geografskih in drugih značilnostih ter opravite skupno analizo. Ločena analiza po skupinah vam bo omogočila razumevanje dinamike velikih, srednjih in malih strank, analiza novih in starih pa vam bo pomagala videti realnejšo sliko dogajanja. Logiko možnih izračunov predstavljamo na drugem primeru (skupina tabel št. 6).

Tabela št. 6

A) Zbirna tabela prodaje skozi čas, razčlenjena po panogah, upraviteljih in kategorijah strank

Stranka	Industrija	Vodja	2004	2005	NDOR	ABC 04-05
1	1	m1		194 800	n	-A
2	1	m1		80 500	n	-B
3	1	m1	16 500	37 400	O	BB
4	2	m1	25	19 325	O	C.B.
5	2	m1	10 000	18 750	O	BB
6	2	m2	16 800	18 500	O	BB
7	3	m2	4 000	17 875	O	C.B.
8	3	m3	1 125	17 825	O	C.B.
9	3	m3		17 000	n	-B
10	4	m3	25	16 900	O	C.B.
11	4	m3	400	14 700	O	C.B.
12	4	m2	10 004	12 150	O	BB
13	5	m4	400	10 500	O	C.B.
14	5	m4		10 400	n	-B
15	5	m4	50	9 775	O	C.B.
16	6	m4		9 500	n	-B
17	6	m1	1 500		D	C-
18	6	m2	1 100	6 350	O	CC
19	7	m3	575	6 000	O	CC
20	7	m4		5 000	n	-C
21	7	m1	5 900	4 650	O	CC
22	7	m2	6 750	4 000	O	CC
23	7	m3		4 000	n	-C

Pojasnila.

• V prvem stolpcu namesto serijskih številk vnesete imena strank, v drugem - ime panoge, ki ji stranka pripada, v tretjem - ime vodje, ki dela s to stranko.
• Četrti in peti stolpec sta v tem primeru dodeljena vrednosti prometa v fizičnem smislu za ustrezno obdobje.
• Oznake v šestem stolpcu: N – nova stranka (nova), D – izgubljena stranka (izginila), O – stara stranka (stara), R – vrnjena stranka (vrnjena).
• Sedmi stolpec prikazuje dinamiko komitentov v dveh letih po skupinah.

B) Primerjalna analiza panog:

(odraža število strank v vsaki skupini za vsako panogo)

C) Primerjalna analiza dela managerjev:

(odraža število strank vsake skupine za vsakega upravitelja)

m1	m2	m3	m4
A-1
B-4	NA 3	NA 4	NA 2
S-1	S-2	S-2	S-3

D) kombinirana analiza menedžerjev in panog:

(odraža, katere skupine strank ima dani upravitelj v dani panogi)

• s strani menedžerjev

Vodja	n	O	D	R
m1	2	4	1
m2		5
m3	2	4
m4	3	2

Kot je razvidno iz podanega primera, lahko iz podatkov v tabeli št. 6-A pridobimo še tri porazdelitve. Tem podatkom lahko dodate ne samo število strank, temveč tudi število strank, razdeljenih v skupine. Recimo, da je izguba stranke "C" veliko manj pomembna kot izguba stranke "A". Enako velja za privlačnost: če je menedžer stranko pritegnil v skupino »A«, je to veliko bolje, kot če bi stranko pritegnil v skupino »C«.

Pomemben problem je selitev strank med skupinami. Predvsem je koristno pogledati, koliko upravljavci povečujejo pokritost strank. Če je bila stranka v skupini "C" in je končala v skupini "A", je vodja opravil dobro delo. Vendar je to le, če se je stopnja pokritosti strank povečala.

Primer. Leta 2004 je stranka pri vas kupila 100 enot izdelkov in je bila v skupini “C”, njegova potreba pa je bila 1000 metrov. Naslednje leto je začel od vas kupovati 1000 enot izdelkov in padel v skupino "A", hkrati pa se je njegova potreba povečala na 10.000 enot. Ali rast prodaje pomeni učinkovito delo s strankami, je veliko vprašanje. Najverjetneje je začel kupovati več ne zaradi dobrega dela upravitelja.

Kaj drugega? Rezultate te analize je mogoče uporabiti za določitev posebnih ciljev za vsakega upravitelja, da zadrži stranke v različnih skupinah, da pritegne in vrne izgubljene stranke. Te naloge je mogoče določiti tudi glede na panoge, regije itd. Podoben pristop je mogoče uporabiti za porazdelitev strank med upravitelji. Morda boste ugotovili, da določen vodja slabo deluje v panogi X, vendar je zelo učinkovit v panogi Z. Ali pa en vodja »dela« za privabljanje novih strank, ki hitro odidejo, drugi pa za ohranjanje starih, ne privablja pa novih.

Kakor koli že, upamo, da vam bo tukaj opisani metodološki pristop koristil.

Ali katero koli drugo, ki bo sprejeto kot osnovno.

Kvartil- meja na lestvici merjenega kazalnika, ki loči 25 % oseb od celotnega vzorca. Obstajajo trije kvartili: Q1 - prvih 25%, Q2 - 50% (mediana), Q3 - 75%.

Če želite, lahko izvedete standardno analizo razpršenosti podatkov, vendar več o tem spodaj.

Izračunano kot standardni odklon, deljen s srednjim odklonom.

Bakšt Konstantin

1. Strategijo in taktiko delitve baze strank med trgovci naj določi vodja prodajnega oddelka (ali komercialni direktor).

2. Že od samega začetka aktivnega komercialnega dela je potrebno organizirati skupno bazo podatkov strank, ki se vzdržuje na računalniku. Možnosti segajo od tipičnega Excela ali improviziranega CRM-ja, ki temelji na Microsoft Outlooku, do profesionalnega CRM-ja. Bolj pomembno ni, v čem je baza, ampak KDO jo vodi. Če bodo trgovci sami vnašali podatke v bazo, bo v bazi nenehen kaos. Bolje je, če je v oddelku prodaje dodeljeno ločeno delovno mesto: ADMINISTRATOR PRODAJNEGA ODDELKA. To je urejeno, učinkovito, odgovorno dekle, ki zna dobro delati z dokumenti. Bolje je, če se podatki vnesejo v bazo podatkov strank SAMO preko skrbnika. Toda vsak trgovec si lahko ogleda zbirko podatkov.

3. Ko trgovec zase sestavi nov »dolg seznam« strank, ga mora pred začetkom dela na seznamu preveriti v bazi podatkov o strankah. Vsi odjemalci, ki so že v bazi podatkov, so izbrisani s seznama. Po tem se vse stranke, ki ostanejo na »dolgem seznamu«, vnesejo v bazo podatkov na ime trgovca, ki je lastnik »dolgega seznama«. Ta pristop nam omogoča, da minimiziramo »preseke na stranki«: situacije, ko se trgovec začne pogajati s stranko, s katero se drug trgovec istega podjetja že dolgo pogaja.

4. Obstaja več načel za razdelitev baze strank med trgovci. Ta načela se lahko in morajo spremeniti z razvojem dogodkov in spreminjanjem komercialnih taktik. Na primer, na začetku, za neprekinjen prehod trga, lahko uporabite razdelek baze podatkov po abecednem principu. V naslednji fazi se lahko komercialni direktor odloči, da je potrebno bolj ciljno zaoravanje trga. In pojdite na razdelek baze podatkov po načelu industrije. Oglejmo si osnovna načela delitve baze podatkov.

5. TERITORIALNO: Stranke so razdeljene glede na geografsko lokacijo njihovih pisarn ali maloprodajnih mest. Na primer, en vodja prodaje dela v okrožju Leninsky, drugi v okrožju Zavodsky, tretji v okrožju Kirovsky in tako naprej. Glavna prednost geografskega principa: zaradi zgoščene lokacije strank glede na drugo je mogoče z njimi vsak dan opraviti več sestankov. Geografsko načelo doseže največji razvoj pri delu komercialistov, ki izvajajo prodajo v tuji maloprodaji. Delajo po vnaprej dogovorjenih trasah, pri katerih se naslednja maloprodajna točka nahaja nedaleč od prejšnje ob trasi. Na eni taki dnevni poti prodajnega predstavnika je lahko od 12 do 25 točk, od katerih mora vsako obiskati čez dan. V Moskvi je za učinkovitejšo organizacijo dela skupin prodajnih predstavnikov smiselno uporabiti več podpornih pisarn, od katerih se vsaka izvaja delo v bližnjih predelih mesta in predmestja. Vsaj dve pisarni - severna in južna.

7. Seveda je teritorialna delitev baze najbolj priljubljena pri prodaji izven vaše regije. V tem primeru je vsaki "potujoči ekipi" dodeljenih več regij za preučevanje, ki so geografsko blizu ena drugi. Na primer, eni ekipi se lahko dodelijo Samara, Saratov in Uljanovsk za študij, drugi pa Jekaterinburg, Čeljabinsk in Tjumen.