Teorija življenjskih ciklov organizacije I. Adizesa in ruska realnost. Upravljanje sprememb v organizaciji. Metodologija Isaaca Adizesa

I. Adizes ni zanimiv le zaradi lastnih idej, ampak tudi zaradi sposobnosti njihove predstavitve. Torej, kar zadeva upravljanje sprememb, je vizualni diagram, ki ga je predlagal vodstveni guru, zelo zanimiv. Podrobno je opisano v knjigi ““, a najprej vam bom ponudil svojo vizualno različico ideje Isaaca Adizesa, spodaj pa je njegov zemljevid ...

Tu vidimo, da se I. Adizes zavzema za racionalno, kar je bila osnova za spremembe tudi pri ustvarjanju mehaničnih organizacij (proizvodnja tekočih trakov) in ustvarjanju avtomatiziranih sistemov vodenja. Tisti. managerji kot strokovnjaki znajo analizirati in sklepati, kakšno je trenutno stanje, ter si na podlagi tega postavljati realne cilje. Nekdo se bo morda vprašal, "kako drugače je to mogoče?" Nato vam bom predstavil ideje avtorjev, kot so G., M. in drugi.

Adizesov zemljevid

Obenem skuša I. Adizes upoštevati dinamiko zunanjega okolja in človeški dejavnik. Tako so v okviru sheme »tako kot je - tako mora biti - kaj je treba narediti« ponujeni koraki in orodja, ki jih bralec pri drugih avtorjih ne bo našel.

Ta risba bo koristna in informativna tudi za ljudi, ki niso prebrali del I. Adizesa. Odraža:

• dve glavni nalogi: sprejeti dobro odločitev in jo uresničiti;
• nezmožnost sprememb brez konfliktov in nujnost njihovega preoblikovanja v konstruktivne, velika vloga usposabljanja pri izvajanju sprememb, možnost učinkovitega dolgoročnega sodelovanja le z medsebojnim zaupanjem zaposlenih;
• upravljanje organizacije skozi strukture, procese, zaposlene;
• načrtovanje sprememb od stanja, kakršno je, preko tega, kako si želim in do tega, kako bi moralo biti.

In tako imamo diagram. Kdo ga nadzoruje? Po mnenju avtorja je za uspešno in učinkovito gospodarjenje na kratek in dolgi rok potreben tim, ki opravlja štiri funkcije (podjetniško, administrativno, proizvodno in povezovalno), kar je na sliki izraženo s šifro PAEI.

Spremembe padajo na to ekipo kar naenkrat. Poleg tega so nekateri tipični in predvidljivi (na primer tisti, povezani z). V primeru, da je delo podjetja racionalizirano, ga takšne spremembe motijo ​​in povzročajo težave. Toda idealna ekipa PAEI je sposobna sprejeti prave odločitve za premagovanje težav, ki se pojavljajo. In, če ima še capi (hkrati moč, vpliv in avtoriteto za uresničevanje odločitev), potem je na dobri poti, da se spopade z vsemi težavami. ampak...

Upravljanje sprememb s pomočjo Adizesove sheme

Tu nam I. Adizes ponuja naslednje….

Za obvladovanje sprememb potrebujete preusmerite pozornost s problema na ljudi, ki se bodo z njim ukvarjali . In če delavec opravlja vlogo specialista, potem je pomembno, da zna. In če je vodja, potem kdo je (navsezadnje bo vedno našel potrebnega strokovnjaka, če pa ....).

Ker idealnih managerjev (superizvajalcev podjetniških, integracijskih, upravnih in proizvodnih funkcij) ni, je pomembno, da je vodja zrela oseba, ki ji drugi zaposleni zaupajo. Navsezadnje je ekipa tista, ki omogoča kompenzacijo pomanjkljivosti posameznega vodje in polno uresničitev vloge PAEI.

Ljudje pa smo si med seboj različni. Nekateri so nagnjeni k temu, da vse v organizaciji uredijo in stabilizirajo (administratorji), drugi so polni novih idej in želijo vse spremeniti (podjetniki) itd. Tudi zaposleni imajo različne interese. In vse to vodi v neizogiben konflikt. Če pa se takšen konflikt spremeni v konstruktiven, bo zaradi sinergijskega učinka omogočil najti najbolj pravilne rešitve. Hkrati se s premagovanjem vsake težave in spopadanjem z novimi konflikti organizacija uči, vzpostavlja se medsebojno spoštovanje med sodelavci in oblikuje se ekipa.

Kako ustvariti kulturo zaupanja

Organizacija mora biti zasnovana tako, da razvija kulturo zaupanja in spoštovanja (spoštovanje pravic drugih zaposlenih). Takšna kultura se v organizaciji ne bo pojavila sama od sebe, še več, četudi že obstaja zaupanje, ga je treba ohraniti, saj družbeni sistem teži k entropiji, razen če mu daste dodatno energijo.

Zato mora vodstvo ustvariti pravo strukturo, pravila/procese odločanja in izbrati ljudi.

Struktura določa, kako se ljudje obnašajo, ker razporeja avtoriteto, moč in nagrade. To vam omogoča, da upoštevate različne interese ljudi.

Struktura mora vodjem omogočati, da delajo v svojem slogu v okolju, kjer lahko uspevajo.

procesi Zaposleni imajo osebne lastnosti. Nekateri od njih so izraženi v lastnih slogih v skladu s kodo PAEI. Za vzpostavitev sinergijskih komunikacij v podjetju je potrebno vzpostaviti pravila odločanja za ustvarjanje okolja medsebojnega spoštovanja in vzpostaviti shemo sodelovanja pri odločanju.

zaposleni Dogaja se, da organizacijski ukrepi, povezani z organizacijsko strukturo in procesi, niso dovolj. Potem je treba odpustiti ljudi, ki se vmešavajo v ustvarjanje okolja zaupanja, do podjetja ravnajo nespoštljivo ali so v konfliktu na osebni ravni.

Običajno vodje pri spremembi organizacijske kulture podjetja začnejo z odpuščanjem zaposlenih. Toda izkušnja I. Adizesa svetuje nasprotno ...

Začeti morate z upravljanjem procesov, nato spremeniti porazdelitev odgovornosti, pooblastil, moči in nagrad.

»Ko spremenite strukture in procese, se bodo spremenili tudi načini dela ljudi. Spremenilo se bo tudi njihovo obnašanje. tisti, ki se ne morejo spremeniti, bodo verjetno zapustili organizacijo.«

Kasneje je I. Adizes svoj pristop poimenoval »«, kjer je vključil vsa svoja orodja za vodenje organizacije.

Kratek povzetek

Če bi me vprašali, naj v enem stavku izrazim Adizesov pristop k upravljanju sprememb, bi rekel:

ustvarite zrelo organizacijo in se bo sama uspešno prilagajala neizogibno spreminjajočim se razmeram

"Pot do izboljšanja uspešnosti podjetja, države ali posameznika ni sprememba strategije, ampak sprememba notranjega okolja."

Prepis

1 Isaac K. Adizes Upravljanje sprememb I. Azides. Upravljanje sprememb: Peter; Saint Petersburg; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Obvladovanje sprememb Moč medsebojnega zaupanja in spoštovanja v osebnem življenju, družinskem življenju, poslu in družbi Prevod: V. Kuzin Povzetek Knjiga »Managing Change« je posvečena procesom odločanja menedžmenta. Težave, ki nastanejo kot posledica nenehnih sprememb, so dokaj predvidljive in rešljive.I.Adizes jasno pokaže, kako učinkovito reševati situacije, povezane z ustvarjanjem učinkovite ekipe, navzkrižjem interesov, prejemanjem konstruktivnih predlogov, nespoštovanjem mnenj drugih ljudi. , in medsebojno nezaupanje udeležencev v spremembi. Avtor proučuje procese upravljanja in odločanja skozi prizmo nacionalnih značilnosti v posamezni državi. V tem je njegova teorija primerljiva z večino sodobnih teorij managementa, ki temeljijo na ameriških poslovnih izkušnjah. I. Adizes z resnim preučevanjem poslovnih kultur različnih narodov analizira vzročno-posledične odnose, posebnosti in miselnost različnih narodnih skupin. Druga pomembna značilnost te knjige je, da je napisana v obliki dialoga med »gurujem« in njegovim namišljenim sledilcem. Briljantne in aforistične razlage I. Adizesa, ki temeljijo na temeljitem poznavanju teme in številnih primerih iz resničnega življenja, omogočajo bralcu, da zlahka osvoji bistvo njegove metodologije. Knjiga bo zanimiva ne le za učitelje in študente, ampak predvsem za poslovneže in svetovalce. V njem boste našli številna dragocena priporočila in posplošitve, nepričakovane pristope k znanim problemom, pa tudi orodja za analizo trenutnih poslovnih problemov. CD je priložen samo tiskani izdaji.

2 Vsebina Izrazi, ki so registrirane blagovne znamke 5 Inštitut Adizes Predgovor znanstvenega urednika 6 Recenzije metodologije Adizes 8 O avtorju 10 Zahvala 11 Prvi pogovor 13 Tradicionalna teorija upravljanja 14 Funkcionalni vidik 17 Drugi pogovor 22 Štiri vloge odločanja 24 Kratkoročna in dolgoročna učinkovitost 26 Pogovor tretji 36 Dolgoročna učinkovitost 40 Dolgoročna produktivnost 43 Mehanska ali organska zavest? 46 Povzetek 50 Pogovor štiri 52 Pogovor pet 66 (P): Osamljeni kavboj 67 (-A): Birokrat 71 (E-): Požigalec 74 (I): Super sledilec 78 Pogovor šest 80 (): Deadwood 81 Pogovor sedem 93 Pogovor osem 109 Problem 115 Predproblem 118 Uvodni predproblem 122 Pogovor devet 127 Pogovor deset 136 Skupni imenovalec uspeha 140 Pogovor enajst 152 Pogovor dvanajsti 159 Pogovor trinajst 171 Pogovor štirinajst 179 Povzetek

3 Itzhak K. Azides Managing Change Vse pravice pridržane. Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v nobeni obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic. 4

4 Izrazi, ki so registrirane blagovne znamke Inštituta Adizes Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Za razlago teh izrazov glejte besedilo te in drugih knjig I. Adizesa. 5

5 Predgovor znanstvenega urednika Spoštovani bralec! Knjigo, ki jo držite v rokah, je napisal slavni »guru« teorije managementa dr. Isaac Adizes. Še pred nekaj leti je bilo to ime v Rusiji znano le v ozkih znanstvenih krogih, omenjalo se je v disertacijah in znanstvenih člankih. Toda v večini primerov je šlo za omembe izgnanstva, saj so bile knjige I. Adizesa v izvirniku praktično nedostopne, ruski prevodi pa niso obstajali. Toda v zadnjih dveh letih se je situacija močno spremenila: nekaj njegovih knjig je že izšlo v ruščini; njegovi članki in intervjuji se pogosto pojavljajo na straneh domače gospodarske in znanstvene periodike; Dr. Adizes občasno predava v Rusiji. Te pozitivne spremembe so se v veliki meri zgodile zaradi prizadevanj Inštituta za poslovanje in poslovno administracijo Akademije za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije, kjer je znanstveni svetovalec, in njegove uporabne teorije upravljanja, znane po vsem svetu kot »Adizesova metodologija« je osnova naših izobraževalnih programov. Dr. Adizes v vseh svojih monografijah (in teh je že več kot dvajset) obravnava razvoj organizacij in njihovo obnašanje v življenjskem ciklu, probleme vodenja, upravljanja sprememb in stilov vodenja. Zahvaljujoč Adizesovi edinstveni metodologiji so vsi ti elementi teorije upravljanja dobili ne le nov znanstveni pomen, ampak so se začeli uporabljati tudi v praksi za reševanje najzapletenejših problemov upravljanja. Kaj je bistvo te metodologije? Če jo poskušamo na kratko opredeliti, potem povsem zadostujeta dva pojma, analiza in sinteza. Vsaka skupnost, pa naj bo to podjetje, družina ali država kot celota, je živ organizem, ki ima svoj življenjski cikel. Rojevajo se, rastejo, dosežejo svoj vrhunec, sčasoma preidejo v fazo zatona in umrejo. To je klasična krivulja življenjskega cikla, v kateri sta konstantni le prva in zadnja stopnja. Nabor vseh ostalih faz in njihovo zaporedje je individualna značilnost vsake organizacije in njenega sistema vodenja. Zato je v ospredju sposobnost učinkovitega reševanja problemov, ki se nenehno pojavljajo v organizaciji. Za to je potrebno nenehno analizirati situacijo, v kateri se podjetje nahaja, in ugotavljati, kaj je v tej fazi življenjskega cikla »normalno« in kaj »nenormalno«. Učinkovitost sprejetih odločitev je v celoti odvisna od tega, kako v celoti so upoštevane značilnosti upravljanja organizacije v različnih fazah življenjskega cikla. Temeljna monografija Itzhaka Adizesa "Upravljanje življenjskega cikla korporacije" (Peter, 2007) je posvečena podrobni analizi vseh stopenj življenjskega cikla. Hkrati je vsak proces upravljanja odnos med ljudmi. Tu je treba izpostaviti tri točke. Prvič: vsi ljudje smo različni. Drugič: idealni ljudje (vključno z voditelji) ne obstajajo, vsak ima svoje prednosti in slabosti. Tretjič: spremembe so stalen dejavnik vsake dejavnosti. Temeljni del Adizesove metodologije temelji na teh treh konceptualnih opazovanjih. Knjiga »Managing Change« je posvečena obravnavi procesov vodstvenega odločanja. Težave, ki nastanejo zaradi sprememb, ki se dogajajo, so precej predvidljive. Za sprejemanje kakovostnih odločitev je potrebno ustvariti uravnoteženo in učinkovito komplementarno ekipo vodij. Vsaka ekipa pa je trk različnih interesov, stilov razmišljanja in vedenja. Zato je konflikt neizogiben, vendar je zelo pomembno, da je konstruktiven, da se strani slišita in izkoristita svoje razlike. In takšna situacija je možna le, če 6

6 čaj, ko si ljudje zaupajo in se spoštujejo. Zdi se, da gre za popolnoma abstraktne koncepte, ki jih je težko uporabiti v resničnem procesu odločanja. Ampak to ni res. Bistvo zaupanja je, da je ekipa, čeprav se lahko razlikuje v podrobnostih, enotna v svojih strateških interesih. In spoštovanje mnenj drugih, tudi če se razlikujejo od vaših, vam omogoča, da upoštevate vse nianse in sprejmete kakovostno upravljavsko odločitev. Zato učinkovit menedžer okoli sebe združuje ljudi z različnimi stili obnašanja, ki jih spoštuje in jim zaupa, saj jih družijo skupni strateški interesi. Rad bi opozoril na pomembno značilnost Adizesove metodologije, ki se najbolj jasno kaže v tej knjigi. Velika večina sodobnih teorij menedžmenta temelji na ameriških poslovnih izkušnjah in se naslanja na anglosaški model obnašanja. Toda sodobni svet je raznolik in standardne metode in tehnike niso vedno uporabne in učinkovite v različnih regijah. Zato je Adizesova teorija primerljiva z vsemi drugimi, saj avtor proučuje procese upravljanja in odločanja skozi prizmo nacionalnih značilnosti v posamezni državi. Vedno poskuša razumeti vzročno-posledične zveze, specifike in miselnost različnih narodnih skupin z resnim preučevanjem poslovnih kultur različnih narodov. Opozoriti je treba, da je ta knjiga napisana v obliki dialoga med "gurujem" in njegovim namišljenim sledilcem. Adizesove briljantne in aforistične razlage, ki temeljijo na temeljitem poznavanju tematike in številnih primerih iz resničnega življenja, omogočajo bralcu, da bolje razume bistvo njegove metodologije. Prepričan sem, da bo ta knjiga zanimiva ne le za učitelje in študente, ampak predvsem za poslovneže in svetovalce. V njem boste našli številna dragocena priporočila in posplošitve, nepričakovane pristope k znanim problemom, pa tudi instrumentalno metodologijo za analizo aktualnih poslovnih problemov. Srečno, dragi bralec! Ashot Seferyan, kandidat socioloških znanosti, direktor programa Executive MBA na Inštitutu za poslovanje in poslovno administracijo Akademije za gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije 7

7 Povratne informacije o Adizesovi metodologiji Ko smo od predsednikov različnih podjetij, ki smo jih poznali in spoštovali, prvič slišali za Isaaca Adizesa, so ti ljudje preprosto rekli, da je predstavnik novega plemena svetovalcev za upravljanje, oseba, ki res razume, kako deluje posel in kaj je treba narediti, da bo deloval še bolje. Pravzaprav je Adizes več kot le svetovalec. Je pionir na področju managementa ter resen, pronicljiv in vešč opazovalec organizacijskega vedenja, ki ga preučuje več kot 25 let. Revija "The Editors of Inc." Lani smo prodajo povečali za 70 %, znižali stroške poslovanja, povečali dobičkonosnost in bistveno izboljšali klimo v naši organizaciji. Ti rezultati so bili v veliki meri doseženi zaradi uporabe metodologije Adizes. Donald Boroyan, predsednik Francorp, Inc. Medsebojno spoštovanje in entuziazem sta v našem podjetju dosegla doslej nevidene ravni. Adizes nam je dal sredstva in spodbudo, da v upravljanje podjetja vključimo vse svoje zaposlene. Nobenega dvoma ni, da so bile spremembe v notranjem ozračju neverjetne ... njegova metoda vam omogoča, da od vsakega dobite prispevek, ki ga je on sposoben dati k uspehu skupnega cilja. Frank Chamberlain, predsednik podjetja Porter Paint Company Korporacije, tako kot ljudje, kažejo različne lastnosti v različnih obdobjih življenja. Dr. Adizes opisuje te faze na način, ki ga ni naredil še nihče prej; ponuja vam priložnosti za boljše razumevanje vaše korporacije in vam omogoča, da postanete neizmerno modrejši. William Farley, predsednik upravnega odbora Farley Industries Z Itzhakom Adizesom smo preučili našo strukturo upravljanja, da bi našli načine, kako ji dati večjo osredotočenost in definicijo, in posledično smo začrtali našo organizacijsko strukturo ... To je bil pravi uspeh! Sprva smo bili skeptični, a ob koncu dela nepopisno navdušeni. Uspelo nam je doseči visoko osredotočenost ter bistveno povečati individualno in kolektivno odgovornost. Ernest Fleischman, podpredsednik in izvršni direktor Losangeleške filharmonije Adizesova metodologija nam je pomagala rešiti številne strukturne in funkcionalne težave. Prepričan sem, da je danes to najnaprednejša metodologija upravljanja na svetu. P. N. Gerilymatos, predsednik P. N. Gerilymatos S.A., Grčija Adizes nam je pomagal začeti razmišljati kot ena korporacija. Prej je vsak od nas deloval le kot predstavnik svoje enote. Fernando Hilsenbeck, podpredsednik Villares Industries, Brazilija Adizes je poenostavil teorijo upravljanja. Njegovo sporočilo je jasno in jedrnato. Tako kot pri knjigah Petra Druckerja, bolj 8

Več časa kot vložite v branje Upravljanje sprememb, večja je donosnost vaše naložbe. George Landgrebe, predsednik in direktor American Banker/Bond Buyer Isaac Adizes je pravi guru managementa, njegove ideje pa so uporabne tako v osebnem življenju kot pri vodenju podjetij. V njegovi knjigi se boste, tako kot jaz, seznanili s koristmi popolne, uravnotežene teorije, ki jo je mogoče uspešno uporabiti v vsakdanjem življenju. Harvey McKay, avtor uspešnice Kako plavati z morskimi psi in ne biti požrti Adizes, je eden redkih svetovalcev za menedžment, ki mu je uspelo niz teoretičnih konceptov prevesti v izjemno močne praktične smernice za menedžerje. Še bolj impresivno je, da je ta načela povezal v celovit sistem vodenja. Poleg tega je bil ta ambiciozen podvig izveden z uporabo koncepta življenjskega cikla, ki cilja na pogost vir težav, s katerimi se srečujejo številni menedžerji. William Newman, zaslužni profesor, Visoka poslovna šola Univerze Columbia. Metodologija dr. Adizesa ne zagotavlja le edinstveno zmogljivega sredstva za izgradnjo funkcionalno učinkovite organizacijske strukture, njegov pristop vam omogoča spodbujanje funkcionalnih sprememb, hkrati pa izboljšuje moralno klimo v vaši organizaciji. Lauren Rothschild, predsednica, American Protection Industries, Inc. Program razvoja managementa, ki ga je razvil Adizes, mi je pomagal spoznati nove in učinkovite načine sprejemanja težkih vodstvenih odločitev. Lee Ruwitch, založnik, Miami Review Izkušnja je bila izjemno pozitivna. Ljudje, ki obiskujejo različne stopnje programa, so prepričani, da je metodologija zelo uporabna in da se bo čas, porabljen za njeno osvajanje, bogato obrestoval. Študenti programa postanejo bolj samozavestni v prihodnost svojih podjetij. V procesu vadbe razvijamo notranjo samozavest in notranje zaupanje. Ljudje postanejo mirnejši in bolje pripravljeni na prihodnost. Paulo Villares, predsednik in direktor Villares Industries, Brazilija. Branje in ponovno branje Adizesa ne spodbuja le mojega inovativnega razmišljanja, ampak tudi moja učinkovita dejanja. Kako nenavaden je njegov zdravorazumski pristop k reševanju zapletenih situacij! Kirby Warren, profesor, Poslovna šola Univerze Columbia 9

9 O avtorju Dr. Itzhak Calderon Adizes je ustanovitelj in direktor Inštituta Adizes v Los Angelesu v Kaliforniji ter direktor Inštitutske podiplomske šole Adizes za študij sprememb in vodenja. Od leta 1975 razvija diagnostično-terapevtsko metodologijo za uvajanje organizacijskih sprememb, danes v svetu poznano kot »Adizesova metodologija«. Isaac Adizes uporablja svojo metodologijo v različnih organizacijah s številom zaposlenih od 30 do 150 tisoč ljudi. Njegove metode organizacijske terapije so pomagale komercialnim in neprofitnim organizacijam v ZDA, Kanadi, Švedski, Danski, Islandiji, Norveški, Finski, Franciji, Nemčiji, Švici, Rusiji, Jugoslaviji, Nizozemski, Belgiji, Avstriji, Indiji, Kitajski, Izraelu , če omenimo le nekaj podjetij iz več kot 40 držav, ki dosegajo visoke rezultate in prevzemajo vodilne položaje v različnih panogah, od bančništva do preskrbe s hrano. Ta metodologija je opisana v številnih učbenikih, avtor pa jo je posnel na avdio in video kasete. Danes več kot tisoč podjetij po vsem svetu uporablja metodologijo Adizes in več kot 200 certificiranih diplomantov Inštituta Adizes služi organizacijam po vsem svetu. Isaac Adizes predava v štirih jezikih: angleščini, srbohrvaščini, hebrejščini in španščini. Odličen govornik je bil osrednji govornik na številnih strokovnih konferencah in konvencijah ter je nagovoril direktorje podjetij v več kot 35 državah, vključno z Rusijo. Osebno je svetoval predsednikom in premierjem Gane, Makedonije, Grčije, Švedske, Izraela, Mehike, Brazilije. Adizesove članke objavljajo tako znane publikacije, kot so Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, njegove govore pa predvajajo številne televizijske in radijske postaje. Adizes, čigar dela so bila prevedena v 30 jezikov, je avtor več kot ducata knjig, vključno z Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime in drugimi. veliko člankov v časopisih in revijah. Poučuje na Anderson Graduate School of Management na Univerzi v Kaliforniji (UCLA) in je tudi gostujoči profesor na Univerzi Stanford, Univerzi v Tel Avivu in Hebrejski univerzi v Jeruzalemu. Živi v Santa Barbari v Kaliforniji in Cezareji v Izraelu z ženo Nurit in šestimi otroki. 10

10 Zahvala Seznam ljudi, ki so prispevali k tej knjigi, bi bil precej dolg. Petindvajset let sem predaval na podlagi gradiva, ponujenega v knjigi. Začel sem z majhnim, preprostim modelom in ga nato postopoma razvijal, ko so se ljudje seznanili z njim in dajali pripombe. 1 Nekdo se z njo ni strinjal in me obogatil s svojimi kritičnimi argumenti. Nekdo je pomagal jasneje predstaviti moje ideje in mi ponudil svoje resnične zgodbe, šale, anekdote in celo karikature. Sčasoma sem spoznal, da to, o čemer sem govoril na svojih predavanjih o organizacijah, velja tudi za zasebno življenje. Ko sem bil povabljen, da govorim z voditelji držav in ministri, je postala očitna uporabnost teh idej tudi za družbenopolitične probleme. Komu naj se torej zahvalim? S kom naj začnem? Nekateri ljudje tukaj stojijo ločeno. Najprej sta to moja starša, ki sta me zaradi svoje sefardske modrosti lahko marsičesa naučila. Poleg svojih staršev moram omeniti gospoda Vukadinovića, mojega prvega učitelja v Beogradu, ki mi je dal lekcijo, ki je ne bom nikoli pozabil. Takrat sem bil osemletni otrok, ki je čudežno preživel požar holokavsta, v katerem je umrla polovica moje družine. Bila sem plašna in sramežljiva. Drugi otrok v našem razredu me je nenehno javno žalil z antisemitskimi pripombami. G. Vukadinović naju je oba postavil pred razred in nama pripovedoval o bratstvu ljudi, kako smo vsi videti enaki, a hkrati lahko uživamo v svoji edinstvenosti. Govoril je o zaupanju in spoštovanju. Preostanek leta naju je postavil za isto mizo in moj sovražnik je postal eden mojih najboljših prijateljev, s katerim sva še danes v odličnih odnosih. Nato se želim zahvaliti Yehudi Erelu, enemu od voditeljev izraelskega mladinskega gibanja Noar La Noar. V Izrael sem prišel po koncu druge svetovne vojne, ker sem si tam želel ustvariti dom, a se tudi bal, da bi me zavrnili. Pomagal mi je najti svoje korenine in občutek pripadnosti novi družbi ter me naučil pomagati manj srečnim od mene. Potem so prišla leta študija v ZDA. Profesor William Newman z Univerze Columbia me je naučil teorije managementa, a še pomembneje je, da je to počel s svojo odprto in praktično vizijo procesa managementa, ki jo poskušam posnemati tudi v svojem intelektualnem življenju. Nazadnje sem tri leta pridobival dragoceno znanje od prijatelja Amrita Desaija (znanega tudi kot Gurudev), duhovnega vodje in ustanovitelja centra Kripalu v Lenoxu v Massachusettsu. Od njega sem se veliko naučil o ljubezni, o harmoniji, o povezovanju s svetom okoli nas. Ne morem si kaj, da ne bi omenil Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesa Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima in Denise Rice. Vsak od vas je prispeval k pripravi te knjige za objavo. Hvala vam iz srca. Vsakemu od naših učiteljev, sodelavcev in dijakov se iskreno zahvaljujem in zahvaljujem. Yitzhak Kalderon Adizes, dr. D. Santa Monica, Kalifornija, 1 Ichak Adizes, »Beyond The Peter Principle«, rokopis, UCLA Graduate School of Management. Kasneje objavljeno kot »Slogi slabega upravljanja«, California Management Review 19: 5 20 (zima 1976); nato razširjeno in objavljeno kot Kako rešiti krizo slabega upravljanja (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Inštitut Adizes, 1980); kasneje služil kot podlaga za Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). enajst

12 Prvi pogovor Pomen menedžmenta Nekoč sem se zapletel v pogovor z enim od mojih študentov. Bil je inteligenten in vedoželjen mladenič. Želel je ugotoviti, kakšno posebno znanje o menedžmentu imam, da sem lahko poučeval in predaval po vsem svetu. Zato me je vprašal, če bi imel čas, da bi se z njim pogovoril o tej temi. Všeč mi je bila njegova radovednost in privolil sem odgovarjati na njegova vprašanja. Ko sva hodila po parku, si izmenjevala vprašanja in odgovore, se je v moji glavi postopoma oblikoval koncept te knjige. Vem, da procese vodenja preučujete že več kot dvajset let. Kaj je to? Najprej moramo opredeliti, kaj pomeni beseda "upravljanje". 13

13 Tradicionalna teorija upravljanja Ugotovil sem, da v nekaterih jezikih, kot so švedščina, francoščina in srbohrvaščina, glagol upravljati nima dobesednega prevoda. V teh jezikih se namesto tega pogosteje uporabljajo glagoli, kot so »voditi«, »voditi« ali »ukazovati«. Ko ljudje, ki govorijo te jezike, želijo povedati, kaj Američani mislijo z uporabo glagola upravljati, običajno uporabijo tudi to angleško besedo. Na primer, v španščini je glagol manejar, dobesedni prevod upravljati, po pomenu bližje glagolu to handle (»ravnati z nečim, upravljati z nečim«) in se uporablja samo v zvezi s konji ali avtomobili. Ko želijo Španci uporabiti besedo, ki je blizu besede upravljati v ameriškem pomenu, rečejo »upravljati« ali »poslovati«. Toda ali ni proces upravljanja univerzalen? št. V nekaterih državah je upravljanje, kot se izvaja v Združenih državah in poučuje v ameriških poslovnih šolah, prepovedano z zakonom. V sistemu »samoupravljanja« v nekdanji Jugoslaviji je lahko vodja podjetja, ki je enostransko sprejel ekonomsko odločitev, končal na sodišču. Takšno dejanje bi si razlagali kot kršitev demokracije. Namesto tega je moral direktor obrata »predlagati« rešitev, delavci pa so jo lahko sprejeli ali zavrnili. V Izraelu je vodja kibuca, ki v bistvu zaseda položaj upravitelja, redno ponovno izvoljen, tako da si nobena oseba ne more lastiti stalnega vodstva drugih. Hočete reči, da vodja kibuca nekaj časa vodi ljudi, nato pa se vrne na kmetijo molzt krave? Ali kuhajte hrano ali pomijte posodo. V tej organizaciji noben voditelj ni izvoljen za vedno, tako kot vlada v demokratičnih državah ni izvoljena za vedno. V nasprotnem primeru bi kršil načela demokracije. Vodja kibuca ni poklic. Kaj je treba razumeti pod besedo "upravljati", če v nekaterih jezikih nima neposrednega prevoda, v nekaterih družbeno-političnih sistemih pa se dejavnost, ki jo označuje, šteje za nepotrebno ali celo prepovedano? Katere sinonime bi predlagali? Odločajte se, ukrepajte, načrtujte, nadzorujte, organizirajte, dominirajte, dosegajte cilje, vodite, motivirajte, dokončajte ... Nekateri slovarji ponujajo enake sinonime za besedo »upravljati« kot vi. Obstajajo pa tudi drugi intrigantni sinonimi, kot sta dominate ali rule, ki so navedeni v American Collegiate Dictionary. Oxfordski slovar na ta seznam dodaja glagola »manipulirati« in »privoliti«. Zanimivo je, da nobeden od slovarjev, ki sem si jih ogledal, ni navedel glagolov "voditi" ali "motivirati" kot sinonima. Ne maram sinonimov "prigovarjati" ali "manipulirati". In za to obstaja dober razlog. Da bi razumeli, kaj je, definirajmo »skupni imenovalec« vseh zgoraj omenjenih sinonimov, razen »voditi« in »manipulirati«. Predstavljajte si proces, ki ga opisuje vsaka od teh besed. Animirajte njihov pomen. Ali lahko zdaj prepoznate skupni imenovalec? Ukrepajte... načrtujte... nadzorujte... organizirajte... dosežite... dokončajte. 14

14 Vsi opisujejo enosmeren proces. Tisti, ki vodi, pove tistim, ki jih vodi, kaj morajo storiti. Vodja določa, kaj je treba narediti, njegovi podrejeni pa postanejo instrumenti za dosego cilja. Zato vodjo imenujemo »vodja« oddelka, njegovega najsposobnejšega podrejenega pa »desna roka«. Desna roka naredi natanko tisto, kar ji ukaže glava, medtem ko se leva roka obnaša, kot da lahko deluje sama od sebe. Njeno vedenje ni popolnoma nadzorovano. Menedžerje pa imenujemo tudi nadzorniki. Kajti nadrejeni naj bi imel »superior vision« (dobesedno vrhunski vid). Poglejte oznake činov ameriških častnikov. Način, kako se ti znaki spreminjajo z naraščanjem vojaškega čina, lahko primerjamo s plezanjem na drevo in nato poletom v nebo. Poročniki imajo "palice", ki so povezane z vejami dreves. Kapitan že ima dve palici, ki se nahajata na drevesu vojaške hierarhije nad palicami poročnikov. Major ima za insignijo list, ki predstavlja vrh drevesa. Polkovnik lebdi v nebo kot orel, general pa ima zvezde kot znak. Višje kot se človek dvigne v organizacijski hierarhiji, boljša mora biti njegova vizija. Slabost te filozofije je, da zmanjšuje vlogo podrejenih. Nižje kot so na drevesu, manj vidijo in manj smejo vedeti. Razumeti pomen besede "podrejeni". Označuje ljudi, ki so nekomu podrejeni. Če vodja spada v najvišjo kategorijo, ali to ne pomeni, da je treba navadne kadre uvrščati v nižjo kategorijo? V hebrejščini beseda za "podrejene" dobesedno pomeni "ukrivljen s silo", kot da bi ti ljudje vedno delovali v skladu z navodili svojega vodje. Nič kaj zabavno. To je res, ker proces upravljanja, kot se poučuje kot akademska disciplina ali izvaja, ni brez vrednostnih sodb. Ni samo znanost in umetnost, ampak tudi izraz družbenopolitičnih vrednot. To je politični proces, ki nosi določeno vrednostno obremenitev. Toda ob strani smo pustili obravnavo glagolov "prisiliti" in "motivirati". Ali ti sinonimi ne osvobodijo procesa upravljanja tistega, kar je povezano s hierarhijo in enosmernim prometom? Kaj pomenita besedi "prisiliti" in "motivirati" v tem kontekstu? Ali ne namigujejo, da bi kot menedžer ali vodja moral vedeti, kaj želim, da moji ljudje naredijo? Težava je najti način, kako pridobiti in motivirati ljudi, da počnejo stvari, ki jih želim. Če jih ne morem nadzorovati, jih morda lahko motiviram. Na kaj vas to spominja? Manipulacija. Popolnoma prav! Na misel mi pride risanka New Yorker. Ženska, po poklicu psihologinja, skuša sina prepričati, naj odnese smeti. Utrujen od njenih govorov, fant reče: »Oh, v redu. Odnesel bom smeti, a prosim ne motite me 15

15 motivirati! Tudi otrok v motivaciji vidi znake manipulacije. Kaj mora storiti, je že odločeno. Edino vprašanje je, kako ga pripraviti do tega. Ali je kaj čudnega, da sindikati pogosto nasprotujejo programom za razširitev in diverzifikacijo poslovanja, ki jih vodstvo uporablja za povečanje motivacije delavcev? Sindikati v teh programih vidijo le premeteno zvijačo, katere cilj je povečanje produktivnosti dela in donosnosti proizvodnje v interesu uprave. Edina korist za delavce je, da lahko z udeležbo v teh programih obdržijo službo. Enak učinek skrite manipulacije je prisoten v glagolu »prisiliti«. Če se poglobite v bistvo nekaterih teorij vodenja, postane jasno, da na vodenje gledajo kot na proces sprejemanja odločitev, ne o tem, kaj je treba storiti in zakaj, temveč o tem, kako pridobiti sledilce, da sledijo voditeljem. Ali naj vodja usmerja dejanja svojih sledilcev ali se z njimi pogovarja o odločitvah? To se lahko zdi manipulativno, ker vodja ni dolžan skrbeti za to, kaj njegovi sledilci dejansko potrebujejo. V nekaterih panogah je beseda "management" postala skoraj umazana beseda. V ZDA jo humanisti pogosto uporabljajo kot sinonim za izkoriščanje. Kaj ponujate? 16

16 Funkcionalna perspektiva Vlogo managementa moramo razumeti glede na funkcijo, ki jo opravlja: zakaj ga potrebujemo? In ta funkcija mora biti brez vrednostnih sodb, kakršnih koli družbenopolitičnih ali kulturnih predsodkov. Enako bi moralo biti, če vodimo sebe, svojo družino, podjetje, neprofitno organizacijo ali državo. Ne glede na to, ali govorimo o upravljanju podjetij, vzgoji otrok ali vodenju vlade, bi moral biti konceptualno isti proces. Edina razlika bosta velikost in narava upravljane enote. To zveni obetavno. V katero smer se bomo premikali? Se strinjate, da so spremembe trajne? Proces poteka že od začetka časa na Zemlji in se bo nadaljeval večno. Svet je podvržen fizičnim, družbenim in ekonomskim spremembam. Tudi ti si se spremenil v zadnji minuti. Spremembe se dogajajo nenehno. Prav zares? In spremembe ustvarjajo težave. Nedvomno. In težave zahtevajo rešitve. Se strinjam. In odločitve povzročijo še več sprememb. To zaporedje lahko prikažemo z naslednjim diagramom: Torej, če spremembe ostanejo, kaj naj še ostane? Težave. In večji ko bosta obseg in hitrost sprememb, številnejši in kompleksnejši bodo problemi, s katerimi se bomo soočili. Ljudje se ne bi smeli počutiti, kot da se morajo ves čas ukvarjati z vsemi možnimi težavami. Ko bo skupek problemov rešen, ga bo nadomestil nov. S težavami se ne bomo več soočali le, če ne bo nobene spremembe, to pa se bo zgodilo šele, ko bomo... Umrli. Prav! Živeti pomeni reševati probleme, razvijati pa pomeni pridobivati ​​veščine reševanja vedno bolj zapletenih problemov. 17

17 Namen menedžmenta, vodenja, izobraževanja ali upravljanja je: rešiti današnje probleme in se pripraviti na reševanje problemov, ki se bodo pojavili jutri. To je nujno, ker se svet nenehno spreminja. Kjer ni problemov, upravljanje ni potrebno in problemov ne bomo imeli šele, ko bomo mrtvi. Upravljati pomeni biti živ, biti živ pa pomeni soočati se s spremembami in težavami, ki jih te ustvarjajo. Kako obvladujemo spremembe? Menim, da je upravljanje sprememb sestavljeno iz dveh procesov. Najprej se odločiš, kaj boš naredil, potem pa ... Svoje odločitve moraš izvajati. Točno tako. Oba procesa sta nujna za uspešno vodenje, njuna skupna uporaba pa je zadosten pogoj za doseganje želenega rezultata. Zato bo naš diagram procesov upravljanja videti takole: In ti procesi so brez vrednostnih sodb. Z njimi lahko nadzirate vse, od kriminalnega podzemlja do družbe svetnikov. Kadarkoli pride do spremembe, morate sprejeti odločitve in jih nato uresničiti. Toda ali sta oba dejavnika res potrebna? Nekateri ljudje sovražijo sprejemanje odločitev. Ta proces se zanje izkaže za preveč bolečega. Ali se morajo res o nečem odločiti? Zavrnitev ali izogibanje odločitvi je tudi odločitev. Takšni ljudje morajo razumeti, da se morajo vedno, ko pride do spremembe, odločiti, sicer se bo sprememba sama de facto odločila namesto njih. A čeprav je odločanje potrebno, ni dovolj. Sprejeto odločitev je treba uresničiti v praksi. Uspešno vodenje zahteva sprejemanje pravih odločitev in njihovo učinkovito izvajanje. Ne morete zagotoviti dobrega upravljanja, če dobro izvajate slabe odločitve in slabo izvajate dobre. Počakaj minuto! Zakaj se izvajanje obravnava ločeno? Ali ne bi seveda moralo slediti dobri odločitvi? Pravzaprav odločitev ni dobra, če ne vsebuje načrta za njeno izvedbo. Vse, kar je potrebno za upravljanje, je torej sprejemanje odličnih odločitev. Pika. A ni tako preprosto. Poglejte svoje življenje. Koliko odločitev ste sprejeli, a so ostale neuresničene? Tudi če bi se usedli za mizo in naredili 18

18 natančen seznam vsega, kar je treba narediti, še vedno niste zagotovili implementacije rešitve. Ali kadiš? Ali pa se prenajedate? Ker je oboje nezdravo, ste se morda že odločili opustiti ti razvadi. Vendar pa je možno, da se še naprej obnašate enako, kljub temu, da imate podroben načrt za izvedbo sprememb. Hočete reči, da nimam nadzora nad svojim življenjskim slogom? Ali ni tako? Ali ste res uresničili vse svoje sklepe o spremembah? Ne, ne vse. Še vedno se trudim izgubiti nekaj odvečnih kilogramov. Že večkrat sem se odločila, da bom spremenila svojo prehrano, a tega nikoli nisem izpolnila. To me žalosti. Enako lahko rečemo za skoraj vsako organizacijo. Vodstvo se lahko odloči za spremembo smeri, trgov, linij izdelkov ali kulture podjetja. Vendar je takšne spremembe zelo težko izvesti. Podobno sliko opazimo pri upravljanju držav. Mnogi voditelji, tudi diktatorji, se pritožujejo, da se njihove odločitve o spremembah ne izvajajo v praksi. Hitler na primer ni mogel uveljaviti svoje odločitve, da požge vsa nemška mesta, ki so ležala na poti napredujočih zavezniških enot. Ta odločitev je ostala na papirju, čeprav je Hitler lahko usmrtil vsakogar, ki bi si drznil odkrito ne ubogati katerega od njegovih ukazov. Oba dejavnika, odločanje in izvajanje odločitev, sta potrebna za spopadanje s spremembami in oba dejavnika zadostujeta. Če želim rešiti težave in uspešno upravljati svoje osebno življenje, karierno rast, družinske odnose, organizacijo ali državo, potem moram sprejeti prave odločitve in nato doseči njihovo produktivno izvedbo. Seveda in vaše izkušnje s spremembo elektroenergetskega sistema kažejo, da kakovost odločitve ne more niti predvideti niti zagotoviti verjetnosti njene uspešne izvedbe. Nekatere najpomembnejše odločitve o spremembah so ostale neuresničene, nekatere škodljive odločitve, kot sta nadaljevanje kajenja ali slabo prehranjevanje, pa so bile uresničene zelo hitro. Če sledite navodilom, kako sprejemati dobre odločitve, bodo ta navodila oslabila vaša prizadevanja za produktivno izvajanje odločitev. In če sledite navodilom za produktivno izvajanje, bodo oslabila vašo sposobnost sprejemanja dobrih odločitev. Mislim, da je treba to ponazoriti s primerom. Oglejte si obstoječe politične sisteme. Kateri sistem je zasnovan tako, da poveča verjetnost sprejemanja dobrih odločitev? Kateri sistem spodbuja odprto razpravo in vneto varuje svobodo obveščanja, svobodo razprave in svobodo tiska ter zagotavlja sprejemanje dobrih odločitev? Demokracija. Prav. Toda ali ste opazili, kako težko je v demokraciji izvajati politične odločitve, ki zahtevajo spremembe? Sistem lahko sprejema dobre odločitve, a za to potrebna legitimna politična polifonija postane ovira za uresničitev odločitve. Večina demokratičnih voditeljev se pritožuje, da svoje politike ne morejo izvajati tako hitro, kot bi si želeli. 19

19 Zdaj pa mi povejte, kateri politični sistem zagotavlja hitro izvajanje odločitev, ne dopušča pa razprav, dvomov in vprašanj? Totalitarna država. Prav. Toda totalitarni režimi običajno sprejemajo slabe odločitve. Ampak zakaj? Ker hitra implementacija prihaja za ceno omejevanja svobode tiska, zbiranja in razprave. Tu velja načelo: »Naredi ali ...« To otežuje izmenjavo informacij, potrebnih za sprejemanje informiranih sodb. Namesto objektivnih odločitev takšni režimi pogosto sprejemajo pristranske odločitve, ki imajo hude posledice. Torej želite reči, da je dobro vladanje demokracija pri sprejemanju odločitev in diktatura pri njihovem izvajanju? Prav! V osebnem življenju to pomeni, da morate biti oseba odprtega duha, če želite sprejemati dobre odločitve. Morate biti demokrat v svojem umu in v odnosih z drugimi ljudmi. Toda ko je odločitev sprejeta, morate postati diktator, kar v vašem osebnem življenju pomeni močno zavezanost izbrani odločitvi in ​​neomajno zavezanost njenemu praktičnemu izvajanju. To je lažje reči kot narediti. Nedvomno. Kombinacijo demokracije pri odločanju in diktature pri njihovem izvajanju imenujem beseda demokracija. To je težak proces. Marsikdo jo uporablja popolnoma napačno: skušajo biti diktatorji pri sprejemanju odločitev in demokrati pri njihovem izvajanju. Mislim, da to velja tudi zame. Ko sem se odločil, da bom shujšal, sem se obnašal kot diktator. »Vse je odločeno. Tukaj ne more biti več razprave. Pika,« sem si rekel. In bil sem odločen do trenutka, ko so prispeli sendviči. Potem sem se na običajen način spremenil v demokrata in začel poslušati notranje glasove protesta. Razumeš, prijatelj. Načela demokracije in diktature morate uporabljati v pravilnem zaporedju. Najprej morate biti demokrat in nato diktator, težava pa je v besedi "potem". Kdaj nehaš biti demokrat in postaneš diktator? Kdaj začnete zatirati manifestacije notranjega nestrinjanja? Nekateri ljudje se pri sprejemanju odločitev izkažejo za demokrate in ostanejo demokrati tudi v procesu njihovega izvajanja. Delujejo neproduktivno, ker nenehno spreminjajo svoje odločitve. Hkrati odločni ljudje izvajajo spretno, vendar njihova ozkoglednost negativno vpliva na proces odločanja. Težko jim je nekaj dokazati, ker ne znajo poslušati drugih. Posledično sprejemajo odločitve na podlagi neustreznih ali izkrivljenih informacij. Za razliko od demokratičnega sloga, ki je učinkovit, a neproduktiven, je totalitarni slog produktiven, a neučinkovit. Hočete reči, da je demokratični sistem neproduktiven? Popolnoma prav. Če ga poskušate uporabiti za organizacijo produktivnega političnega procesa, bo izgubil svojo učinkovitost. Ali boste prav tako trdili, da totalitarni režimi ne morejo biti učinkoviti? Če jih natančno pogledate, vam bo pomen vaše izjave postal jasen. 20

20 Navsezadnje je imelo gospodarstvo ZSSR s svojim centraliziranim planskim sistemom težave pri izpolnjevanju proizvodnih ciljev, kar je povzročilo celo pomanjkanje hrane v državi. Totalitarni režimi so neučinkoviti. Bolj kot postanejo demokratični, bolj učinkovito lahko delujejo. Toda ob tem bodo morali delno izgubiti politično produktivnost. Da, in to ni enostavno. Ljudje običajno želijo dobiti nekaj več, ne da bi izgubili tisto, kar že imajo. Raje imajo "več" kot "namesto". Vladati, poveljevati, izobraževati ali vladati pomeni sprejemati odločitve in jih izvajati, biti demokrat in nato postati diktator. To je zelo težko, ne samo pri vodenju podjetja, ampak tudi pri urejanju družinskih in osebnih zadev. To je eden od razlogov, zakaj je proces upravljanja tako težak. Odločiti se je treba in zagotoviti njeno uresničitev, pokazati odprtost in neomajno občasno. S to definicijo bo proces upravljanja celovit, univerzalen in brez vrednostnih sodb. Mislim, da razumem tvojo idejo. Oba dejavnika sta nujna in prisotnost obeh je zadosten pogoj za uspeh. Boljša kot je naša rešitev in bolj produktivna kot je njena implementacija, bolje bomo upravljali. Kako pa lahko sprejmemo dobro odločitev in jo produktivno uresničimo? Kako lahko merimo kakovost odločitev? Lahko bi analiziral odločitev naknadno in jo sprejel kot pravilno. Toda ali ne bi bila takšna analiza zapoznela? To je odlična tema za najin naslednji pogovor. Torej, se vidimo jutri. Na istem mestu ob isti uri. Do jutri. Najlepša hvala. 21

21 Pogovor dva Napovedovanje kakovosti odločitev Torej, kje smo? Dejali ste, da je kakovost vodenja, vodenja, izobraževanja ali vodenja odvisna od kakovosti sprejetih odločitev in produktivnosti njihovega izvajanja. Danes se bomo pogovarjali o tem, kako sprejemati dobre odločitve. Potem pa začnimo. Za dobro odločitev moramo znati predvideti njeno kakovost. Ne želimo analizirati rešitve, potem ko je že implementirana, in jo nato presojati na podlagi naših uspehov ali neuspehov. Toda kako je mogoče narediti takšno napoved? Poglejmo preprost primer. Predpostavimo, da smo naredili opis problemske situacije, ki vsebuje vse informacije, potrebne za diagnosticiranje in rešitev težave. Nato damo ta opis skupini štirih ljudi. Ti ljudje ne vedo ničesar o resničnem stanju razen tistega, kar je predstavljeno v opisu. Dodatnih informacij nimajo. Prosimo jih, da skupaj preučijo problem in najdejo rešitev. Skupina nato pripravi pisno izjavo problema in rešitve na papirju ter nam ga odda v zaprti kuverti. Zdaj pa pojdimo k drugi skupini štirih in jim dajmo isto nalogo. Prav tako ne bo prejela nobenih dodatnih informacij poleg tistih, ki jih vsebuje prvotna naloga. Druga skupina bo morala podati svoj opis iste situacije in ponuditi svojo rešitev. Ko bosta obe skupini opravili svoje delo, bomo imeli dve zaprti kuverti. Toda ali bodo te ovojnice vsebovale opise istega problema in enakih rešitev? št. Najverjetneje bodo opisovali različne probleme in predlagali različne rešitve. Prav, ampak zakaj? Začetna problemska situacija je enaka. Obe skupini imata enake informacije. Zakaj bodo problemi in njihove rešitve drugačni? Ker smo vsi ljudje različni! Pravkar ste navedli ključni dejavnik v procesu upravljanja ali vodenja! Za uspešno upravljanje morate voditi ljudi, ki napišejo problem v ovojnico namesto problema v ovojnico. So menedžerji, ki pravijo: »Rad vodim. Ampak ne prenesem svojih podrejenih!" Če pa vodja ne mara delati z ljudmi, potem to pomeni, da je izbral napačen poklic. Preveč menedžerjev, vodij ali staršev odraščajočih otrok reče: "Daj mi kuverto!" Nato odprejo ovojnico in izjavijo: »Napačna težava! Napačna odločitev! Pravi problem in prava rešitev sta ...« Mislijo, da vodijo, ukazujejo ali vzgajajo, v resnici pa le poskušajo narediti najboljše, kar lahko. Kako lahko vedo, da so našli pravi problem in pravo rešitev, tudi če odobravajo, kar je v ovojnici? 22

22 Če pa so menedžerji, potem bi morali bolje poznati situacijo kot njihovi podrejeni. Zato pa imajo višje plače, kajne? Ali niso zato postali naši voditelji? Morali bi vedeti bolje, a res? Ali višja plača zagotavlja širše in globlje znanje? Ali naši voditelji nujno vedo več kot mi? Zakaj so potem menedžerji plačani več? Za kaj nagrajujemo naše vodje? Vsaj ne zato, ker vedo več o problemu ali njegovi rešitvi. Več so plačani za to, da znajo najti prave ljudi, ki »vedo«, in za vodenje teh ljudi na način, ki jih pripravi do pravilnih odločitev. Če vodja trdi, da sam vse ve, potem je njegova organizacija v nevarnosti. Če menedžerji želijo imeti pravi opis problema in pravo rešitev, morajo imeti pri roki prave ljudi za situacijo. Ustvariti morajo okolje, ki bo tem ljudem omogočilo pravo razumevanje problema in jim pomagalo najti pravo rešitev. Kako pa naj jaz kot vodja ali menedžer prepoznam pravi problem in pravo rešitev? Kako lahko ločim pravo težavo in pravo rešitev od napačnih? Če ne vem več kot ljudje, ki jih vodim, kako naj ocenim njihove odločitve? Navsezadnje se lahko motim, kajne? Če želite izvedeti, ali vaši ljudje ponujajo dobro ali slabo rešitev, morate postaviti dve vprašanji. Če je odgovor na obe vprašanji pritrdilen, potem imate pravi problem in pravo rešitev. Če na eno ali obe vprašanji dobite odgovor »ne«, potem imate napačen opis težave in napačno rešitev. Kakšna vprašanja so to? Da bi razumeli, kaj sta ti dve vprašanji, bomo imeli več razprav. Sprva se te razprave morda zdijo zapletene in preveč akademske. Kasneje pa bosta postali očitni uporabnost in uporabnost konceptov, ki so v njih obravnavani, pa tudi njihova sposobnost, da nas pripeljejo do odgovorov na ti dve vprašanji. Pripravljen sem. Nadaljujmo! 23

23 Štiri vloge odločanja Nobena odločitev ni sprejeta v vakuumu. Vzame se, da se nekaj doseže. Rešitev velja za dobro, če doseže želene rezultate. Kakovost odločitve je treba oceniti glede na njen vpliv na sistem, za katerega je bila sprejeta. Torej, če lahko rešitev naredi organizacijo učinkovito in produktivno kratkoročno in dolgoročno, potem je dobra. Zdaj pa si poglejmo značilnosti dobre rešitve, ki lahko organizaciji zagotovi produktivnost in učinkovitost na kratki in dolgi rok. Za to lahko uporabimo naslednjo tabelo: Preučeval sem prakse upravljanja v številnih državah in opazoval, kaj se dogaja v različnih okoljih. Bil sem kot tisti zdravnik, ki je, medtem ko je bil dolgo časa nameščen na britanski vojni ladji, videl, kako se je pri ljudeh s pomanjkanjem vitamina C pojavil skorbut. Preučeval sem menedžment v državah, kjer so bile nekatere vodstvene funkcije prepovedane z zakonom, ter opazoval in analiziral vodstvene »bolezni«, ki so se razvile. 2 Hkrati sem identificiral potrebne lastnosti, tiste štiri »vitamine«, ki sem jih poimenoval »odločitvene vloge«, ki zagotavljajo oblikovanje zdrave organizacije, torej kratkoročno in dolgoročno učinkovite in produktivne. Ko katera od teh vlog ni več izpolnjena, je rezultat ustrezen vzorec slabega upravljanja. 3 Znam analizirati in napovedati izid odločitve z analizo vlog, ki jih igram, in tistih, ki jih ne. Pravite, da kadar koli ena od vlog ni izpolnjena, pride do ustrezne vrste slabega upravljanja. Če veste, katere vloge manjkajo, lahko predvidite, ali bo organizacija slabo vodena in neučinkovita in/ali neproduktivna kratkoročno in dolgoročno. Prav. Potem lahko na težave pri upravljanju pogledate enako kot na bolezni, ugotovite, katere manjkajoče vloge so jih povzročile, dodate manjkajočo vlogo ali vloge sistemu in vrnete organizacijo v zdravo stanje. ja! Na organizacijo gledam kot na celoten sistem in upoštevam vse, kar jo dela »zdravo« ali »bolno«. Konkretne težave rešujem z obravnavo celotnega sistema. Ta pristop imenujem Adizesova metodologija. Adizesovo metodologijo je predlagal 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); ponatis Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Kako rešiti krizo slabega upravljanja. 24

24 ponuja celostno teorijo upravljanja, tako terapevtskega kot preventivnega. Na primer, eno podjetje je zahvaljujoč uporabi te metodologije in drugih dejavnikov uspelo povečati svojo prodajo v desetih letih z 12 milijonov dolarjev na 750 milijonov dolarjev, ne da bi zmanjšalo svoj kapital z dodatno izdajo delnic. 4 Drugo podjetje, prav tako brez dodatne izdaje delnic, je v desetih letih svoj dobiček povečalo s 150 milijonov dolarjev na 2,5 milijarde dolarjev. 5 Toda ali bodo koristi trajne? To je lahko tako, če podjetje stalno prejema podporo v obliki redne uporabe metodologije. V nasprotnem primeru se bo dolgoročno učinkovitost metodologije zmanjšala in na koncu bo organizacija izgubila koristi, ki jih prejme. Podoben rezultat dobimo po prenehanju redne vadbe ali opustitvi sistema pravilne prehrane. Toda ali lahko kdo pravilno uporablja to metodologijo? Lahko, če je tega pravilno naučen. Kako drugače je to od tega, kar počnejo tradicionalni svetovalci? Zdravil ne predpisujemo v smislu, da ne pišemo svetovalnih izvidov. Razvijamo sposobnost organizacije, da sprosti in izkoristi svojo notranjo energijo, da lahko poskrbi zase. Organizacijo usposabljamo za proizvodnjo potrebnih "vitaminov", tako da je lahko še naprej zdrava brez našega posredovanja. Tradicionalni svetovalci ne učijo, kako ostati zdrav. Običajno jih morate občasno kontaktirati za pomoč. Naša metodologija je drugačna. Ne samo, da pomaga organizaciji pri spremembah, ampak tudi razvija njeno sposobnost obvladovanja prihodnjih težav in zato ne razvija odvisnosti od zunanjih posegov. Organizacijo uči, kako se sproti pravilno upravljati. Zanima me več o vsem tem. Katere so te štiri vloge? 4 Po mnenju Petra Resnicka, predsednika in predsednika kovnice Franklin Mint. Glej citat na zadnji strani ščitnega ovitka. 5 Tom Monagham in Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Prvi pogovor Pomen menedžmenta. Nekoč sem se zapletel v pogovor z enim od mojih študentov. Bil je inteligenten in vedoželjen mladenič. Želel je ugotoviti, kakšna posebna menedžerska znanja imam, kar mi omogoča

TA KNJIGA PRIPADA LASTNIKU KONTAKT Ichak Kalderon Adizes OBVLADOVANJE SPREMEMB Moč medsebojnega zaupanja in spoštovanja v osebnem življenju, družinskem življenju, poslu in družbi Odgovornost Vpliv avtoritete

51. Priročnik Človekove pravice za vse! Ime organizacije: Street Law, Inc. VZOREC LEKCIJE Naslednjo lekcijo lahko natisnete in uporabite samo za namene pouka in je na voljo

Kako zagotoviti učinkovitost organizacije v novi gospodarski realnosti? Ta tečaj je namenjen tistim, ki so osebno odgovorni za uspeh ali neuspeh podjetja – za lastnike in izvršne direktorje – za tiste,

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE REGIJE IRKUTSK “GBOU SPO IO APT” Scenarij za razredno uro “Kako zgraditi kariero” Razvil: namestnik. Direktor PR Borodin L.G. Angarsk, 2013 Skripta razredne ure "Kako

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje Uralska državna gozdarska univerza Inštitut za ekonomijo in management

6 Poglavje 6 Nasvet za povišanje plače 91 Tako kot pri pogajanju o vaši plači je tudi tukaj na vas, da navedete konkretne razloge, zakaj si zaslužite povišico. Ne smete misliti, da imate a priori

Seminar za lastnike podjetij in generalne direktorje Inštituta Adizes BUSINESS CAMP Kako učinkovito uvesti spremembe v podjetju za trajnostni razvoj 30. junij 3. julij 2015 Kaj določa

Omogočite svojemu otroku najboljši začetek: Postavite temelje za kakovostno učenje Kot starš ste otrokov prvi vzgojitelj. Še naprej igrate pomembno vlogo v otrokovem življenju

"LJUBEZEN NI ČUSTVO, JE DEJANJE" Intervju z Danielom Ballastom, podpredsednikom za mednarodne programe Kazahstansko-ameriške svobodne univerze Daniel Ballast - podpredsednik

Vitalni znaki: Sedem C kulture 1. Osredotočenost na stranke in trg: Poskrbite, da se vsi nenehno zavedajo in jasno razumejo trenutne in prihodnje potrebe.

PRAKSE VODENJA Številka 3, julij 2011 pri upravljanju osebja Koncept, kot je povratna informacija (iz angleščine "feedback"), danes tako ali drugače uporabljajo vsi vodje in je še posebej priljubljen.

III. Zniževanje stroškov 81 Korak 45. Psihološka motivacija vedenja zaposlenih. Povzemimo. Tu so orodja, s katerimi lahko svoje zaposlene motivirate za dobro delo. Vi nadzorujete svoje

Vsebina Uvod ... 9 Poglavje 1. Ključ do vodstvene učinkovitosti ... 14 Poglavje 2. Osredotočenost na ključna področja rezultatov ... 16 Poglavje 3. Določanje standardov uspešnosti ... 25 Poglavje

PRAVILNA POSTAVITEV IN UČINKOVITO DOSEGANJE CILJEV. DELOVNI ZVEZEK. 1 »Preprost proces, ki deluje« (en pregled) Namen tega delovnega zvezka je pomagati vam doseči pomembne cilje v vašem življenju. Sledim

SODOBNI PROBLEMI MANAGEMENTA V RUSIJI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko šolstvo Omska državna agrarna univerza poimenovana po. P.A. Stolypina Omsk, Rusija SODOBNI PROBLEMI MANAGEMENTA V RUSIJI Ogorodceva

Svetovna zdravstvena organizacija Učenje v skupnosti za ljudi z duševnimi in telesnimi motnjami 6 Drugi vidiki učenja lyova, kotovym glovo Kako poučevati

UVOD Page xiii 5 UVOD Biografije Warrena Buffetta obširno govorijo o njegovih naložbenih metodah in natančno preučujejo vsako naložbo, ki jo je naredil. Z Davidom sva napisala tudi številne knjige.

UVOD Ko komunicirate z ljudmi, vas spoznajo kot osebo in kot strokovnjaka. Vašo inteligenco in strokovnost pa bodo lahko občutili le v procesu učinkovite komunikacije: ko bodo slišali, da

“Nova paradigma managementa” XXXIV mednarodna konvencija Inštituta Adizes Sankt Peterburg, Rusija, 24.-27. junij 2012 O dogodku: Vabimo vas, da se udeležite 34. letne mednarodne konvencije.

Različica Emotional Intelligence Vodja ABCD 12-6-2013 UVOD Poročilo o čustveni inteligenci preučuje čustveno inteligenco osebe, tj. sposobnost čutenja, razumevanja in učinkovitega

Vrhunski menedžment: upravljanje rasti podjetja Genetska koda menedžerja in razvoj podjetja Glavne teme Kaj je učinkovito in uspešno vodenje? Glavne lastnosti managerja Kako se spreminjajo cilji

PRAKSE VODENJA Številka 1 Marec 2011 Motivacija, ki navdihuje Pri našem delu z vodji na različnih ravneh se zelo pogosto srečujemo z vprašanjem: »Kako lahko motiviramo svoje zaposlene?« to,

Mojstrski tečaj "Uporaba tehnik formativnega ocenjevanja" Učitelj osnovne šole KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Cilj: Vizualna predstavitev tehnik, učinkovita uporaba različnih oblikovnih tehnik

Roditeljski sestanek 5. razred "Pomen domače naloge v izobraževalnih dejavnostih šolarja" Epigraf sestanka na temo "Pomen domače naloge v izobraževalnih dejavnostih šolarja" je lahko izjava

Vladimir SIDORENKO: »Dobiček zaposlenega je enak njegovemu potencialu, pomnoženemu z njegovo vključenostjo« Pogovarjali: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA 12. septembra je v Minsku potekal poslovni seminar na temo

DALE CARNEGIE Zlata knjiga Postanite prijaznejši 1. Ne kritizirajte, obsojajte in ne izražajte nezadovoljstva. 2. Pokažite iskreno hvaležnost. 3. Vzbudite pristno željo v drugih ljudeh. 4. S spoštovanjem

OPOMIN STARŠEM OD OTROKA Ta »Memo« ni le nekakšen monolog otroka, ki brani svoje pravice, svojo suverenost, ampak tudi odprto povabilo odraslim k dialogu in medsebojnemu razumevanju. Prisluhnimo

World Education Group 25. in 26. september 2014, Moskva Seminar Wallacea Stokesa (ZDA, Kalifornija) Učinkovito vodenje in organizacija zobozdravstvene klinike – ključne sestavine uspeha Za lastnike

ŠOLA RAZVOJNIH DIREKTORJEV 8.-15. december 2013 Weerberg, Tirolska, Avstrija Landgasthof Schwannerwirt hotel Organizatorji seminarja: Adizes Institute (ZDA) Vabimo vas, da se udeležite edinstvenega seminarja.

REGIONALNI FINANČNO-GOSPODARSKI INŠTITUT KONTROLNE NALOGE v akademski disciplini ORGANIZACIJSKO VEDENJE Kursk VSEBINA UVOD...3 PRAKTIČNO DELO...4 2 UVOD Dragi študentje! Po

Deset pravil uspeha Najprej se poskušajte za vse uspehe zahvaliti okoliščinam, za vse neuspehe pa krivite samo sebe. Drugič, ne pozabite: brezizhodnih situacij ni, razen smrti. Nikoli ne obupaj.

Malo moških priznava, da jim je občudovanje zelo pomembno, a kakorkoli že, občudovanje je ena od osnovnih potreb moškega v zakonu. Iskreno občudovanje je velika spodbuda

Tipična vprašanja za intervju za prosto delovno mesto »Zdravstveni zastopnik« Standardna vprašanja o kompetencah Prodajne veščine Organizacija in načrtovanje (upravljanje ozemlja) Ima dovolj teoretičnih

Pohod zmagovalcev. Sedem načel učinkovitega vodenja projektov ABC s slikami za vodje projektov S. Arkhipenkov Znano je, da se lahko produktivnost programerjev razlikuje več desetkrat.

Ustvarjanje pogojev za krepitev govorne dejavnosti z interaktivnimi oblikami učenja. Inina N.N., učiteljica ruskega jezika in književnosti, Bogaševska srednja šola poimenovana po. A. I. Fedorova" Medregionalno okrožje Tomsk

"Uspešna zaposlitev." Če ste končali šolanje in se odločili za delo, če ste izbrali poklic in se prepričali, da izpolnjujete pogoje za specialista tega poklica, je čas za vas

Program "Pogovor s strokovnjakom" Kratke informacije o programu "Pogovor s strokovnjakom" je informativni in izobraževalni poslovni program, v katerem sodelujejo vodilni strokovnjaki in guruji. Povprečno trajanje

Učinkovito upravljanje s časom Učinkovito upravljanje s časom Modul 12 Filozofija upravljanja s časom Opombe in opažanja UVOD Uvod Modul 12 Filozofija upravljanja s časom Način razmišljanja, zlasti

Načela pedagoškega upravljanja Tatyana Aleksandrovna Shakun - učiteljica Oddelka za upravljanje in izobraževalne tehnologije IPKIP BSPU, magister pedagoških znanosti Načela upravljanja so začetna

Esej Vasilise Modre 01/10/1975 Uvod To poročilo temelji na rezultatih izpolnjenega vprašalnika "Dip". Deep Questionnaire (DEEP) vam omogoča, da ocenite osebne lastnosti osebe, ki so pomembne za učinkovito

Opis delovnega mesta šefa Kaj storiti ali Kdo je kriv? Sergej Filin Trener-svetovalec [e-pošta zaščitena] Izvedba zadostnega števila izobraževanj v različnih podjetjih, vključno z razvojem

POGLAVJE 1 Postavite mizo Obstajajo lastnosti, ki jih morate imeti, da zmagate, jasen namen, znanje o tem, kaj želite, in goreča želja, da to dosežete. Napoleon Hill Preden orišete prvo

VPRAŠALNIK 1 »Odnos učiteljev do projektnih aktivnosti« Spoštovane kolegice in kolegi, odgovorite na vprašanja v vprašalniku 1. Kaj razumete pod projektnimi aktivnostmi? 2. Kakšne so po vašem mnenju možnosti?

TMT ZA PROCES S CILJI Naslednja tehnika je uporaba TMT za reševanje notranjih konfliktov, ki jih imate glede svojega cilja. Najboljši način za razjasnitev vaših notranjih konfliktov

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 "Bogorodskaya" Učinkovitost domačih nalog Problem domačih nalog učencev skrbi učitelje in starše. Domača naloga je stara težava, ki zahteva

"Career Anchors" Shane Navodila: Na obrazcu označite, kako pomembna je za vas posamezna izjava? Popolnoma nepomembno Izjemno pomembno 1 Gradite svojo kariero v določenem znanstvenem

VREDNOST Ne glede na to, ali delate v vladi, podjetju ali vladi, se vaše poklicne možnosti močno povečajo, če imate višjo diplomo.

SLOG ODLOČANJA 28. oktober 2015 SODBA HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. KONČNI REZULTATI To poročilo ocenjuje vaš način razmišljanja in odločanja.

Pogovor z zdravnikom Vaša zdravstvena ekipa bo sodelovala z vami, da vam bo pomagala pri soočanju z rakom. Vsak od teh ljudi ima

Določitev potreb organizacije po usposabljanju na celovit način sinonimi komizma V tem primeru lahko izveste več o tej temi

Ta knjiga je posvečena mojim prijateljem in kolegom v Društvu za preučevanje organizacijskega vedenja, ki so z raziskovanjem in poučevanjem močno izboljšali sposobnost študentov za razumevanje in uporabo

NAVODILA ZA OCENJEVANJE IN RAZVOJ VODENJA UČENCEV Izvleček iz odredbe Ministrstva za šolstvo 1090 z dne 29. decembra 2016 POGLAVJE II. POSTOPEK ZA IZVAJANJE NAVODIL 1. člen Obveščanje učencev in staršev

Priročnik za voditelja predavanj po izobraževanju Vsebina 2 Nagovor voditelja predavanj po usposabljanju 3 PROGRAM POUČENJ 4 Lekcija 1 “Jaz in moja stranka” (mini predavanje, diskusija) 5 Lekcija

1. poglavje Splošne opombe o delu vodje To poglavje je uvod, vendar ne v to knjigo, temveč v glavno delo vodje. torej. "Glavno" delo direktorja podjetja (ali vodje oddelka

Model pristojnosti državnih javnih uslužbencev specializiranih izvršnih organov državne oblasti Murmanske regije in zaposlenih v specializiranih organizacijah za privabljanje naložb

Vaša zasebnost je za nas zelo pomembna. Želimo, da bi bila vaša izkušnja na internetu kar se da prijetna in uporabna ter da bi se počutili prijetno pri uporabi širokega nabora informacij, orodij in priložnosti, ki jih internet ponuja. Osebni podatki članov, zbrani ob registraciji (ali kadar koli drugje), se v prvi vrsti uporabljajo za pripravo izdelkov ali storitev za izpolnjevanje vaših potreb. Vaši podatki ne bodo posredovani ali prodani tretjim osebam. Lahko pa delno razkrijemo osebne podatke v posebnih primerih, opisanih v "Soglasju za poštni seznam"

Za kakšen namen se ti podatki zbirajo?

Vaše ime se uporablja za osebni nagovor, vaš e-poštni naslov pa za pošiljanje novic, novic o seminarjih, uporabnih materialov in komercialnih ponudb. Kadar koli se lahko odjavite od prejemanja e-poštnih sporočil in odstranite svoje kontaktne podatke iz baze podatkov, tako da kliknete povezavo za odjavo, ki je v vsakem e-poštnem sporočilu.

Kako se ti podatki uporabljajo?

Spletno mesto uporablja piškotke in podatke o obiskovalcih iz Google Analytics. Z uporabo teh podatkov se zbirajo informacije o dejanjih obiskovalcev na spletnem mestu z namenom izboljšanja njegove vsebine, izboljšanja funkcionalnosti spletnega mesta in posledično ustvarjanja visokokakovostnih vsebin in storitev za obiskovalce. Nastavitve brskalnika lahko kadar koli spremenite tako, da brskalnik blokira vse piškotke ali vas opozori, ko so piškotki poslani. Upoštevajte, da nekatere funkcije in storitve morda ne bodo delovale pravilno.

Kako so ti podatki zaščiteni?

Za zaščito vaših osebnih podatkov uporabljamo različne administrativne, vodstvene in tehnične varnostne ukrepe. Naše podjetje se drži različnih mednarodnih standardov nadzora, namenjenih ravnanju z osebnimi podatki, ki vključujejo določene nadzore za zaščito informacij, zbranih na internetu. Naši zaposleni so usposobljeni za razumevanje in upoštevanje teh kontrol ter so seznanjeni z našim obvestilom o zasebnosti, politikami in smernicami. Kljub temu, da si prizadevamo za zaščito vaših osebnih podatkov, morate tudi vi sprejeti ukrepe za njihovo zaščito. Močno priporočamo, da med brskanjem po internetu upoštevate vse možne varnostne ukrepe. Storitve in spletna mesta, ki jih upravljamo, vključujejo ukrepe za zaščito pred uhajanjem, nepooblaščeno uporabo in spreminjanjem informacij pod našim nadzorom. Čeprav se trudimo zagotoviti celovitost in varnost našega omrežja in sistemov, ne moremo zagotoviti, da bodo naši varnostni ukrepi hekerjem tretjih oseb preprečili nezakonit dostop do teh informacij.

Če se ta pravilnik o zasebnosti spremeni, boste o teh spremembah lahko prebrali na tej strani ali v posebnih primerih prejeli obvestilo po e-pošti.