Teoria ciclurilor de viață ale unei organizații de I. Adizes și realitatea rusă. Gestionarea schimbării într-o organizație. Metodologia lui Isaac Adizes

I. Adizes este interesant nu numai pentru propriile idei, ci și pentru capacitatea de a le prezenta. Așadar, în ceea ce privește managementul schimbării, diagrama vizuală propusă de guru-ul managementului este foarte interesantă. Este descris în detaliu în cartea „“, dar mai întâi vă voi oferi versiunea mea vizuală a ideii lui Isaac Adizes, iar mai jos este harta lui...

Aici vedem că I. Adizes aderă la rațional, care a stat la baza schimbărilor chiar și la crearea unor organizații mecaniciste (producția transportoarelor) și la crearea sistemelor de control automatizate. Acestea. managerii, în calitate de experți, sunt capabili să analizeze și să tragă o concluzie despre care este situația actuală și, pe baza acesteia, să stabilească obiective realiste. Cineva s-ar putea întreba: „Cum altfel este posibil?” Apoi vă voi aduce în atenție idei de la autori precum G., M. și alții.

Harta rutiera Adizes

Totodată, I. Adizes încearcă să ţină cont de dinamica mediului extern şi de factorul uman. Astfel, în cadrul schemei „cum este – cum ar trebui să fie – ce trebuie făcut”, se oferă pași și instrumente pe care cititorul nu le va găsi la alți autori.

Acest desen va fi util și informativ chiar și pentru persoanele care nu au citit lucrările lui I. Adizes. Ea reflectă:

• două sarcini principale: luarea unei decizii bune și implementarea acesteia;
• imposibilitatea schimbării fără conflict și necesitatea transformării acesteia în constructive;rolul mare al instruirii în realizarea schimbărilor;posibilitatea unei cooperări eficiente pe termen lung doar prin încrederea reciprocă a angajaților;
• managementul organizației prin structuri, procese, angajați;
• planificarea se schimbă de la starea așa cum este, prin cum vreau eu și până la cum ar trebui să fie.

Și așa, avem o diagramă. Cine îl controlează? Potrivit autorului, pentru a gestiona eficient și eficient pe termen scurt și lung este nevoie de o echipă care să îndeplinească patru funcții (antreprenorială, administrativă, de producție și integratoare), exprimate în figură prin codul PAEI.

Schimbările cad din senin asupra acestei echipe. Mai mult, unele sunt tipice și previzibile (de exemplu, cele asociate cu). În cazul în care activitatea companiei a fost eficientizată, astfel de schimbări le perturbă, creând probleme. Însă echipa ideală PAEI este capabilă să ia deciziile corecte pentru a depăși dificultățile întâmpinate. Și, dacă are și capi (are în același timp puterea, influența și autoritatea de a pune în aplicare deciziile), atunci este pe cale să facă față tuturor problemelor. Dar…

Gestionarea modificărilor folosind schema Adizes

Aici I. Adizes ne oferă următoarele….

Pentru a gestiona schimbarea ai nevoie mutați atenția de la problemă la oamenii care vor lucra cu ea . Și dacă un angajat îndeplinește rolul de specialist, atunci este important să știe. Și dacă un manager, atunci cine este (la urma urmei, el va găsi întotdeauna specialistul necesar, dar dacă ....).

Întrucât nu există manageri ideali (super performanți ai funcțiilor de antreprenoriat, integrare, administrare și producție), este important ca managerul să fie o persoană matură în care alți angajați au încredere. La urma urmei, echipa este cea care face posibilă compensarea deficiențelor unui lider individual și realizarea pe deplin a rolurilor PAEI.

Dar oamenii sunt diferiți unul de celălalt. Unii sunt înclinați să reglementeze și să stabilizeze totul în organizație (administratori), alții sunt plini de idei noi și vor să schimbe totul (antreprenori), etc. Angajații au, de asemenea, interese diferite. Și toate acestea duc la un conflict inevitabil. Dar dacă un astfel de conflict se transformă într-unul constructiv, atunci ne va permite să găsim cele mai corecte soluții datorită efectului sinergic. În același timp, depășind fiecare problemă și făcând față noilor conflicte, organizația învață, se formează respectul reciproc între colegi și se formează o echipă.

Cum să creezi o cultură a încrederii

Organizația trebuie să fie concepută pentru a dezvolta o cultură a încrederii și a respectului (respectul pentru drepturile celorlalți angajați). O astfel de cultură nu va apărea singură într-o organizație; în plus, chiar dacă există deja încredere, ea trebuie menținută, deoarece un sistem social tinde spre entropie, cu excepția cazului în care îi dai energie suplimentară.

Prin urmare, managementul trebuie să creeze structura potrivită, reguli/procesele de luare a deciziilor și să selecteze oamenii.

Structura determină modul în care oamenii se comportă, deoarece distribuie autoritatea, puterea și recompensele. Acest lucru vă permite să luați în considerare diferitele interese ale oamenilor.

Structura trebuie să permită managerilor să lucreze în stilul lor într-un mediu în care pot prospera.

procese Angajaţii au caracteristici personale. Unele dintre ele sunt exprimate în stiluri proprii conform codului PAEI. Pentru a ajuta la stabilirea comunicării sinergice într-o companie, este necesar să se stabilească reguli de luare a deciziilor pentru a crea un mediu de respect reciproc și a crea o schemă de participare la luarea deciziilor.

angajații Se întâmplă ca măsurile organizaționale legate de structura și procesele organizaționale să nu fie suficiente. Apoi oamenii care interferează cu crearea unui mediu de încredere, tratează compania cu lipsă de respect sau conflicte la nivel personal trebuie să fie concediați.

De obicei, atunci când schimbă cultura organizațională a unei companii, managerii încep prin concedierea angajaților. Dar experiența lui I. Adizes sfătuiește contrariul...

Trebuie să începeți cu managementul procesului, apoi să schimbați distribuția responsabilității, autorității, puterii și recompensei.

„Pe măsură ce schimbați structurile și procesele, stilurile de lucru ale oamenilor se vor schimba și ele. Comportamentul lor se va schimba și el. cei care nu se pot schimba sunt probabil să părăsească organizația.”

Ulterior, I. Adizes și-a numit abordarea „“, unde și-a inclus toate instrumentele pentru conducerea unei organizații.

Un scurt rezumat

Dacă mi-ați cere să exprim abordarea lui Adizes cu privire la managementul schimbării într-o singură propoziție, aș spune:

creați o organizație matură și ea însăși se va adapta cu succes la condițiile în schimbare inevitabil

„Calea către îmbunătățirea performanței unei companii, a unei țări sau a unui individ nu este schimbarea strategiei, ci schimbarea mediului intern.”

Transcriere

1 Isaac K. Adizes Gestionarea schimbării I. Azides. Gestionarea schimbării: Peter; Saint Petersburg; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Mastering Change Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate Traducere: V. Kuzin Rezumat Cartea „Managing Change” este dedicată proceselor de luare a deciziilor de management. Problemele apărute ca urmare a schimbărilor aflate în desfășurare sunt destul de previzibile și rezolvabile.I. Adizes arată clar cum să rezolve eficient situațiile legate de crearea unei echipe eficiente, conflictele de interese, primirea de propuneri constructive, lipsa de respect față de opiniile altora. , și neîncrederea reciprocă a participanților la schimbare. Autorul examinează procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. În acest sens, teoria sa se compară favorabil cu majoritatea teoriilor moderne de management bazate pe experiența americană în afaceri. I. Adizes analizează relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios al culturilor de afaceri ale diferitelor națiuni. O altă caracteristică importantă a acestei cărți este că este scrisă sub forma unui dialog între un „guru” și adeptul său imaginar. Explicațiile geniale și aforistice ale lui I. Adizes, bazate pe o cunoaștere temeinică a subiectului și o mulțime de exemple din viața reală, permit cititorului să stăpânească cu ușurință esența metodologiei sale. Cartea va fi de interes nu numai pentru profesori și studenți, ci, în primul rând, pentru oamenii de afaceri și consultanții practicanți. În el veți găsi multe recomandări și generalizări valoroase, abordări neașteptate ale problemelor cunoscute, precum și instrumente de analiză a problemelor actuale de afaceri. CD-ul este inclus doar cu ediția tipărită.

2 Cuprins Termeni care sunt mărci înregistrate 5 Institutul Adizes Cuvânt înainte de către editorul științific 6 Recenzii ale metodologiei Adizes 8 Despre autor 10 Mulțumiri 11 Conversație 13 Teoria tradițională a managementului 14 Punct de vedere funcțional 17 Conversația doi 22 Cele patru roluri ale luării deciziilor 24 Eficacitate pe termen scurt și pe termen lung 26 A treia conversație 36 Eficiență pe termen lung 40 Productivitate pe termen lung 43 Conștiință mecanicistă sau organică? 46 Rezumat 50 Conversația patru 52 Conversația cinci 66 (P): Lone Cowboy 67 (-A): Birocrat 71 (E-): Incendiar 74 (I): Super Follower 78 Conversația șase 80 (): Deadwood 81 Conversația șapte 93 Conversația opt 109 Problema 115 Pre-problema 118 Pre-problema preliminară 122 Conversația nouă 127 Conversația zece 136 Numitorul comun al succesului 140 Conversația unsprezece 152 Conversația a douăsprezecea 159 Conversația treisprezecea 171 Conversația paisprezecea 177

3 Itzhak K. Azides Gestionarea schimbării Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor. 4

4 Termeni care sunt mărci comerciale înregistrate ale Institutului Adizes Adizes Capi (EI) Structura Fondatorului Capcană Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Pentru interpretarea acestor termeni, consultați textul acestei cărți și altor cărți de I. Adizes. 5

5 Prefață a editorului științific Stimate cititor! Cartea pe care o țineți în mâini a fost scrisă de celebrul „guru” al teoriei managementului, dr. Isaac Adizes. Cu doar câțiva ani în urmă, acest nume în Rusia era cunoscut doar în cercurile științifice înguste; se face referire la el în disertații și articole științifice. Dar, în cele mai multe cazuri, acestea erau referiri la exil, deoarece cărțile lui I. Adizes din original erau practic inaccesibile, iar traducerile rusești nu existau. Dar în ultimii doi ani situația s-a schimbat dramatic: câteva dintre cărțile sale au fost deja publicate în limba rusă; articolele și interviurile sale apar adesea pe paginile revistelor interne de afaceri și științifice; Din când în când Dr. Adizes ține prelegeri în Rusia. Aceste schimbări pozitive s-au produs în mare parte datorită eforturilor Institutului de Afaceri și Administrarea Afacerilor al Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, unde este consultant științific, și a teoriei sale aplicate de management, cunoscută în întreaga lume ca „Metodologia Adizes”, este baza programelor noastre educaționale. În toate monografiile sale (și există deja mai mult de douăzeci de ele), Dr. Adizes examinează dezvoltarea organizațiilor și comportamentul lor în cadrul ciclului de viață, problemele de conducere, managementul schimbării și stilurile de management. Datorită metodologiei unice a lui Adizes, toate aceste elemente ale teoriei managementului nu numai că au primit un nou sens științific, ci au început să fie utilizate în practică pentru a rezolva cele mai complexe probleme de management. Care este esența acestei metodologii? Dacă încercăm să o definim pe scurt, atunci două concepte, analiză și sinteză, sunt destul de suficiente. Orice comunitate, fie că este o companie, o familie sau o țară în ansamblu, este un organism viu care are propriul său ciclu de viață. Se nasc, cresc, ating apogeul, în cele din urmă intră într-o etapă de declin și mor. Aceasta este o curbă clasică a ciclului de viață, în care doar prima și ultima etapă sunt constante. Setul tuturor celorlalte etape și succesiunea lor este o caracteristică individuală a fiecărei organizații și a sistemului său de management. Prin urmare, abilitatea de a rezolva eficient problemele care apar constant într-o organizație iese în prim-plan. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze constant situația în care se află compania, identificând ce este „normal” și ce este „anormal” în această etapă a ciclului de viață. Eficacitatea deciziilor luate depinde în întregime de cât de pe deplin sunt luate în considerare caracteristicile conducerii unei organizații în diferite faze ale ciclului de viață. Monografia fundamentală a lui Itzhak Adizes „Corporation Life Cycle Management” (Peter, 2007) este dedicată unei analize detaliate a tuturor etapelor ciclului de viață. În același timp, orice proces de management este o relație între oameni. Aici trebuie făcute trei puncte. În primul rând: toți oamenii sunt diferiți. În al doilea rând: oamenii ideali (inclusiv liderii) nu există; fiecare are propriile puncte forte și puncte slabe. În al treilea rând: schimbarea este un factor constant în orice activitate. Partea fundamentală a metodologiei lui Adizes se bazează pe aceste trei observații conceptuale. Cartea „Managing Change” este dedicată luării în considerare a proceselor de luare a deciziilor de management. Problemele care apar ca urmare a schimbărilor care au loc sunt destul de previzibile. Pentru a lua decizii de calitate, trebuie să creați o echipă complementară echilibrată și eficientă de manageri. Cu toate acestea, orice echipă este o ciocnire a diferitelor interese, stiluri de gândire și comportament. Prin urmare, conflictul este inevitabil, dar este foarte important ca acesta să fie constructiv, astfel încât părțile să se audă reciproc și să beneficieze de diferențele dintre ele. Și o astfel de situație este posibilă numai dacă 6

6 ceai, când oamenii au încredere și se respectă unii pe alții. S-ar părea că acestea sunt concepte complet abstracte care sunt greu de aplicat în procesul real de luare a deciziilor. Dar asta nu este adevărat. Esența încrederii este că, deși echipa poate diferi în particularități, este unită în interesele sale strategice. Și respectul față de opiniile celorlalți, chiar dacă diferite de ale tale, îți permite să ții cont de toate nuanțele și să iei o decizie de management de înaltă calitate. Prin urmare, un manager eficient adună în jurul său oameni cu stiluri diferite de comportament, pe care îi respectă și în care are încredere, întrucât sunt uniți de interese strategice comune. Aș dori să remarc o trăsătură importantă a metodologiei lui Adizes, care se manifestă cel mai clar în această carte. Marea majoritate a teoriilor moderne de management se bazează pe experiența americană în afaceri și se bazează pe modelul de comportament anglo-saxon. Dar lumea modernă este diversă, iar metodele și tehnicile standard nu sunt întotdeauna aplicabile și eficiente în diferite regiuni. De aceea, teoria lui Adizes se compară favorabil cu toate celelalte, deoarece autorul examinează procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. El încearcă întotdeauna să înțeleagă relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios al culturilor de afaceri ale diferitelor națiuni. Trebuie remarcat faptul că această carte este scrisă sub forma unui dialog între un „guru” și adeptul său imaginar. Explicațiile geniale și aforistice ale lui Adizes, bazate pe o cunoaștere aprofundată a subiectului și o mulțime de exemple din viața reală, permit cititorului să înțeleagă mai bine esența metodologiei sale. Sunt sigur că această carte va fi de interes nu numai pentru profesori și studenți, ci și, în primul rând, pentru oamenii de afaceri și consultanții practicanți. În el veți găsi multe recomandări și generalizări valoroase, abordări neașteptate ale problemelor cunoscute, precum și metodologie instrumentală pentru analiza problemelor actuale de afaceri. Mult succes, dragă cititor! Ashot Seferyan, Candidat la Științe Sociologice, Director al programului Executive MBA la Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor al Academiei de Economie din cadrul Guvernului Federației Ruse 7

7 Feedback cu privire la metodologia Adizes Când am auzit pentru prima dată despre Isaac Adizes de la președinții diferitelor companii pe care le cunoșteam și le respectam, acești oameni au spus pur și simplu că este un reprezentant al unui nou trib de consultanți în management, o persoană care a înțeles cu adevărat cum funcționează afacerile. și ce trebuie făcut pentru ca acesta să funcționeze și mai bine. De fapt, Adizes este mai mult decât un simplu consultant. Este un pionier în domeniul managementului și este un observator serios, perspicace și priceput al comportamentului organizațional, pe care l-a studiat de peste 25 de ani. Revista „Editorii Inc.” Anul trecut, am crescut vânzările cu 70%, am redus costurile de operare, am crescut profitabilitatea și am îmbunătățit semnificativ climatul în organizația noastră. Aceste rezultate au fost obținute în mare parte datorită utilizării metodologiei Adizes. Donald Boroyan, președintele Francorp, Inc. Respectul și entuziasmul reciproc au atins niveluri nemaivăzute până acum în compania noastră. Adizes ne-a oferit mijloacele și imboldul pentru a-i implica pe toți angajații săi în managementul companiei. Fără îndoială că schimbările din climatul intern au fost incredibile... metoda lui îți permite să obții de la fiecare contribuția pe care este capabil să o aducă la succesul cauzei comune. Frank Chamberlain, președinte, Porter Paint Company Corporations, ca și oamenii, prezintă calități diferite în momente diferite ale vieții. Dr. Adizes descrie aceste etape într-un mod pe care nimeni nu l-a făcut înainte; îți oferă oportunități de a-ți înțelege mai bine corporația, permițându-ți să devii nemăsurat mai înțelept. William Farley, președintele consiliului de administrație al Farley Industries. Cu Itzhak Adizes, ne-am examinat structura de management pentru a găsi modalități de a-i oferi mai multă concentrare și definiție și, ca urmare, am trasat structura noastră organizațională... A fost un adevărat succes! La început am fost sceptici, dar la finalul lucrării am fost indescriptibil de încântați. Am reușit să ne concentrăm și să creștem semnificativ responsabilitatea individuală și colectivă. Ernest Fleischman, vicepreședinte și director executiv al Filarmonicii din Los Angeles Adizes, metodologia ne-a ajutat să rezolvăm multe probleme structurale și funcționale. Am încredere că astăzi este cea mai avansată metodologie de management din lume. P. N. Gerilymatos, președintele P. N. Gerilymatos S.A., Grecia Adizes ne-a ajutat să începem să gândim ca o singură corporație. Anterior, fiecare dintre noi acționa doar ca reprezentant al unității sale. Fernando Hilsenbeck, vicepreședinte al Villares Industries, Brazilia Adizes teoria simplificată a managementului. Mesajul lui este clar și concis. Ca și în cărțile lui Peter Drucker, cu atât mai mult 8

Cu cât investești mai mult timp în citirea Gestionării schimbării, cu atât rentabilitatea investiției tale este mai mare. George Landgrebe, președinte și director al American Banker/Bond Buyer Isaac Adizes este un adevărat guru al managementului, iar ideile sale sunt aplicabile atât în ​​viața personală, cât și în conducerea companiilor. În cartea sa vă veți familiariza, așa cum am fost și eu, cu beneficiile unei teorii complete, echilibrate, care poate fi aplicată cu succes în viața de zi cu zi. Harvey McKay, autorul bestsellerului How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes este unul dintre puținii consultanți în management care a reușit să traducă un set de concepte teoretice în ghiduri practice extrem de puternice pentru manageri. Ceea ce este și mai impresionant este că a integrat aceste principii într-un sistem de management cuprinzător. Mai mult, această întreprindere ambițioasă a fost realizată folosind un concept de ciclu de viață care vizează o sursă comună de dificultăți cu care se confruntă mulți manageri. William Newman, profesor emerit, Școala de Afaceri a Universității Columbia, Metodologia Dr. Adizes nu numai că oferă un mijloc puternic unic de a construi o structură organizațională eficientă din punct de vedere funcțional, dar abordarea sa vă permite să conduceți schimbări funcționale, îmbunătățind în același timp climatul moral al organizației dumneavoastră. Lauren Rothschild, președinte, American Protection Industries, Inc. Programul de dezvoltare managerială dezvoltat de Adizes m-a ajutat să învăț modalități noi și eficiente de a lua decizii dificile de management. Lee Ruwitch, editor, Miami Review Experiența a fost copleșitor de pozitivă. Oamenii care participă la diferite etape ale programului sunt convinși că metodologia este foarte utilă și că timpul petrecut pentru a o stăpâni va da roade. Studenții programului devin mai încrezători în viitorul companiilor lor. În procesul de antrenament, dezvoltăm încrederea în sine interioară și încrederea interioară. Oamenii devin mai calmi și mai bine pregătiți pentru viitor. Paulo Villares, președinte și director al Villares Industries, Brazilia Citirea și recitirea Adizes stimulează nu numai gândirea mea inovatoare, ci și acțiunile mele eficiente. Cât de neobișnuită este abordarea lui de bun simț în a face față situațiilor complexe! Kirby Warren, profesor, Columbia University School of Business 9

9 Despre autor Dr. Itzhak Calderon Adizes este fondatorul și directorul Institutului Adizes din Los Angeles, California, și director al Școlii Absolvente Adizes pentru Studiul Schimbării și Leadership-ului. Din 1975, el dezvoltă o metodologie diagnostică și terapeutică pentru implementarea schimbărilor organizaționale, cunoscută acum în întreaga lume ca „metodologia Adizes”. Isaac Adizes își aplică metodologia într-o varietate de organizații cu un număr de angajați de la 30 la 150 de mii de oameni. Metodele sale de terapie organizațională au ajutat organizații comerciale și non-profit din SUA, Canada, Suedia, Danemarca, Islanda, Norvegia, Finlanda, Franța, Germania, Elveția, Rusia, Iugoslavia, Olanda, Belgia, Austria, India, China, Israel. , pentru a numi doar câteva companii din peste 40 de țări pentru a obține rezultate înalte și a ocupa poziții de lider într-o varietate de industrii, de la bancar până la aprovizionarea cu alimente. Această metodologie este conturată în multe manuale și înregistrată de autor pe casete audio și video. Astăzi, peste 1 mie de companii din întreaga lume utilizează metodologia Adizes și peste 200 de absolvenți certificați ai Institutului Adizes deservesc organizații din întreaga lume. Isaac Adizes susține prelegerile sale în patru limbi: engleză, sârbo-croată, ebraică și spaniolă. Un vorbitor excelent, a fost un vorbitor principal la numeroase conferințe și convenții profesionale și s-a adresat directorilor corporativi din peste 35 de țări, inclusiv Rusia. A consiliat personal președinții și prim-miniștrii Ghanei, Macedoniei, Greciei, Suediei, Israelului, Mexicului, Braziliei. Articolele Dr. Adizes sunt publicate în publicații cunoscute precum Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, iar discursurile sale sunt difuzate de multe posturi de televiziune și radio. Dr. Adizes, ale cărui lucrări au fost traduse în 30 de limbi, este autorul a peste o duzină de cărți, inclusiv Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime și altele. multe articole în ziare și reviste. El predă la Anderson Graduate School of Management de la Universitatea din California (UCLA) și servește, de asemenea, ca profesor invitat la Universitatea Stanford, Universitatea Tel Aviv și Universitatea Ebraică din Ierusalim. Trăiește în Santa Barbara, California, și Caesarea, Israel, împreună cu soția sa Nurit și șase copii. 10

10 Mulțumiri Lista persoanelor care au contribuit la această carte ar fi destul de lungă. Am ținut prelegeri pe baza materialului oferit în carte timp de douăzeci și cinci de ani. Am început cu un model mic și simplu și apoi l-am dezvoltat treptat pe măsură ce oamenii s-au familiarizat cu el și au făcut comentarii. 1 Cineva nu a fost de acord cu ea și m-a îmbogățit cu argumentele lor critice. Cineva a ajutat să-mi prezint ideile mai clar și mi-a oferit poveștile lor reale, glumele, anecdotele și chiar caricaturile lor. De-a lungul timpului, mi-am dat seama că ceea ce am vorbit în prelegerile mele despre organizații se aplică și vieții personale. Când am fost invitat să vorbesc cu șefii de stat și miniștri, a devenit evidentă și aplicabilitatea acestor idei la problemele socio-politice. Deci cui ar trebui să mulțumesc? Cu cine ar trebui să încep? Unii oameni stau deoparte aici. În primul rând, aceștia sunt părinții mei, care, datorită înțelepciunii lor sefarde, au putut să mă învețe multe. Pe lângă părinții mei, trebuie să-l numesc pe domnul Vukadinovic, primul meu profesor din Belgrad, care mi-a dat o lecție pe care nu o voi uita niciodată. Pe vremea aceea eram un copil de opt ani care a supraviețuit în mod miraculos incendiului Holocaustului, în care jumătate din familia mea a murit. Eram timid și timid. Un alt copil din clasa noastră m-a insultat în mod constant public cu replici antisemite. Domnul Vukadinovic ne-a pus pe amândoi în fața clasei și ne-a spus despre frăția oamenilor, cum arătăm toți la fel, dar în același timp ne putem bucura de unicitatea noastră. A vorbit despre încredere și respect. Ne-a pus la același birou pentru tot restul anului, iar dușmanul meu a devenit unul dintre cei mai buni prieteni ai mei, cu care încă am relații excelente. În continuare, vreau să îi mulțumesc lui Yehuda Erel, unul dintre liderii mișcării de tineret israeliene Noar La Noar. Am venit în Israel după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, dorind să-mi fac o casă acolo, dar și cu teamă să nu fiu respins. M-a ajutat să-mi găsesc rădăcinile și sentimentul de apartenență la o nouă societate, învățându-mă să-i ajut pe cei mai puțin norocoși decât mine. Au urmat apoi anii de studiu în Statele Unite. Profesorul William Newman de la Universitatea Columbia m-a învățat teoria managementului, dar, mai important, a făcut-o folosind viziunea sa practică și deschisă asupra procesului de management, pe care încerc să o imit și în viața mea intelectuală. În cele din urmă, timp de trei ani, am câștigat cunoștințe valoroase de la prietenul meu Amrit Desai (cunoscut și ca Gurudev), lider spiritual și fondator al Centrului Kripalu din Lenox, Massachusetts. De la el am învățat multe despre iubire, despre armonie, despre integrarea cu lumea din jurul nostru. Nu pot să nu îi menționez pe Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim și Denise Rice. Fiecare dintre voi a contribuit la pregătirea acestei cărți pentru publicare. Mulțumesc din suflet. Fiecăruia dintre profesorii, colegii și studenții noștri le exprim cea mai sinceră recunoștință și recunoștință. Yitzhak Kalderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, California, 1 Ichak Adizes, „Beyond The Peter Principle”, manuscris, UCLA Graduate School of Management. Publicat mai târziu ca „Stiluri de gestionare greșită”, California Management Review 19: 5 20 (Winter 1976); apoi extins și publicat ca How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); mai târziu a servit drept bază pentru Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). unsprezece

12 Prima conversație Sensul managementului Odată ce am intrat într-o conversație cu unul dintre studenții mei. Era un tânăr inteligent și curios. El a vrut să afle ce cunoștințe speciale de management aveam care mi-au permis să predau și să predau în întreaga lume. Așa că m-a întrebat dacă aș avea timp să vorbesc cu el despre acest subiect. Mi-a plăcut curiozitatea lui și am fost de acord să-i răspund la întrebări. Pe măsură ce ne plimbam prin parc, schimbând întrebări și răspunsuri, conceptul acestei cărți s-a format treptat în mintea mea. Știu că studiezi procesele de management de peste douăzeci de ani. Ce este? În primul rând, trebuie să definim ce înseamnă cuvântul „gestionare”. 13

13 Teoria managementului tradițional Am descoperit că în unele limbi, precum suedeză, franceză și sârbo-croată, verbul a gestiona nu are o traducere literală. În aceste limbi, verbe precum „a ghida”, „a ghida” sau „a comanda” sunt mai des folosite în schimb. Când oamenii care vorbesc aceste limbi vor să spună ce înseamnă americanii folosind verbul a gestiona, de obicei folosesc și acest cuvânt englezesc. De exemplu, în spaniolă verbul manejar, traducerea literală a a gestiona, este mai apropiat ca înțeles de verbul a manevra („a manipula ceva, a gestiona ceva”) și este folosit doar în legătură cu cai sau mașini. Când spaniolii vor să folosească un cuvânt apropiat de cuvântul a gestiona în sensul american, ei spun „gestionați” sau „faceți afaceri”. Dar nu este procesul de management universal? Nu. În unele țări, managementul, așa cum este practicat în Statele Unite și predat în școlile de afaceri americane, este interzis prin lege. În sistemul de „autoguvernare” din fosta Iugoslavie, șeful unei întreprinderi care a luat o decizie economică unilateral ar putea ajunge în instanță. O astfel de acțiune ar fi interpretată ca o încălcare a democrației. În schimb, directorul fabricii trebuia să „sugereze” o soluție, iar muncitorii o puteau accepta sau respinge. În Israel, șeful kibbutzului, care ocupă în esență funcția de manager, este reales în mod regulat, astfel încât nicio persoană să nu poată pretinde conducerea permanentă a altora. Vrei să spui că șeful kibutzului conduce oamenii o vreme și apoi se întoarce la fermă pentru a mulge vacile? Sau gătiți mâncare sau spălați vase. În această organizație, niciun lider nu este ales pentru totdeauna, așa cum guvernul din țările democratice nu este ales pentru totdeauna. Altfel ar încălca principiile democrației. Șeful unui kibutz nu este o profesie. Ce ar trebui să se înțeleagă prin cuvântul „a gestiona” dacă în unele limbi nu are o traducere directă, iar în unele sisteme socio-politice activitatea pe care o denotă este considerată inutilă sau chiar interzisă? Ce sinonime ai sugera? Decideți, acționați, planificați, controlați, organizați, dominați, atingeți obiective, conduceți, motivați, completați... Unele dicționare oferă aceleași sinonime pentru cuvântul „gestionați” ca și dumneavoastră. Dar există și alte sinonime interesante, cum ar fi domina sau rule, care sunt date în American Collegiate Dictionary. Dicționarul Oxford adaugă la această listă verbele „a manipula” și „a conviețui”. Este interesant de observat că niciunul dintre dicționarele la care m-am uitat nu a enumerat verbele „a conduce” sau „a motiva” ca sinonime. Nu-mi plac sinonimele „conveent” sau „manipulare”. Și există un motiv bun pentru asta. Pentru a înțelege ce este, să definim „numitorul comun” al tuturor sinonimelor menționate mai sus, cu excepția „conducă” și „manipula”. Imaginează-ți procesul descris de fiecare dintre aceste cuvinte. Animați-le sensul. Puteți identifica acum numitorul comun? Acționează... planifică... controlează... organizează... realizează... completează. 14

14 Toate descriu un proces unidirecțional. Cel care conduce le spune celor pe care îi conduce ce ar trebui să facă. Liderul determină ce trebuie făcut, iar subordonații săi devin instrumentele pentru atingerea scopului. De aceea numim un manager „șeful” departamentului și cel mai capabil subordonat „mâna dreaptă”. Mâna dreaptă face exact ceea ce îi spune capul să facă, în timp ce mâna stângă se comportă ca și cum ar putea acționa de la sine. Comportamentul ei nu este complet controlat. Dar managerii sunt numiți și supraveghetori. Pentru că supervizorul ar trebui să aibă „viziune superioară” (literalmente vedere superioară). Uită-te la însemnele de grad ale ofițerilor americani. Modul în care aceste semne se schimbă pe măsură ce gradul militar crește poate fi comparat cu urcarea într-un copac și apoi zborul spre cer. Locotenenții au „bețe” care sunt asociate cu ramurile copacilor. Căpitanul are deja două baghete, situate pe arborele ierarhiei militare deasupra baghetelor locotenenților. Maiorul are ca însemn o frunză, care reprezintă vârful unui copac. Colonelul se înalță pe cer ca un vultur, iar generalul are ca însemn stelele. Cu cât o persoană se ridică mai sus în ierarhia organizațională, cu atât viziunea sa ar trebui să fie mai bună. Dezavantajul acestei filozofii este că diminuează rolul subordonaților. Cu cât sunt mai jos pe copac, cu atât pot vedea mai puțin și au voie să știe mai puțin. Înțelegeți sensul cuvântului „subordonați”. Desemnează oameni care sunt subordonați cuiva. Dacă un manager aparține categoriei celei mai înalte, asta nu înseamnă că personalul obișnuit trebuie clasificat ca categorie inferioară? În ebraică, cuvântul pentru „subordonați” înseamnă literal „îndoit cu forța”, ca și cum acești oameni au acționat întotdeauna în conformitate cu instrucțiunile conducătorului lor. Nu prea distractiv. Acest lucru este adevărat deoarece procesul de management, așa cum este predat ca disciplină academică sau practicat, nu este lipsit de judecăți de valoare. Nu este doar știință și artă, ci și o expresie a valorilor socio-politice. Acesta este un proces politic care poartă o anumită sarcină de valoare. Dar lăsăm deoparte verbele „a forța” și „a motiva”. Nu eliberează aceste sinonime procesul de management de ceea ce este asociat cu ierarhia și traficul cu sens unic? Care este sensul cuvintelor „forță” și „motivează” în acest context? Nu implică ei că, ca manager sau lider, ar trebui să știu ce vreau să facă oamenii mei? Problema este să găsesc o modalitate de a determina și de a motiva oamenii să facă lucrurile pe care le doresc. Dacă nu îi pot controla, atunci poate îi pot motiva. De ce îți amintește asta? Manipulare. Absolut corect! Îmi vine în minte un desen animat din New Yorker. O femeie, psiholog de profesie, încearcă să-și convingă fiul să scoată gunoiul. Obosit de discursurile ei, băiatul spune: „Ok, bine. Voi scoate gunoiul, dar te rog nu mă deranja 15

15 motivați! Chiar și un copil vede semne de manipulare în motivație. Ce trebuie să facă a fost deja decis. Singura întrebare este cum să-l faci să o facă. Este de mirare că sindicatele se opun adesea programelor de extindere și diversificare a operațiunilor pe care managementul le folosește pentru a crește motivația lucrătorilor? Sindicatele văd în aceste programe doar un truc viclean care vizează creșterea productivității muncii și a rentabilității producției în interesul administrației. Singurul beneficiu pentru lucrători este că, participând la aceste programe, își pot păstra locurile de muncă. Același efect de manipulare ascuns este prezent și în verbul „a forța”. Dacă aprofundezi în esența unor teorii de leadership, devine clar că ei văd leadershipul ca un proces de luare a deciziilor nu despre ceea ce trebuie făcut și de ce, ci despre cum să-i determine pe adepții să-i urmeze pe lideri. Ar trebui un lider să dirijeze acțiunile adepților săi sau să discute deciziile cu aceștia? Acest lucru poate părea manipulator, deoarece liderului nu este obligat să le pese de ceea ce au nevoie de fapt adepții săi. În unele industrii, cuvântul „management” a devenit aproape un cuvânt murdar. În Statele Unite, umaniștii îl folosesc adesea ca sinonim pentru exploatare. Ce oferi? 16

16 Perspectivă funcțională Trebuie să înțelegem rolul managementului pe baza funcției pe care o îndeplinește: de ce avem nevoie de el? Și această funcție trebuie să fie lipsită de judecăți de valoare, de orice prejudecăți socio-politice sau culturale. Ar trebui să fie la fel dacă ne conducem noi, familia noastră, o afacere, o organizație non-profit sau o țară. Indiferent dacă vorbim despre managementul afacerilor, creșterea copiilor sau conducerea guvernamentală, conceptual ar trebui să fie același proces. Singura diferență va fi dimensiunea și natura unității gestionate. Acest lucru sună promițător. În ce direcție ne vom mișca? Sunteți de acord că schimbarea este permanentă? Procesul a avut loc de la începutul timpurilor pe Pământ și va continua pentru totdeauna. Lumea trece prin schimbări fizice, sociale și economice. Chiar și tu te-ai schimbat în ultimul minut. Schimbările au loc în mod constant. Într-adevăr? Și schimbarea creează probleme. Fara indoiala. Și problemele necesită soluții. De acord. Și deciziile provoacă și mai multe schimbări. Putem afișa această secvență folosind următoarea diagramă: Deci, dacă modificările rămân, ce altceva ar trebui să rămână? Probleme. Și cu cât amploarea și viteza schimbării sunt mai mari, cu atât problemele cu care ne vom confrunta sunt mai numeroase și mai complexe. Oamenii nu ar trebui să simtă că trebuie să se ocupe de orice problemă posibilă tot timpul. Când un set de probleme este rezolvat, acesta va fi înlocuit cu unul nou. Vom înceta să ne confruntăm cu probleme doar dacă nu există nicio schimbare, iar asta se va întâmpla doar când... vom muri. Dreapta! A trăi înseamnă a rezolva probleme, iar a dezvolta înseamnă a dobândi abilități în rezolvarea unor probleme din ce în ce mai complexe. 17

17 Scopul managementului, conducerii, educației sau guvernării este: de a rezolva problemele de astăzi și de a se pregăti pentru a rezolva problemele care vor apărea mâine. Acest lucru este necesar pentru că lumea este în continuă schimbare. Nu este nevoie de management acolo unde nu sunt probleme și nu vom avea probleme doar când vom fi morți. A gestiona înseamnă a fi în viață, iar a fi în viață înseamnă a te confrunta cu schimbarea și cu problemele pe care le creează. Cum gestionăm schimbarea? Consider că managementul schimbării constă din două procese. Mai întâi decizi ce să faci, apoi... Trebuie să-ți implementezi deciziile. Exact. Ambele procese sunt necesare pentru un management de succes, iar utilizarea lor în comun este o condiție suficientă pentru obținerea rezultatului dorit. Prin urmare, diagrama procesului nostru de management va arăta astfel: Și aceste procese sunt lipsite de judecăți de valoare. Le poți folosi pentru a controla orice, de la lumea interlopă criminală până la societatea sfinților. Ori de câte ori apare o schimbare, trebuie să iei decizii și apoi să le pui în practică. Dar sunt cu adevărat necesari ambii factori? Unii oameni urăsc să ia decizii. Acest proces se dovedește a fi prea dureros pentru ei. Chiar trebuie să decidă ceva? Refuzul sau evitarea unei decizii este, de asemenea, o decizie. Astfel de oameni trebuie să înțeleagă că ori de câte ori are loc o schimbare, sunt obligați să ia o decizie, altfel schimbarea însăși va lua de facto decizia în locul lor. Dar, deși luarea deciziilor este necesară, nu este suficientă. Decizia luată trebuie pusă în aplicare în practică. Un management de succes necesită atât luarea deciziilor corecte, cât și implementarea eficientă a acestora. Nu poți oferi o bună guvernare dacă implementezi bine deciziile proaste și le implementezi prost pe cele bune. Așteptaţi un minut! De ce implementarea este considerată izolat? Nu ar trebui să urmeze în mod natural o decizie bună? De fapt, o decizie nu este una bună decât dacă conține un plan pentru implementarea ei. Astfel, tot ceea ce este necesar pentru a gestiona este să luați decizii excelente. Punct. Dar nu este atât de simplu. Aruncă o privire asupra propriei vieți. Câte decizii ați luat care rămân neimplementate? Chiar dacă te-ai așezat la masă și ai făcut 18

18 o listă exactă a tot ceea ce trebuie făcut, încă nu ați asigurat implementarea soluției. Fumați? Sau mănânci în exces? Deoarece ambele sunt nesănătoase, este posibil să fi decis deja să renunți la aceste obiceiuri. Cu toate acestea, este posibil să continuați să vă comportați în același mod, în ciuda faptului că aveți un plan detaliat pentru implementarea modificărilor. Vrei să spui că nu am control asupra stilului meu de viață? Nu-i așa? Ți-ai implementat cu adevărat toate rezoluțiile pentru a face modificări? Nu, nu toate. Încă încerc să slăbesc câteva kilograme în plus. Am luat de multe ori decizia de a-mi schimba dieta, dar nu am urmat-o niciodată. Asta mă întristează. Același lucru se poate spune despre aproape orice organizație. Managementul poate decide să schimbe cursul, piețele, liniile de produse sau cultura companiei. Cu toate acestea, astfel de modificări sunt foarte greu de implementat. O imagine similară se observă în managementul statelor. Mulți lideri, chiar și dictatori, se plâng că deciziile lor de a face schimbări nu sunt puse în aplicare în practică. De exemplu, Hitler nu a putut să-și impună decizia de a arde toate orașele germane care se aflau în calea trupelor aliate care înaintau. Această decizie a rămas pe hârtie, deși Hitler putea executa pe oricine îndrăznea deschis să nu asculte ordinul său. Ambii factori, luarea și implementarea deciziilor, sunt necesari pentru a face față schimbării și ambii factori sunt suficienti. Dacă vreau să rezolv probleme și să-mi gestionez cu succes viața personală, creșterea carierei, relațiile de familie, organizația sau țara, atunci trebuie să iau deciziile corecte și apoi să realizez implementarea lor productivă. Desigur, iar experiența dumneavoastră de schimbare a sistemului de alimentare arată că calitatea deciziei nu poate nici să prezică și nici să garanteze probabilitatea implementării sale cu succes. Unele dintre cele mai importante decizii de a face schimbări au rămas neimplementate, iar unele decizii dăunătoare, cum ar fi să fumezi în continuare sau să mănânci prost, au fost implementate foarte rapid. Dacă urmați instrucțiuni despre cum să luați decizii bune, acele instrucțiuni vă vor slăbi eforturile de a implementa deciziile în mod productiv. Și dacă urmați instrucțiunile de implementare productivă, acestea vă vor slăbi capacitatea de a lua decizii bune. Cred că acest lucru ar trebui ilustrat cu un exemplu. Aruncă o privire asupra sistemelor politice existente. Ce sistem este conceput pentru a crește probabilitatea de a lua decizii bune? Care sistem încurajează dezbaterea deschisă și protejează cu zel libertatea de informare, libertatea de dezbatere și libertatea presei, asigurând că se pot lua decizii bune? Democraţie. Dreapta. Dar ați observat cât de greu este într-o democrație să implementați decizii politice care necesită schimbare? Sistemul poate lua decizii bune, dar polifonia politică legitimă necesară pentru aceasta devine un obstacol în calea punerii în aplicare a deciziei. Majoritatea liderilor democratici se plâng că nu își pot pune în aplicare politicile atât de repede pe cât și-ar dori. 19

19 Acum spuneți-mi, ce sistem politic asigură implementarea rapidă a deciziilor, dar nu permite discuții, îndoieli și întrebări? Stat totalitar. Dreapta. Cu toate acestea, regimurile totalitare iau de obicei decizii proaste. Dar de ce? Pentru că implementarea rapidă vine cu prețul restrângerii libertății presei, de întrunire și de dezbatere. Principiul aici este: „Fă sau...” Acest lucru face dificilă schimbul de informații necesare pentru a face judecăți în cunoștință de cauză. În loc de decizii obiective, astfel de regimuri iau adesea decizii părtinitoare care au consecințe grave. Deci vrei să spui că buna guvernare înseamnă democrație în luarea deciziilor și dictatură în implementarea lor? Dreapta! În viața personală, asta înseamnă că pentru a lua decizii bune, trebuie să fii o persoană deschisă la minte. Trebuie să fii democrat în mintea ta și în relațiile cu ceilalți oameni. Dar, odată luată decizia, trebuie să devii un dictator, ceea ce în viața personală implică un angajament puternic față de alegerea făcută și un angajament neclintit față de implementarea ei practică. Acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut. Fara indoiala. Eu numesc combinația dintre democrație în luarea deciziilor și dictatură în implementarea lor cuvântul „democrație”. Este un proces dificil. Mulți oameni îl folosesc complet greșit: încearcă să fie dictatori în luarea deciziilor și democrați în implementarea acestora. Bănuiesc că asta se aplică și mie. Când am luat decizia să slăbesc, m-am comportat ca un dictator. „Totul este hotărât. Nu se mai poate discuta aici. Punct, mi-am spus. Și am fost hotărât până în momentul în care au sosit sandvișurile. După aceea, m-am transformat într-un democrat în mod obișnuit și am început să ascult vocile interioare de protest. Ai înțeles ideea, prietene. Trebuie să utilizați principiile democrației și dictaturii în ordinea corectă. Trebuie să fii mai întâi democrat și apoi dictator, iar dificultatea aici constă în cuvântul „atunci”. Când încetezi să mai fii democrat și devii dictator? Când începeți să suprimați manifestările de disidență internă? Unii oameni se dovedesc a fi democrați atunci când iau decizii și continuă să fie democrați în procesul de implementare a acestora. Acţionează neproductiv pentru că continuă să-şi schimbe deciziile. În același timp, oamenii hotărâți realizează implementarea cu pricepere, dar îngustia lor de minte afectează negativ procesul de luare a deciziilor. Le este greu să demonstreze ceva pentru că nu știu să-i asculte pe alții. Drept urmare, ei iau decizii bazate pe informații inadecvate sau distorsionate. Spre deosebire de stilul democratic, care este eficient, dar neproductiv, stilul totalitar este productiv, dar ineficient. Vrei să spui că sistemul democratic este neproductiv? Absolut corect. Dacă încerci să-l folosești pentru a organiza un proces politic productiv, își va pierde eficacitatea. De asemenea, veți argumenta că regimurile totalitare nu pot fi eficiente? Dacă le priviți cu atenție, sensul afirmației dvs. va deveni clar. 20

20 La urma urmei, economia URSS, cu sistemul său de planificare centralizat, a întâmpinat dificultăți în îndeplinirea obiectivelor de producție, ceea ce a dus chiar la o penurie de alimente în țară. Regimurile totalitare sunt ineficiente. Cu cât devin mai democratici, cu atât pot lucra mai eficient. Dar, în același timp, vor trebui să-și piardă parțial productivitatea politică. Da, și acest lucru nu este ușor. Oamenii vor de obicei să obțină ceva mai mult fără să piardă ceea ce au deja. Ei preferă să aibă „mai mult” decât „în schimb”. A guverna, a comanda, a educa sau a conduce înseamnă a lua decizii și a le duce la îndeplinire, a fi democrat și apoi a deveni dictator. Acest lucru este foarte dificil, nu numai atunci când gestionați o afacere, ci și atunci când gestionați afacerile de familie și personale. Acesta este unul dintre motivele pentru care procesul de management este atât de dificil. Trebuie să luați o decizie și să asigurați implementarea acesteia, să demonstrați deschidere la minte și statornicie în momente diferite. Cu această definiție, procesul de management va fi cuprinzător, universal și lipsit de judecăți de valoare. Cred că am înțeles ideea ta. Ambii factori sunt necesari, iar prezența ambilor este o condiție suficientă pentru succes. Cu cât soluția noastră este mai bună și cu cât implementarea ei este mai productivă, cu atât vom putea gestiona mai bine. Dar cum putem lua o decizie bună și să o punem în practică în mod productiv? Cum putem măsura calitatea deciziilor? Aș putea analiza decizia după fapt și să o accept ca corectă. Dar nu ar fi întârziată o asemenea analiză? Acesta este un subiect grozav pentru următoarea noastră conversație. Deci, ne vedem mâine. În același loc la aceeași oră. Pana maine. Mulțumesc foarte mult. 21

21 Conversația a doua Prezicerea calității deciziilor Deci, unde suntem? Ați spus că calitatea managementului, a conducerii, a educației sau a conducerii depinde de calitatea deciziilor luate și de productivitatea implementării acestora. Astăzi aveam să vorbim despre cum să luăm decizii bune. Atunci să începem. Pentru a lua o decizie bună, trebuie să știm cum să prezicem calitatea acesteia. Nu vrem să analizăm o soluție după ce a fost implementată și apoi să o judecăm pe baza succeselor sau eșecurilor noastre. Dar cum se poate face o asemenea predicție? Să ne uităm la un exemplu simplu. Să presupunem că am făcut o descriere a situației problemei care conține toate informațiile necesare pentru diagnosticarea și rezolvarea problemei. În continuare, dăm această descriere unui grup de patru persoane. Acești oameni nu știu nimic despre situația reală, în afară de ceea ce este prezentat în descriere. Ei nu au nicio informație suplimentară. Le cerem să lucreze împreună pentru a studia problema și a găsi o soluție. Apoi, grupul trebuie să pregătească o declarație scrisă a problemei și a soluției acesteia pe hârtie și să ni o trimită într-un plic sigilat. Acum să mergem la un alt grup de patru și să le dăm aceeași sarcină. De asemenea, nu i se vor furniza informații suplimentare în afara celor conținute în sarcina inițială. Al doilea grup va trebui să dea descrierea aceleiași situații și să-și ofere soluția. Odată ce ambele grupuri și-au încheiat munca, vom avea două plicuri sigilate. Dar vor conține aceste plicuri descrieri ale aceleiași probleme și aceleași soluții? Nu. Cel mai probabil, vor descrie diferite probleme și vor propune soluții diferite. Corect, dar de ce? Situația inițială a problemei este aceeași. Ambele grupuri au aceleași informații. De ce problemele și soluțiile lor vor fi diferite? Pentru că toți oamenii sunt diferiți! Tocmai ați numit un factor cheie în procesul de management sau de conducere! Pentru a gestiona cu succes, trebuie să gestionați persoanele care scriu problema în plic în loc de problema în plic. Sunt manageri care spun: „Îmi place să conduc. Dar nu îi suport pe subalternii mei!” Dar dacă unui manager nu îi place să lucreze cu oamenii, atunci asta înseamnă că a ales profesia greșită. Prea mulți manageri, lideri sau părinți ai copiilor în creștere spun: „Dă-mi plicul!” Apoi deschid plicul și spun: „Problemă greșită! Decizie gresita! Problema corectă și soluția potrivită sunt...” Ei cred că conduc, comandă sau hrănesc, când, în realitate, încearcă doar să facă tot ce pot. Chiar dacă aprobă ceea ce este în plic, de unde pot ști că au găsit problema potrivită și soluția potrivită? 22

22 Dar dacă sunt manageri, atunci ar trebui să cunoască situația mai bine decât subordonații lor. De aceea primesc salarii mai mari, nu? Nu de asta devin conducătorii noștri? Ar trebui să știe mai bine, dar chiar oare? Un salariu mai mare garantează cunoștințe mai ample și mai profunde? Liderii noștri știu neapărat mai multe decât noi? Atunci de ce managerii sunt plătiți mai mult? Pentru ce ne recompensăm liderii? Cel puțin nu pentru că știu mai multe despre problemă sau soluția ei. Ei sunt plătiți mai mult pentru că știu cum să găsească oamenii potriviți, „în cunoștință de cauză” și pentru că îi gestionează într-un mod care îi determină să ia deciziile corecte. Dacă un lider susține că el însuși știe totul, atunci organizația sa este în pericol. Dacă managerii doresc să aibă descrierea corectă a problemei și soluția corectă, atunci trebuie să aibă la îndemână oamenii potriviți pentru situație. Ei trebuie să creeze un mediu care să le permită acestor oameni să înțeleagă corect problema și să îi ajute să găsească soluția potrivită. Dar cum pot eu, ca lider sau manager, să recunosc adevărata problemă și adevărata soluție? Cum pot distinge problema corectă și soluția corectă de cele greșite? Dacă nu știu mai mult decât oamenii pe care îi conduc, cum le pot evalua deciziile? La urma urmei, aș putea greși, nu? Pentru a afla dacă oamenii tăi oferă o soluție bună sau rea, trebuie să pui două întrebări. Dacă răspunsul la ambele întrebări este da, atunci aveți problema potrivită și soluția potrivită. Dacă primiți un răspuns „nu” la una sau la ambele întrebări, atunci aveți o descriere greșită a problemei și o soluție greșită. Ce fel de întrebări sunt acestea? Pentru a înțelege care sunt aceste două întrebări, vom avea mai multe discuții. La început, aceste discuții pot părea complicate și excesiv de academice. Însă ulterior vor deveni evidente utilitatea și aplicabilitatea conceptelor discutate în ele, precum și capacitatea lor de a ne determina să obținem răspunsuri la aceste două întrebări. Sunt gata. Hai sa continuăm! 23

23 Cele patru roluri ale luării deciziilor Nicio decizie nu este luată în vid. Este nevoie pentru a realiza ceva. O soluție este considerată bună dacă obține rezultatele dorite. Calitatea unei decizii trebuie evaluată ținând cont de impactul acesteia asupra sistemului pentru care a fost luată. Astfel, dacă o soluție poate face organizația atât eficientă, cât și productivă pe termen scurt și lung, atunci este una bună. Acum să ne uităm la caracteristicile unei soluții bune care poate oferi unei organizații productivitate și eficiență pe termen scurt și lung. Pentru a face acest lucru, putem folosi următorul tabel: Am studiat practicile de management în multe țări și am observat ce se întâmplă în diferite setări. Eram ca acel doctor care, în timp ce a stat mult timp pe o navă de război britanică, a putut vedea cum oamenii care aveau deficit de vitamina C au dezvoltat scorbut. Am studiat managementul în țări în care unele funcții manageriale erau interzise prin lege și am observat și analizat „bolile” de management care s-au dezvoltat. 2 Totodată, am identificat și caracteristicile necesare, acele patru „vitamine” pe care le-am numit „roluri de decizie”, care asigură crearea unei organizații sănătoase, adică eficientă și productivă pe termen scurt și lung. Când oricare dintre aceste roluri încetează să fie îndeplinit, rezultatul este un model corespunzător de gestionare defectuoasă. 3 Pot să analizez și să prezic rezultatul unei decizii analizând rolurile care sunt jucate și cele care nu sunt. Ceea ce spui este că, ori de câte ori unul dintre roluri nu este îndeplinit, are loc un tip corespunzător de management defectuos. Și știind ce roluri lipsesc, puteți prezice dacă organizația va fi prost gestionată și ineficientă și/sau neproductivă pe termen scurt și lung. Dreapta. Apoi, puteți privi problemele de management în același mod în care priviți bolile, puteți afla ce roluri lipsă le-au cauzat, adăugați rolul sau rolurile lipsă în sistem și readuceți organizația la o stare sănătoasă. Da! Privesc organizația ca un întreg sistem și iau în considerare tot ceea ce o face „sănătoasă” sau „bolnavă”. Rezolv probleme specifice tratând întregul sistem. Eu numesc această abordare metodologia Adizes. Metodologia lui Adizes a fost propusă de 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); retipărit Santa Monica: Institutul Adizes, 1977). 3 Ichak Adizes, Cum să rezolvi criza de gestionare greșită. 24

24 oferă o teorie holistică a managementului, atât terapeutic, cât și preventiv. De exemplu, o companie, datorită utilizării acestei metodologii și a altor factori, și-a putut crește vânzările pe parcursul a zece ani de la 12 milioane USD la 750 milioane USD fără a-și dilua capitalul printr-o emisiune suplimentară de acțiuni. 4 O altă companie, de asemenea, fără a emite acțiuni suplimentare, și-a crescut profiturile de la 150 de milioane de dolari la 2,5 miliarde de dolari în zece ani.5 Dar beneficiile vor fi permanente? Se poate întâmpla dacă compania primește în mod constant sprijin sub forma utilizării regulate a metodologiei. În caz contrar, pe termen lung, eficacitatea metodologiei va scădea, iar în final organizația va pierde beneficiile pe care le primește. Obținem un rezultat similar după oprirea exercițiilor regulate sau renunțarea la sistemul de nutriție adecvat. Dar poate cineva să folosească această metodologie corect? El poate dacă este învățat corect. Cât de diferit este acest lucru de ceea ce fac consultanții tradiționali? Nu prescriem medicamente în sensul că nu scriem rapoarte de consultanță. Dezvoltăm capacitatea organizației de a-și elibera și valorifica energia internă, astfel încât să poată avea grijă de ea însăși. Antrenăm organizația să producă „vitaminele” necesare, astfel încât să poată continua să fie sănătoasă fără intervenția noastră. Consilierii tradiționali nu învață cum să rămâneți sănătoși. De obicei, trebuie să îi contactați periodic pentru ajutor. Metodologia noastră este diferită. Nu numai că ajută organizația să se schimbe, dar își dezvoltă și capacitatea de a face față problemelor viitoare și, prin urmare, nu dezvoltă dependență de intervențiile externe. Învață organizația cum să se gestioneze corect pe o bază continuă. Sunt interesat să aflu mai multe despre toate acestea. Care sunt aceste patru roluri? 4 Potrivit lui Peter Resnick, președinte și președinte al Monetăriei Franklin. Vezi citatul de pe spatele mantalei de praf. 5 Tom Monagham și Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Prima conversație Sensul managementului Odată ce am intrat într-o conversație cu unul dintre studenții mei. Era un tânăr inteligent și curios. A vrut să afle ce cunoștințe speciale de management aveam care mi-au permis să fac

ACEASTA CARTE APARTINE PROPRIETARULUI CONTACT Ichak Kalderon Adizes Stăpânirea Schimbării Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate Responsabilitate Autoritate Influență

51. Manual „Drepturile omului pentru toți!” Numele organizației: Street Law, Inc. EXEMPLU DE LECȚIE Următoarea lecție poate fi tipărită și utilizată numai în scopuri de curs și este oferită

Cum se asigură eficacitatea unei organizații în noua realitate economică? Acest curs este pentru cei care sunt personal responsabili pentru succesul sau eșecul companiei - pentru proprietari și directori generali - pentru cei

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REGIUNII IRKUTSK „GBOU SPO IO APT” Scenariul orelor de curs „Cum să-ți construiești o carieră” Elaborat de: deputat. Director PR Borodin L.G. Angarsk, 2013 Scriptul oră de curs „Cum să

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul federal de stat Instituția de învățământ de învățământ profesional superior Ural State Forestry University Institute of Economics and Management

6Capitolul 6 Ridicați ștacheta Sfat 91 La fel ca atunci când îți negociezi salariul, depinde de tine să faci motive concrete pentru care meriți o mărire. Nu trebuie să crezi că ai a priori

Seminar pentru proprietarii de companii și directori generali din cadrul Institutului Adizes TABĂRĂ DE AFACERI Cum să implementezi eficient schimbările într-o companie pentru dezvoltare durabilă 30 iunie 3 iulie 2015 Ce determină

Dă-ți copilului tău cel mai bun început: pune bazele unei învățări de calitate Ca părinte, ești primul educator al copilului tău. Continuați să jucați un rol important în viața copilului dumneavoastră

„DRAGOSTEA NU ESTE O EMOȚIE, ESTE O ACȚIUNE” Interviu cu Daniel Ballast, Vicepreședinte pentru Programe Internaționale al Universității Libere Kazah-Americane Daniel Ballast - Vicepreședinte

Semne vitale: Cele șapte C ale culturii 1. Orientarea către client și pe piață: Asigurați-vă că toată lumea este în mod constant conștientă și înțelege clar nevoile actuale și viitoare.

PRACTICI DE MANAGEMENT Numărul 3 iulie 2011 în managementul personalului Un astfel de concept precum feedback (din engleză „feedback”) este folosit astăzi într-un fel sau altul de către toți managerii și este deosebit de popular

III. Reducerea costurilor 81 Pasul 45. Motivarea psihologică a comportamentului angajatului Să rezumam. Iată instrumentele pe care le puteți folosi pentru a vă motiva angajații să facă o muncă bună. Îți controlezi

Cuprins Introducere...9 Capitolul 1. Cheia eficienței manageriale...14 Capitolul 2. Concentrarea pe domeniile cheie de rezultate...16 Capitolul 3. Stabilirea standardelor de performanță...25 Capitolul

SETARE CORECTĂ ȘI REALIZARE EFICIENTĂ A OBIECTIVELOR. CAIET DE LUCRU. 1 „Un proces simplu care funcționează” (o recenzie) Scopul acestui registru de lucru este de a vă ajuta să atingeți obiective importante în viața dumneavoastră. Ca urmare a

PROBLEME MODERNE DE MANAGEMENT ÎN RUSIA Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ superior Universitatea agrară de stat din Omsk numită după. P.A. Stolypina Omsk, Rusia PROBLEME MODERNE DE MANAGEMENT ÎN RUSIA Ogorodtseva

Organizația Mondială a Sănătății Învățare bazată pe comunitate pentru persoanele cu dizabilități mentale și fizice 6 Alte aspecte ale învățării lyova, kotovym glovo Cum să predați

INTRODUCERE Pagina xiii 5 INTRODUCERE Biografiile lui Warren Buffett vorbesc pe larg despre metodele sale de investiție și analizează fiecare investiție pe care a făcut-o. David și cu mine am scris și o serie de cărți.

INTRODUCERE Când interacționezi cu oamenii, aceștia ajung să te cunoască ca persoană și ca profesionist. Dar ei vor putea să-ți simtă inteligența și profesionalismul numai în procesul de comunicare eficientă: auzind că

„Noua paradigmă de management” XXXIV Convenție Internațională a Institutului Adizes din Sankt Petersburg, Rusia, 24-27 iunie 2012 Despre eveniment: Vă invităm să participați la cea de-a 34-a Convenție Internațională Anuală

Versiunea Inteligența emoțională Șeful ABCD 12-6-2013 INTRODUCERE Raportul despre Inteligența emoțională examinează inteligența emoțională a unei persoane, de exemplu. capacitatea de a simți, înțelege și eficient

Managementul de vârf: gestionarea creșterii companiei Codul genetic al managerului și dezvoltarea companiei Subiecte principale Ce este managementul eficient și eficient? Principalele caracteristici ale unui manager Cum se schimbă obiectivele

PRACTICI DE MANAGEMENT Numărul 1 Martie 2011 Motivație care inspiră În munca noastră cu manageri de la diferite niveluri, deseori întâlnim întrebarea: „Cum ne putem motiva personalul?” Acest,

Clasa de master „Utilizarea tehnicilor de evaluare formativă” Profesor de școală primară Gimnaziul KSU 38 Tretyakova O.A. Scop: Demonstrarea vizuală a tehnicilor, utilizarea eficientă a diferitelor tehnici formative

Întâlnirea părinților clasa a V-a „Importanța temelor în activitățile educaționale ale unui școlar” Epigraful unei întâlniri pe tema „Importanța temelor în activitățile educaționale ale unui școlar” poate fi o afirmație

Vladimir SIDORENKO: „Profitul de la un angajat este egal cu potențialul său înmulțit cu implicarea lui” Intervievat de: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA Pe 12 septembrie a avut loc la Minsk un seminar de afaceri pe această temă

DALE CARNEGIE Golden Book Deveniți mai prietenos 1. Nu criticați, judecați și nu exprimați nemulțumirea. 2. Arată-ți aprecierea autentică. 3. Trezește dorința reală în alte persoane. 4. Cu stimă

METOARE PĂRINȚILOR DIN COPIL Acest „Memo” nu este doar un fel de monolog al unui copil care își apără drepturile, suveranitatea, ci și o invitație deschisă către adulți pentru dialog și înțelegere reciprocă. Sa ascultam

World Education Group 25-26 septembrie 2014, Moscova Seminar de Wallace Stokes (SUA, California) Managementul și organizarea eficientă a unei clinici dentare - componente cheie ale succesului Pentru proprietari

SCOALA DE DIRECTORI DE DEZVOLTARE 8-15 decembrie 2013 Weerberg, Tirol, Austria Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatori de seminarii: Institutul Adizes (SUA) Vă invităm să participați la un Seminar unic

SARCINI DE CONTROL INSTITUTUL FINANCIAR ȘI ECONOMIC REGIONAL la disciplina academică COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL Kursk CUPRINS INTRODUCERE...3 LUCRĂRI PRACTICE...4 2 INTRODUCERE Dragi studenți! După

Zece reguli ale succesului În primul rând, încearcă să mulțumești circumstanțelor pentru toate succesele și învinovăți-te doar pe tine însuți pentru toate eșecurile. Al doilea Ține minte: nu există situații fără speranță, cu excepția morții. Nu cedati niciodata.

Puțini bărbați recunosc că admirația pentru ei este foarte importantă pentru ei, dar, oricum ar fi, admirația este una dintre nevoile de bază ale unui bărbat în căsătorie. Admirația sinceră este un mare stimulent

Întrebări tipice de interviu pentru postul vacant „Reprezentant medical” Competență Întrebări standard Abilități de vânzări Organizare și planificare (managementul teritoriului) Are suficientă teoretică

Marșul câștigătorilor. Șapte principii de management eficient de proiect ABC cu imagini pentru managerii de proiect S. Arkhipenkov Este cunoscut faptul că productivitatea programatorilor poate diferi de zeci de ori.

Crearea de condiții pentru îmbunătățirea activității de vorbire prin forme interactive de învățare. Inina N.N., profesor de limba și literatura rusă, Școala Gimnazială Bogashevskaya numită după. A. I. Fedorova" districtul Tomsk Interregional

„Angajare de succes”. Dacă ai absolvit școala și te-ai hotărât să mergi la muncă, dacă ai ales o profesie și te-ai asigurat că îndeplinești cerințele pentru specialiști în această profesie, este timpul pentru tine

Programul „Conversație cu un expert” Informații scurte despre programul „Conversație cu un expert” este un program de afaceri informațional și educațional, cu participarea specialiștilor și guru-ului de seamă. Durata medie

Gestionarea eficientă a timpului Modulul 12 Gestionarea eficientă a timpului Filosofia managementului timpului Note și observații INTRODUCERE Introducere Modulul 12 Filosofia managementului timpului Modul de gândire, în special

Principiile managementului pedagogic Tatyana Aleksandrovna Shakun - profesor la Departamentul de Management și Tehnologii Educaționale IPKIP BSPU, Master în Științe Pedagogice Principiile managementului sunt inițiale

Eseu de Vasilisa cea Înțeleaptă 01/10/1975 Introducere Acest raport se bazează pe rezultatele chestionarului „Dip” completat. Chestionarul profund (DEEP) vă permite să evaluați calitățile personale ale unei persoane care sunt importante pentru eficientizare

Descrierea postului șefului Ce să facă sau Cine este de vină? Sergey Filin Trainer-consultant [email protected] Efectuarea unui număr suficient de instruiri în diverse întreprinderi, inclusiv dezvoltare

CAPITOLUL 1 Stabiliți masa Există calități pe care trebuie să le aveți pentru a câștiga, claritatea scopului, cunoașterea a ceea ce doriți și o dorință arzătoare de a-l atinge. Napoleon Hill Înainte de a schița primul

CHESTIONAR 1 „Atitudinea profesorilor față de activitățile de proiect” Dragi colegi, vă rugăm să răspundeți la întrebările din chestionar 1. Ce înțelegeți prin activități de proiect? 2. Care crezi că sunt posibilitățile?

TMT PENTRU PROCESARE CU OBIECTIVE Următoarea tehnică este aplicarea TMT pentru a rezolva conflictele interne pe care le aveți în legătură cu scopul dvs. Cel mai bun mod de a vă clarifica conflictele interioare

Gimnaziul Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU 1797 „Bogorodskaya” Eficacitatea temelor Problema temelor elevilor îi îngrijorează pe profesori și părinți. Tema pentru acasă este o veche problemă care necesită

„Ancore de carieră” de Shane Instrucțiuni: Indicați pe formular cât de importantă este fiecare afirmație pentru dvs.? Complet neimportant Extrem de important 1 Construiește-ți cariera într-o anumită științifică

VALOARE Indiferent dacă lucrați în guvern, în afaceri sau în guvern, șansele dvs. de carieră sunt mult mai mari dacă aveți o diplomă avansată.

STILUL DE LUARE A DECIZIILOR 28 octombrie 2015 HOTĂRÂREA HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. REZULTATE FINALE Acest raport evaluează stilul dumneavoastră de gândire și de luare a deciziilor.

Discuții cu medicul dumneavoastră Echipa dumneavoastră de asistență medicală va lucra cu dumneavoastră pentru a vă ajuta să faceți față cancerului dumneavoastră. Fiecare dintre acești oameni are

Determinarea nevoilor de formare ale organizației într-o manieră cuprinzătoare sinonime de kommism În acest caz, puteți afla mai multe despre acest subiect

Această carte este dedicată prietenilor și colegilor mei din Societatea pentru Studiul Comportamentului Organizațional, care prin cercetare și predare au îmbunătățit considerabil capacitatea studenților de a înțelege și aplica

INSTRUCȚIUNI PENTRU EVALUAREA ȘI DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ELEVILOR Extras din ordinul Ministerului Educației 1090 din 29 decembrie 2016 CAPITOLUL II. PROCEDURA DE IMPLEMENTARE A INSTRUCȚIUNILOR Secțiunea 1 Informarea elevilor și părinților

Ghid pentru facilitatorul orelor post-formare Cuprins 2 Adresa facilitatorului orelor post-training 3 PROGRAMUL CLASURILOR POST-TRAINING 4 Lecția 1 „Eu și clientul meu” (Mini prelegere, Discuție) 5 Lecția

Capitolul 1 Note generale despre munca unui lider Acest capitol este introductiv, dar nu la această carte, ci la munca principală a unui lider. Asa de. Lucrarea „principală” a directorului companiei (sau șefului departamentului

Model de competențe ale funcționarilor publici de stat ai organelor executive specializate ale puterii de stat din regiunea Murmansk și ale angajaților organizațiilor specializate pentru atragerea de investiții

Confidențialitatea dumneavoastră este foarte importantă pentru noi. Ne dorim ca experiența dvs. pe Internet să fie cât mai plăcută și utilă posibil și să vă simțiți confortabil folosind gama largă de informații, instrumente și oportunități pe care le oferă Internetul. Informațiile personale ale Membrilor colectate la înregistrare (sau în orice alt moment) sunt utilizate în principal pentru a pregăti Produse sau Servicii care să răspundă nevoilor dumneavoastră. Informațiile dumneavoastră nu vor fi partajate sau vândute către terți. Cu toate acestea, este posibil să dezvăluim parțial informații personale în cazuri speciale descrise în „Consimțământul pentru lista de corespondență”

În ce scop sunt colectate aceste date?

Numele dumneavoastră este folosit pentru a vă adresa personal, iar e-mailul este folosit pentru a vă trimite buletine informative, știri despre seminarii, materiale utile și oferte comerciale. Vă puteți dezabona de la primirea de e-mailuri și vă puteți elimina oricând informațiile de contact din baza de date făcând clic pe linkul de dezabonare inclus în fiecare e-mail.

Cum se folosesc aceste date?

Site-ul folosește cookie-uri și date despre vizitatori din Google Analytics. Folosind aceste date, sunt colectate informații despre acțiunile vizitatorilor pe site pentru a îmbunătăți conținutul acestuia, a îmbunătăți funcționalitatea site-ului și, ca urmare, a crea conținut și servicii de înaltă calitate pentru vizitatori. Puteți modifica oricând setările browserului, astfel încât browserul să blocheze toate modulele cookie sau să vă avertizeze când sunt trimise module cookie. Vă rugăm să rețineți că este posibil ca unele funcții și servicii să nu funcționeze corect.

Cum sunt protejate aceste date?

Pentru a vă proteja informațiile personale, folosim o varietate de măsuri de securitate administrative, manageriale și tehnice. Compania noastră aderă la diferite standarde internaționale de control care vizează tratarea informațiilor personale, care includ anumite controale pentru protejarea informațiilor colectate pe Internet. Angajații noștri sunt instruiți să înțeleagă și să respecte aceste controale și sunt familiarizați cu Notificarea noastră de confidențialitate, politicile și liniile directoare. Cu toate acestea, în timp ce ne străduim să menținem informațiile dumneavoastră personale în siguranță, trebuie să luați, de asemenea, măsuri pentru a le proteja. Vă recomandăm insistent să luați toate măsurile de precauție posibile în timp ce navigați pe internet. Serviciile și site-urile web pe care le operam includ măsuri de protecție împotriva scurgerilor, utilizării neautorizate și modificării informațiilor aflate sub controlul nostru. Deși depunem toate eforturile pentru a asigura integritatea și securitatea rețelei și sistemelor noastre, nu putem garanta că măsurile noastre de securitate vor împiedica hackerii terți să acceseze ilegal aceste informații.

Dacă această politică de confidențialitate se modifică, veți putea citi despre aceste modificări pe această pagină sau, în cazuri speciale, veți putea primi o notificare prin e-mail.